【毕业学位论文】（Word原稿）大规模定制下企业流程型组织的运作模式-以海尔集团为例-工商管理学

摘 要 I 摘 要 从 20 世纪 50 年代起，随着社会的发展和经济社会物质财富的不断积聚，卖方市场逐渐被买方市场取代，同时，人们对产品和服务的需求越来越多样化和个性化，企业界开始认识到满足市场定制化需求的重要性。但是，定制化通常与高成本联系在一起，与大规模生产的低成本相比，并不能形成太大的优势。在进行多样化、定制化产品生产的同时实现大规模生产的成本和速度，将成为企业在新 一轮市场竞争中成功的关键。这种情况下，美国未来学家 未来的冲击一书中提出了大规模定制的概念。 释说大规模定制解决了长期以来“定制化”和“大规模”的矛盾。 20 世纪 70年代以来，大规模定制的思想在实业界和理论界开花结果，并显示出它强大的生命力。组织结构与竞争战略是形式与功能的关系，竞争战略的改变必然要求企业组织结构的变革，传统的科层式组织结构在新的竞争形式下被逐步淘汰。建立什么样的组织结构，以支持大规模定制战略的实施，这是本文要探讨的主要问题。 本文主体分为三部分：第一部分对大规模定制的概念进行了理论综述，在此基础上论述了实行大规模定制的现实意义及大规模定制企业实现经济效益的途径，从而进一步总结出适用 于大规模定制的企业组织模式；第二部分对当前的组织理论及基本组织结构予以简单的评析，得出了在大规模定制环境下传统组织结构的局限性，并提出了当前组织结构的发展趋势网络化组织结构；第三部分，从大规模定制建立组织结构的原则出发，分析了大规模定制企业建立组织结构的必要性，论述了动态联盟及企业集团组织的网络化结构形式及在网络化结构下的运作模式。本文的创新之处在（ 1）把大规模定 制与动态联盟的网络化结构结合在一起，并详细地阐述了动态联盟组织实施大规模定制的运作模式。（ 2）把大规模定制与企业集团的网络化结构结合在一起，并以海 尔集团为例，提出企业集团组织结构在网络化的基础上实行流程再造的过程，及实行大规模定制的具体运作模式。 本文在分析和论述过程中充分运用了对比法和图示法。如，将大规模定制摘 要 大规模生产进行对比，将各类组织结构的基本模型及特征、适用条件进行对比等。在对各种组织结构进行介绍时多处运用了图示法。这两种方法的运用，使文章的推理更加清晰。 关键词：大规模定制，组织结构，网络组织 of of of of by of of 0th of to of of is to To in is to in a of of in a of 0th in of of so of of of be n to is in is is of on to to of is of V of a of is of up is of of up of in is as (1) of of in (2) of of on of of is in of of of of of in 录 V 目 录 引 言 . 1 . 3 规模定制概念的产生和发展 . 3 业实行大规模定制的现实意义 . 4 足了市场多样化和个性化的需求 . 5 应了企业争取市场份额的需要 . 5 足了市场对低成本、高质量、定制化产品的需求 . 5 应了产品开发周期和生命周期的需要 . 6 规模定制的企业经营运作 . 6 规模定制企业经济性的 实现 . 8 规模定制企业规 模经济性的 实现 . 9 规模定制企业 范围经济性的 实现 . 10 . 12 织结构理论的简单回顾 . 12 业组织结构的介绍与评析 . 14 能式组织的适应环境分析 . 14 业部制组织的适应环境分析 . 15 阵制组织的适应环境分析 . 17 络化组织结构：一种发展趋势 . 18 响组织结构设计的因素 . 