公司营销体系建设-华为

深圳市 营销体系发展研究 市场部 1 目录 1. 营销战略构想 2. 营销组织改善 3. 营销管理流程 4. 业务流程 5. 考核激励 6. 财务改善 7. 行动计划 1. 营销战略构想 业务领域 价值链分析 营销战略描述 关键成功要素 营销战略规划 3 业务领域 业务领域定位目前的业务定位家电微电脑控制器提供商，以产品主导，在未来应该转变为：智能家居系统集成商，以技术服务主导，提供系统的智能家居解决方案。 家电控制器研发制造 智能家居系统集成商 智能化为主体高科技集团公司 成功要点： 核心领先的技术 敏锐的技术判断和应用 迅速推出新产品 产品质量与操作性能 完善的产品线 客户关系 售后保障 成功要点： 单机智能控制技术成熟与稳定性 对客户需求的理解能力 特殊方案设计能力 项目资金支持 新产品线推广的资金投入 分类别的业务体系 成功要点： 产业价值链整合能力 项目资金资本化运作能力 技术领先和快捷服务能力 4 领先采用技术造就了和而泰的成功 但单纯依靠率先采用技术不可能长期领先 价值链分析 价值链分析虽然在业务领域上我们核心家电控制器，但其仍然是未来和而泰的根本，机电控制器也是智能家居网络系统的基础。家电控制器价值链可分析如下： 产品 方案 研发 产品化 生产 销售 物流运输 售后 降价 回款 周期 客户关系 回扣 产品化粗糙使优势尽失 和而泰未来战略：整体领先的技术研发和应用能力 产品化不完善导致售后服务量加大 任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优 和而泰未来营销战略：为客户创造技术价值领先 5 价值链分析 价值链分析（系统） 须发展综合能力，通过给客户提供技术增值服务来创造差异化，这种能力贯穿于价值链的各环节。 6 营销战略描述 和而泰营销战略营销战略描述要回答的是：和而泰在营销上要达成什么目标？关键的要素是什么？要确保组织目标实现在这些要素上要达成哪些目标？描述可以从以下六个方面展开： 财务指标 盈利能力居业内前列 增长规模与财务资源平衡一致 ， 保持合适的现金周转率 合理的应收款水平 ， 控制财务风险 营销目标 销售额成为本行业第一 ， 并逐步拉开与跟随者的差距 达成各主要产品线市场的相对均衡发展 强化和而泰品牌推广 ， 确立国内行业第一品牌的专业形象 逐步建立国际行业前列 ， 并形成集团化高科技公司 价值链 从家电控制器供应商向智能家居服务商转变 ， 并最终向多元化高科技集团公司转变 通过掌控价值链关键环节来确立和而泰的竞争地位 强化在产品化环节的能力 ， 使技术领先优势得以在价值链中传递 7 营销战略描述 业务方式 从客户关系主导的业务方式向技术价值主导的业务方式转变 从单纯提供产品向提供综合的技术增值服务转变 从国内客户群模式逐步向国际客户群模式转变 从 产品 产品不再单纯依靠技术主导 ， 通过技术 、 客户 、 竞争三者并重 ， 完善形成高 、 中 、 低端产品线 在迅速推出新产品之外 ， 培养迅速完善产品质量的能力 ， 重点加强稳定性和可操作性 为客户提供差异化产品和服务 人力资源 吸引并留住优秀业务骨干和高素质技术人才 确立价值评价和价值分配的公理 ， 将个人目标与组织目标协调起来 通过培训提高营销人员业务和技术素质 ， 以及团队协作能力 8 成功要素关键 成功关键要素综合考虑和而泰所处的行业、竞争现状、客户需求，以及和而泰自身的状况，以下八个方面是和而泰战略实现的关键成功要素。 选择有成长空间的市场 和而泰目前的业务领域接近过度竞争状态，而市场的成长性难以支撑竞争各方的市场要求，和而泰有必要考虑未来的业务范围，这对远期规划是最关键的。 