20 代组织竞争环境的变化 . 21 态竞争转向动态竞争 . 21 品导向转向客户导向 . 22 目 录 单一价格竞争转向多因 素的综合竞争 . 22 业经营和管理中的信息技术应用 . 23 识型员工地位不断强化 . 23 规模定制下传统企业组织结 构的局限性 . 24 以适应环境的变化 . 24 级结构阻碍信息沟通 . 24 乏顾客服务意识，组织效率低下 . 25 息技术未得到充分利用 . 25 外界环境缺乏合作 . 26 制员工工作积极性和创造性 . 26 . 28 规模定制下动态联盟的组织结构设计 . 30 态联盟的基本框架 . 31 态联盟组建的要件 . 32 态联盟的运作模式 . 33 规模定制下企业集团的组织结构设计 . 35 业集团的基本框架 . 35 规模定制下流程型组织的运作模式 :以海尔集团为例 . 37 . 44 参 考 文 献 . 45 后 记 . 48 引 言 1 引 言 19 世纪末期，作为工业革命的直接结果，机器生产全面代替了手工生产，其给管理领域带来的革命性进步就是大规模生产时代的来临。大规模生产模式起始于 19 世纪中后期， 20 世纪初期在福特和他的工程师们的手中开花结果，继而在全 世界得到广泛传播。它以流水线生产、低成本的生产目标、规模经济、高度专业化分工和产品标准化、强调工作效率以及科层的组织结构等原则，几乎统领了一个世纪的工商企业界的竞争。但是， 20 世纪 60 年代以来，经济全球化、一体化逐渐形成，信息技术被普遍采用，社会物质财富随着科技、经济的迅猛发展而高速度地积累，其中一个最直接的结果就是，人们不再满足于被动地接受卖方市场单一产品的供给，而提出了对多样化、个性化产品的需求。供应方数量的增加，以及社会物质财富的膨胀，使得市场竞争由对卖方市场转到对买方市场的角逐。丰田汽车公司以多样化 、小批量的汽车产品彻底打败福特公司汽车产品的大规模市场投放，预示着一轮新的市场竞争时代的到来，在这个新的竞争时代，大规模生产模式就像其最初发展时手工生产模式一样，被一种更有效的竞争模式所取代，这就是大规模定制竞争范式。 大规模定制模式萌芽于 20 世纪 60 年代， 20 世纪末期得到理论界深入的研究和实业界愈来愈广泛的采用。它以大规模生产的成本和速度，向人们提供多样化、个性化的产品和服务。大规模定制的竞争优势已经被实践证明，可以预见，大规模定制必将如 20 世纪的大规模生产一样，成为 21 世纪的企业竞争的领导范式。 “形式 与功能是一个整体，一枚硬币的两面。要想增强功能，必须有合适的形式，如果没有则需要创造一个。”这是引自一位生物学家的语录，他的看法不仅适用于生物学，也适用于经济组织。组织的“功能”，也就是它要做的事情，受约束于它的战略。组织的“形式”，也就是它的结构，必须能够帮助组织实现它的战略。因此，组织所采取的竞争战略决定着组织结构建立的方式，反过来，组织结构必须能够支持组织战略的实现。 与大规模生产的竞争环境及其运作模式相对应的是源于亚当 于泰勒的科学管理、一直延续至今的科层式组织结构。科层式组织结构的 典型特点是严格的等级制度以及高度专业化的部门划分，这符合大规模生产基于大规模定制的企业组织结构研究 2 标准化、单一化产品生产的要求。在对产品需求多样化、个性化的大规模定制时代，科层组织结构必然显示出它的局限性和弊端，大规模定制企业必须寻求并建立一种扁平化、敏捷性及网络化的组织结构来支持大规模定制战略的实行。这也是本文要探讨和解决的问题所在。 3 规模定制概念的产生和发展 20 世纪 70 年代，美国著名未来学家 他的名著 未来的冲击）中首次提出大规模定制的思想 ，而后伴 随着在实践上的运用和发展，理论学界不断对大规模定制进行探讨和完善，以下是几种具有代表性意义的观点： 首先是 认为大规模定制模式克服了部分 (定制 )和整体(大规模 )只能取其一的矛盾，同时获得过去不可兼得的定制和大规模。