领导对技术的敏锐洞察力 与所有 技术多变并在快速升级，和而泰必须保持目前的技术应用上的领导能力，否则将很难立足，但同时应加强产品化（软件生产）的能力。始终坚持“引领先导技术，把握核心技术，转化使用技术”为技术方针 形成系统有序的产品结构 和而泰的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地把新的技术应用到客户新产品开发上，推出市场能够接受的产品，并通过有力的技术推广把产品转化为收入。 售后服务的增值能力 由于本行业客户特点，售后服务非常重要，和而泰不仅要控制好服务的质量和持久性，更重要的是必须让售后服务成为企业的利润来源，否则对巨大的成本将不堪重负。 9 成功要素关键 形成规范、学习的组织 和而泰必须从崇拜英雄转移到重视团队，必须把丰富的个人经验转变为组织经验，建立起相互学习的信息平台（共享的经验、知识和资料档案等），提高组织运营效率。 吸引并留住要员型人才 和而泰以后的人员流动性会越来越高，这是 而泰要做的是留住创造了 80%价值的 20%人才， 试图留住所有人不仅很难，而且得不偿失 。 强有力的品牌推广 有必要系统研究和而泰在客户中的形象，通过强有力的品牌推广措施，改变客户的不良认识，提升和而泰专业的、正规的、开放的、与时俱进的品牌形象。 接入资本市场 高科技公司特点是技术投入很大，是资金需求量巨大，资金支持在未来的业务转型中是最关键的要素之一，和而泰如果上市成功，必将在业务转型和经营体制转型的竞争中迅速领先。 10 营销战略规划 营销战略规划为实现和而泰营销战略，近期的重点在组织功能完善与财务改善，中期的重点在品牌推广与组织流程再造，远期的重点在资本通道与价值链整合。 长期战略 中期策略 短期策略 在价值链的源头营造出自己的竞争优势 ， 不断增强掌控和支配整条价值链的能力 。同时完成从家电控制向智能家居系统的转型 。 5年左右 。 重点行动：打通资本通道 、 形成更广泛自主研发能力 、 战略联盟 、 整合供应链 。 必要向后端一体化延伸 。 （ 整机行业 ） 整合资源提高响应市场的能力和速度 ， 通过流程再造确立产销研的战略协同关系 ，转变目前以客户关系主导的业务方式为技术主导型业务方式；从 突出产品技术附加值 。 转变客户群体方向 ， 更加优良客户群体 ，将为和而泰带来利润 。 3年左右 。 重点行动：完善财务体系 、 组织流程再造 、 品牌推广 、 业务方式转型 。 以系统解决现金流问题为核心 ， 提高营销体系的整体效率 。 涉及两个层面 ， 即营销组织与流程改进 、 并让责任具体落实；系统研究现金流 ， 提高财务管理效率 。 1 重点行动：组织功能强化 、 责任落实 、 人员培训 、 财务效率与风险控制 。 2 营销组织改善 营销体系总体模式 营销组织框架 营销 组织职责 营销 组织关键岗位定义 12 营销体系总体模式 为更好做好大客户服务何支持，营销物流服务如下 营销中心、制造中心 物流运输 办事处（代理服务） 小客户 大客户 13 营销组织框架 建议的和而泰近期总体组织结构 :研发 、 产品化 、 营销的明确分工将有助于公司资源的逐步整合和效率的提高 ， 从而提升和而泰的竞争能力并最终实现股东价值的最大化 。 