大规模定制蕴涵的哲理是应该接受定制和大规模这对矛盾的共存，而不是企图消除这对矛盾，但在大批量生产模式下，这是不可能的。 其次是 认为大规模定制是一种驱动产品和服务的生产与递送的信息技术，这些产品和服务是在大批量生产的范围内有效满足个性化的客户 需求。它是一个整体的概念，强调产品的开发、制造和递送的所有方面以及组织的管理结构。 揭开全球性广泛、深入地研究和实践大规模定制生产模式及其相关技术的序幕的是 他在其名著大规模定制：企业竞争的新前沿中通过大量的事例诠释和论证了大规模定制的生产模式。它指出大规模定制是指在大规模的基础上生产和销售定制产品并提供相应的服务，它是制造业和服务业的新范式，是透视企业竞争的新方法，它将识别并实现个性化客户的需求作为重点，同时不放弃效率、效力和低成本。 认为大 规模定制是以接近大批量生产的效率生产商品和服务以满足个性化的客户需求，它可以获得更高的利润边际，因此更具有竞争优势，通过增加现代制造系统的柔性、可编程计算能力和通讯技术，中低生产规模的企业可以通过实施大规模定制取得超越竞争对手的优势。 综上所述笔者从三个层面上理解大规模定制。首先，它是一种生产和管理的范式。范式是得到公众认可的典型模式，它建立了一个信息框架和人们用以基于大规模定制的企业组织结构研究 4 观察世界的原则集 。大规模定制范式把企业界和消费群体带入到规模生产效益和个性化需求同时被满足的经济时代；其次，大规模定制是一种竞争战略，它以大 规模生产的成本和速度生产和提供定制化的产品和服务，通过一些适应于新时期市场竞争特点的指导思想和生产、管理的原则，帮助企业实现经营目标并在竞争中获胜；最后，大规模定制是一种方法和技术，通过开发和利用现代化的制造柔性技术，借助于计算机辅助功能和信息技术及敏捷的组织结构，支持企业满足客户对价格低廉、个性化、定制化产品和服务的需求。 业实行大规模定制的现实意义 美国乔治 出的 20012030 年 85 项重要技术中，大规模定制被认为是 21 世纪的主流生产方式 。这项结论 的得出取决于对实践的总结和研究。自从 20 世纪 50 年代以来，大规模定制模式被企业界广泛地采用，成为在市场竞争中取胜的一把利器。如：戴尔公司 将“直销模式”作为自己的法宝之一，取消中间商，直接与客户接触，按照客户的要求设计、生产、组装定制化的产品。大规模定制的生产模式使戴尔于 1998 年超过 司，成为全球个人电脑的第二大供应商；海尔集团在大规模定制方面也取得了巨大的成功。海尔以“三个零”做支持，即与客户零距离、产品零库存及零营运资本，以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运转，完全实现了按客户定单生产产品和提 供服务。并且由于实行的是大规模化的定制，范围经济性使得产品的成本更低，提供的服务速度也更快。这使得海尔在国际市场上取得极大的竞争优势；松下电器公司利用大规模定制的模式，在电冰箱生产方面只生产冰箱的主体部分，而由顾客选择冰箱的式样、色彩、门把手等，从而获得市场的认可和较强的市场竞争力；德国大众公司生产的汽车种类占有欧洲市场汽车种类的一半，产品种类繁多并没有增加它的成本和供应的速度，原因在于大众公司采取大规模定制的生产方式，在许多零部件的设计上，只对标准件进行不同的装饰或修改加工，在标准化零部件的基础上迅速生产 不同样式的车型，减少成本、提高速度，增强客户满意度。 大规模定制模式之所以得到越来越多的企业和公司的认可及实践，5 大规模定制适应了新的市场竞争形式。它给企业的带来的现实意义如下： 足了市场多样化和个性化的需求 一方面，随着社会物质财富的积聚，供应商阵营不断扩大，卖方市场转为买方市场，激烈的行业竞争为消费者提供了选择的空间。另一方面，市场全球化给跨国公司带来前所未有的机遇的同时，也使它们必须面对各个国家不同的市场和不同需求的消费者。不同的国家有不同的国家标准、消费水平、习惯和文化背景，制造商只 有充分了解并且提供不同需求和要求的产品和服务，才能在全球化市场中赢得市场份额和客户。此外，贫富差距不断拉大，消费水平差距明显，客户需求呈现层次化，其中一个重要体现就是，某一类特定商品的购买冲击力不再集中，消费热点难以形成或形成后难以持久，转移加快，因此多样化、个性化产品需求蓬勃发展。大规模定制模式采用定制化生产能够满足市场的这种多样化、定制化的需求。 应了企业争取市场份额的需要 需求的多元化和个性化使以往统一稳定的大市场逐渐变成许多不同层次和不同区段的细分市场，市场呈现总额在逐渐增长但每个细分市 场在不断缩小的趋势。企业要在竞争中取胜，就要在满足个性化市场需求的同时，尽量占取更多的细分市场，这就使得企业陷入了专注于细小市场和扩大总市场份额的矛盾中，但是由于各个细分市场之间存在着内在联系和许多相似的需求，因此，找到这些联系和相似需求，同时发现每个细分市场的特殊性和个性化的需求，这对企业在定制化基础上实现规模化提出了要求，也成为现代企业赢得市场竞争的关键。 足了市场对低成本、高质量、定制化产品的需求 不断细分的市场竞争环境使大批量生产企业陷入了低成本和小批量的困境，既能以小批量甚至单件生产又 能保持较低成本是企业取得竞争的关键，它基于大规模定制的企业组织结构研究 6 要求企业在不增加固定成本的前提下提供定制化产品，从而在满足各个细分市场需求的同时保持高的生产总量。新的竞争形式下，企业赢得市场所需要的产品和服务的高质量不再是废品率和故障率等统计概念，不再仅是“遵循标准”或“消除误差”，而是意味着生产正确的产品，在正确的时间、正确的地点递送到客户手中，从而满足客户的期望需求和潜在需求。大规模定制将定制与规模性有效结合，解决了市场对产品低成本、高质量及定制化的需求。 应了产品开发周期和生命周期的需要 多样化的客户需求和多元化的 市场需要大量不同的产品来满足，要求企业开发多品种的产品；同时，个性化需求和细分市场很不稳定，不断变化，企业只有不断地以更快的速度开发出满足客户需求的产品才能获得成功。市场的需求要求企业的产品开发周期和生命周期缩短。大规模定制模式下企业采用新产品技术和过程技术，使得企业高效快速地制造产品成为可能。 规模定制的企业经营运作 实践中，并不是任何一个实行大规模定制模式的企业都取得了成功。这些企业失败的原因有多种，也许是企业理念的偏差，也许是生产技术的落后，也许是经营管理不当等等。在这里，我们简单地分析一下大 规模定制的企业经营运作所需要遵循的基本原则： (1)以满足客户订单为中心，面向订单的制造方式 大规模定制要求企业具有迅速发现和准确捕捉细分市场中个性化客户需求的能力，采用面向订单的制造方式，以定制化的产品和服务快速响应和满足客户个性化的需求，从而减少甚至消除库存，加快资金周转速度。 (2)实现多样化和低成本的良性运作 大规模定制要求企业既要注重产品和服务的多样化，又要保持较低成本。多样化的目的是使产品和服务能够满足更多客户的个性化需求，覆盖更多的细分市场；而低成本带来的低价格能够使更多的客户买得起这些定制产 7 务，从而扩大销量，使企业进入以更低的成本为更多的客户提供定制化产品和服务的良性循环。 (3)信息技术与网络技术的有效应用 在大规模定制模式下，企业需要迅速而准确地获取多样化客户需求，并且需要各个部门之间以及与企业外的合作伙伴，如供应商、销售商和第三方物流等协同进行产品生产和递送，实现对客户需求的快速响应，而企业的各个部门之间、企业与客户和合作伙伴之间准确、及时的信息传递和共享是实现客户需求信息获取和快速响应的基础。信息技术与网络技术（特别是互联网技术）的应用将有助于高效率和高质量地收集、处理和传递市场 信息、客户信息、营销信息、产品信息、生产信息、物流信息和服务信息等，支持企业及其合作伙伴实现并行产品设计与生产以及供应链同步，从而实现对客户需求的快速响应。 (4)大量具有技能和知识的工人的雇用 大规模定制模式下，企业生产的产品品种繁多而且经常变化，大批量生产模式下只是机械地完成某个产品的某一生产工序或某一装配动作的工人不能适应这种变化，而频繁更换完成不同动作的工人会大大增加企业的人工成本并使效率降低。因此，大规模定制需要具备多种技能和适应多种工作的“多面手”工人。这些工人能够完成多种产品生和装配中多种工作 ，可以自觉适应产品品种的不断变化。通过学习，还能够掌握更多的技能，适应更多的产品和工作，成为知识型工人。 (5)供应链集成和业务流程的整合 大规模定制是通过部门之间和企业之间的协同工作以快速响应客户的需求，不仅需要制造商和供应商之间在物料需求和供应上的集成，并将其向供应链下游扩展，形成从供应商到制造商再到销售商甚至最终客户的整个物流渠道的纵向集成，而且还需要营销、产品开发、生产、物流、供应、财务和人力资源等的横向集成，以及整个供应链合作伙伴各相关业务过程和部门的综合集成。这样才能使整个供应链形成一个以客户 为中心有机整体，低成本、高效率和高质量地满足个性化的客户需求。 基于大规模定制的企业组织结构研究 8 规模定制企业经济性的 实现 表 1大规模定制模式与大规模生产模式的对比 大批量生产模式 大规模定制模式 焦 点 通过稳定性和控制 取得高效率 通过柔性和快速响应来 实现多样化和定制化 目 标 以几乎人人都能买 得起的低价格开发、 生产、销售、交付 产品和服务 开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样性和定制化，几乎人人都能买到自己想要的产品 关 键 特 征 稳定、同一的需求 统一的大市场 低成本、质量稳定、标 准化的产品和服务 长的产品开发周期 长的产品生命周期 多样化和个性化的需求 多元化的细分市场 低成本、高质量、定制 化的产品和服务 短的产品开发周期 短的产品生命周期 基 本 原 则 以工作效率为中心 注重低成本和低价格 规模经济 标准化的产品和可互 换的零件 流水线 专业化程度 分层的组织机构和专 业管理人员 纵向集成 以满足客户订单为中心 多样化和低成本并重 范围经济 产品族和产品平台 柔性制造和计算机集成制造 具有技能和知识的工人 扁平的组织机构和授权管理 横向集成和综合集成 信息技术与网络技术的应用 9 经济效益是企业存在与发展的源动力，不管企业的使命是什么，采取何种战略，利润最大化是企业追求的目标。在大规模生产模式下，企业通过批量采购、批量加工制造、批量营销及批量物流配送，以生产标准化产品为前提，主要靠生产过程的规模经济性实现企业的经营收益。而在大规模定制模式下，企业需要向客户提供多样化、定制化的产品，企业不再具备获取传统意义上的规模经济所需要的运营条件和过程 (如表 1 1 所示大规模定制模式与大规模生产模式的对比 )，本文认为，大规模定制企业主要通过生产经营的规模经济性和范围 经济性来实现企业经营的经济效益。 规模定制企业规 模经济性的 实现 大规模生产模式下，市场需求单一，数量大。企业只要大量生产标准化产品就可以满足不同客户的需求，因此，规模经济性比较容易获得。大规模定制模式下，人们不再接受标准化、统一的产品，企业向市场提供的是多样化、定制化的产品，这种情况下，企业获得规模经济性有两种途径：一是单点规模经济性。当某一单一市场对某种特殊产品的需求达到一定数量时，相对于专门生产这类产品的、固定投入较少的中小型企业而言就实现了大规模基础上的定制化；二是多点规模经济性，单一市场 的单一产品需求对大型企业不能形成大批量生产的效应，但是大型企业可以在更多的细分市场中搜集需求信息，同时满足多个市场对某一类产品的需要，形成规模性的生产。 (1)单一市场个性化需求的单点规模经济性 由中小企业组合而成的企业集群形式进行大规模定制生产和服务时，其中的小企业适合小批量采购和生产，也就是说，一些多样化和个性化的产品和服务的需求的数量相对于大企业是一种小批量生产和服务的提供，但相对于小企业而言，却具有规模经济的意义。如，一家中型的制鞋厂实行的定制化经营。由于鞋厂的规模小，其固定投入较少，盈利受定制产品 数量的限制不大。如果市场上对某种特殊鞋的需求是 100 双，这一数量给企业带来的消费收入无以填补大型鞋厂的固定投入，但对中等规模的鞋厂就是一种大规模程度上的定制，企业在实现定制化赢得客户的同时同样可以获得规模经济的效应。 基于大规模定制的企业组织结构研究 10 (2)统一生产、全球营销的多点规模经济性 基于全球化经营的大型集团公司在进行大规模定制生产时，充分利用现代化的通讯信息技术和研发、制造技术，在全球范围内收集市场需求的定制化信息，然后进行统一的加工生产，最后再在全球范围内进行物流配送，从而实现生产和销售的规模经济性。如，宝洁公司根据消费群体不 同，生产具有不同功能不同品牌的洗发护发产品。首先利用集团公司在全球的营销网络获取消费者定制化需求信息，一种特殊产品可能在世界多个地方都有需求，每一个地方的需求量都被集中在宝洁的统一生产过程中，个性化的需求由大批量的生产实现，再运用在全球范围内的物流配送系统，进行全球分销。大规模定制经营使集团公司赢得市场的同时提高了公司竞争力。 规模定制企业 范围经济性的 实现 当企业同时经营若干不同但又相关的产品时，可能产生若干经济效益的改善，或者是在企业增加相关产品种类时会导致的企业资源的节约，这些都产生了范围经 济性。范围经济性产生的原因在于企业具有的不完全可分性的生产要素，它们能够产生功能的多重性、经济价值的多重性、组装性能的多重性，以及厂商的无形资产在扩大的品种范围上的重复使用性等。 大规模定制企业的范围经济性主要体现在生产制造领域通过在不同的产品和服务中反复使用同一构件或过程，标准化零部件按多种方式进行组合形成最终产品，从而获得范围经济性。具体的运作模式是： (1)利用产品族和产品平台生产最终产品 在大规模定制模式下，产品设计由过去面向单一产品改变为面向产品族，即在一个共同产品平台上全面规划和开发产品族中的一 系列产品，这些最终产品一般由模块化构件配置而成，用同一种构件创造不同的产品，从而节约成本，增加了收益。这是大规模定制企业获取范围经济性的重要途径。 (2)采用柔性制造和计算机集成制造技术 为了适应制造多样化产品的需要，大规模定制企业的制造系统具有柔性，即能够应用同一种 (或一组 )11 的所有产品。数控机床、工业机器人和柔性制造系统等通过软件编程来控制零部件制造，大大增加了制造的柔性。在预先确定的多品种范围内，制造零部件不会增加额外费用，从而建立起可以按需要快速响应变化的制造 系统。计算机辅助设计允许进行变型设计，甚至快速完成一个全新的设计，并可以从设计定义中自动产生制造要求。计算机集成制造将计算机辅助设计、计算机控制的制造系统、企业资源计划系统等单项自动化系统连接起来，成为一个快速、敏捷、柔性且产量高成本低的集成系统。这些制造技术可以同时产生规模经济和范围经济。随着制造的产品总量的提高，总的作业规模增大，单位成本将随之下降。 通过以上分析，本文认为有两种组织模式最适合实行大规模定制战略：一类是供应链集成的中小型企业动态联盟；一类是全球化经营的企业集团。 1 托夫勒：未来的冲击，中国对外翻译出版公司， 1985 年版， 229。 , 987,5 但斌等：大规模定制 打造 21 世纪企业核心竞争力，科学出版社， 2004 年版， 7。 派恩：大规模定制 企业竞争的新前沿，中国人民大学出版社， 2000 年版， 1。 同注 3 同注 4 邵晓峰，黄培请，季建华：“大规模定制生产模式的研究”，工业工程与管理， 2001 年 6 月第 2 期。 但斌等：大规模定制 打造 21 世纪企业核心竞争力，科学出版社， 2004 年版，第 10 页。 基于大规模定制的企业组织结构研究 12 织结构理论的简单回顾 企业 组织理论主要经历了古典组织理论、新古典组织理论以及现代组织理论。下面就对组织理论的发展历程作以简单的阐述。 从 20 世纪初到 50 年代后期，在组织结构理论领域中，占主导地位的是“古典组织结构理论” 。它认为，所有组织都共同拥有一种最好的结构模式，即通过一种层级制的高度正式安排，组织活动由统一规定的事无巨细的计划和制度来支配。这一理论的代表人物是泰勒、法约尔和韦伯。 泰罗的科学管理理论包括了组织理论的早期萌芽，其组织理论思 想主要有：设置部门，实行职能制和实行例外原则。 法约尔提出了直线 职能制的组织模式，设计了“法约尔跳板”。韦伯则提出了所谓理想的行政组织体系理论。古典组织结构理论用科学和理性的准确性、严格性和普遍性来解释组织结构的变化原因，理论的重点放在对组织管理的基本原则的概括和分析上。 20 世纪 30 年代出现的行为科学理论，也就是新古典组织理论，对古典管理理论提出了挑战，它以人的行为为中心，主张通过沟通和共同影响来促进普通员工参与组织的管理，它的组织结构理论可以称为“人际关系组织结构理论” 。其主要代表人物是梅奥和巴纳德。 梅奥区分了正式组织和非正式组织。巴纳德在此基础上发展了社会系统学派组织结构理论，他认为社会的各级组织都是一个协作的系统，即由相互进行协作的个人组成的系统，这些协作系统是正式组织。同时巴纳德还就非正式组织的重要作用提出了看法。人际关系组织结构理论用情感和人的行为来解释组织结构变化的原因，但它并未从根本上动摇古典管理理论的主流地位。 到 60 年代初，系统学派和权变学派的组织结构理论开始出现，其代表人物有钱德勒、卡斯特和罗森茨韦克等人。他们主张用系统和权变的观点来考察组织结构，把组织看作是一个开放的、动态的社会技术 系统，认为管理者必须根据情况的变化不断对组织结构进行调整，13 设计。对这一理论我们可称之为“结构权变理论” 。结构权变理论逐渐取代古典组织结构理论，而成为主流，并成为组织结构领域的一个统一理论 范式。结构权变理论用管理者对各种影响组织结构的权变因素的主观选择来解释组织结构变化的原因，管理者是组织结构变革的主导力量。在管理者的主导下，外部环境、发展战略、工艺技术、企业规模等权变因素对企业的组织结构发挥影响作用，其中发展战略是最重要的权变因素。 自 20 世纪 70 年代中期以来，组织结构理论又 取得新的长足发展。汉南、弗里德曼等人提出了总体生态理论，迈耶尔、罗万、斯科特等人提出了制度组织理论，帕弗尔和沙兰西克提出了资源依赖理论，这三个理论范式的一个共同观点认为，组织环境是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革。因此这三个理论可统称为“环境决定组织理论” 。在 20 世纪 80年代，巴尼和大内出版了组织经济学：理解和研究组织的一种新的 范式，明确提出了组织经济学的概念，分析了经济学对组织理论的贡献。经济学对组织 理论的贡献主要包括以下两方面。一是詹森和麦克林的代理理论。代理理论认为，代理 关系存在于“所有组织中和所有合作活动中 在企业的每一个管理层次上” 。而由于信息不对称又会产生信息租金，信息租金对企业组织结构具有重要影响，它对管理层级制中的层次多少及侵权结构具体形式都有着关键性的作用。另一是莱宾斯坦提出的 X 低效率理论， X 低效率是指由科层制引起的低效率。在一个组织中， X 低效率是不可避免的，人们能够做到的是设计和改善组织结构来养活效率的损失 。还有一个就是以科斯、诺斯、张五常、威廉姆森等人为代表的新制度经济学派 ，它们用制度理论和交易费用理论对组织结构进行了研究。在新制度经济学理论看来，企业 是一组权利交割的集合，企业内部的组织结构则是一种制度框架或称制度安排，它是规范企业内部资源配置和权利交割的游戏规则 。威廉姆森根据钱德勒的考证，还将企业内部科层制结构分为 U 型、 H 型和 M 型三种基本结构 。新制度经济学用制度理论和交易费用理论对组织结构做出的研究成果，是组织结构理论的一大突破，它认为组织结构是一种制度安排，组织结构的变迁则是在为降低交易费用这一动因下企业组织制度演变的结果。 基于大规模定制的企业组织结构研究 14 业组织结构的介绍与评析 能式组织的适应环境分析 职能型组织结构最早在古典组织理论的代表弗雷德 泰罗的 科学管理思想中体现出来。泰罗诊断，随着社会的进步和企业的发展，企业的内外环境发生了很大的变化，表现在企业规模扩大，社会产品开始丰富，企业之间出现竞争，企业出现经营风险和财务风险。在这种情况下，没有一个管理者或上司能够仅凭自己便拥有了必要的专门知识来指导他的全部下级。此时，职能制结构应运而生。它首先要求业主从生产者行列中退出，只从事企业的决策和日常管理工作。之后，业主放弃对事务性工作的直接管理，在企业内部出现了专门从事某一方面管理工作的职能人员和部门。 图 2 职能式组织结构 如图 2 1 所示，职能型组织结构的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。其优点在于：能够高效地进行标准化活动操作。把同类专家配置在同一个职能性部门，能够实现规模经济；对中低层管理人员的要求低，可以节约管理成本；规章制度在组织中高度渗透，使管理人员处理问题比较容易；实行标准化操作和高度正规化经营使决策集权化 。其缺点在于：工作专门化导致各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上；任何工作和问题的处理都财 务 制 造 研 发 总经理 15 要遵守规则，没有变通的余地，因此只有当问题解决方法已有程序性规定时，其效力才能发挥出来；对外界变革的反应速度太慢和压抑职工工作的积极性和创造性等等 。 因此，在当外界环境稳定，技术相对例行，而又不需要太多的跨职能部门间的依存时，职能型的组织结构是最有效的。运用这种组织结构的企业，其组织的目标在于内部效率和技术专门化，规模从小型到中型。这种组织并不需要太多的横向协调，稳定的环境、例行的技术、内 部的效率和较小的规模意味着公司可以主要通过纵向层级来实现控制和协调。 业部制组织的适应环境分析 上世纪 20 年代开始，企业竞争环境发生了变化：（ 1）企业的规模急剧扩大，多层次的金字塔型组织结构使大型企业像巨型恐龙一样笨拙。（ 2）横向一体化和纵向一体化同时得到发展，一个公司同时生产多种产品、提供多种服务，在多个国家或者地区销售。（ 3）市场竞争的激烈程度有增无减。 鉴于企业的高层决策远离企业外部的消费者和内部的生产现场，不能适应企业发展的要求