技术开发中心 产品化 营销 研发 行政部 财务部 项目管理中心 营销中心 总经理 产部 品管部 制造中心 工艺部 董事长 人力资源部 总经办 综合管理部 大家电销售 小家电销售 类家电销售 14 和而泰营销中心近期将要形成总体组织结构： 营销组织框架 营销三部 营销二部 营销一部 市场部 营销中心 驻外办事处 15 营销组织框架 客户 建议的营销中心近期业务模式的说明： 营销部 市场部 技术中心 售前 售中 售后 市场宣传支持 定单支持 客户服务支持 项目管理部 技术中心 项目管理 项目组技术导向型营销 技术推广支持 16 营销中心 作为公司的营销平台 ， 营销中心是自有品牌产品市场实现的强大载体 ， 确保销售收入和利润目标的实现 分析市场需求 ， 研究竞争者状况及策略 ， 制定营销策略和销售政策及具体实施计划 通过品牌宣传 、 市场推广与 高效的产品营销和服务活动 ， 持续提升 公司 品牌形象 逐步规范和完善分公司营销渠道 ， 锻炼和培育渠道能力 ， 形成强大的通路实现能力 ， 实现业务部门与销售平台的顺利衔接和运转 负责营销队伍的建设和组织管理 ， 不断降低营运成本 ， 改善运营效率 提供高质量 、 全方位 客户 服务 ， 探索新的客户服务模式 ， 逐步实现客户服务从服务中心向利润中心的转移 和而泰品牌和市场推广平台建设的责任者 根据公司发展战略 、 年度经营计划 /预算计划 ， 通过和分公司的沟通和互动 ， 制订品牌和市场推广的规划和年度计划 ， 协同营销平台实施品牌和市场推广活动 配合项目管理部进行大项目开发 ， 实行市场推广的业务指导和培训 通过市场调查反馈和关键业绩指标 ， 检验市场推广活动的有效性 ， 定期向营销总监提交市场推广分析报告 公司 产品广告设计与发布 、 网站运营与媒体联络 营销 组织职责 市场部 17 关键业绩指标 和而泰产品品牌形象提升 年度销售增长率 销售利润率 回款率 销售计划准确性 总部部门与公司满意度 技能与经验要求 对公司所处行业有深刻的认识，保持卓越前瞻性 具备极强的市场运作与谈判能力 极强的综合协调和推动能力，丰富的企管经验和出色的学习能力 良好的沟通能力与团队精神 使命与职责 负责本部全面经营管理活动 ， 确保和而泰品牌形象的建立和提升 ， 领导营销体系的建设与完善 ， 协调研发 、 产品化等部门与销售平台关系 ， 统筹管理营运过程 ， 实现公司确认的本部战略发展目标和年度关键业绩指标 主要工作 制定营销本部发展战略 、 年度经营计划 /预算计划和适时滚动修订并报总裁批准 审核和批准并分解本部年度经营计划 /预算计划的指标和年度销售任务 领导制定渠道发展战略 ， 审核渠道发展规划 协调与规范营销平台与其他支持配合部门的衔接流程 统筹营运管理 ， 关注运作效率的提高 营销业务潜在风险预防 ， 重大问题的快速反应和解决 重大客户关系维持与管理 核心经营人才的培养 营销 组织关键岗位定义 营销总监 18 营销 组织关键岗位定义 销售经理 关键业绩指标 发货准时率 发货准确率 客户档案完善程度 库存周转率 技能与经验要求 多年大型 对运作流程管理有深刻的理解 具备一定量化分析能力，具备成本敏感性 良好的沟通能力与团队精神 使命与职责 统筹公司营销运营管理全过程 ， 发挥集中管理优势 ， 致力于运作效率的 不断提升 ， 业务范围囊括销售计划管理 、 订单管理 、 物流管理 、 业绩统计 、 信用管理 、 回款管理等 主要工作 根据公司产品价格和利润控制标准 ， 协助制定和发布营销政策 ， 协助制定和分解 年度经营计划 /预算计划 ， 监控关键业绩指标的执行情况 协同相关部门 ， 按供应链管理方式规范订单处理 、 采购 、 库存管理 、 物流管理等关键运作流程 ， 完善订单响应功能 ， 提高运营系统运作效率 分析运营成本构成 ， 找出关键因素 ， 不断加以改进 ， 减低成本 发育和强化客户信用审计和合同管理功能 ， 从源头规避营销财务风险 加强回款管理 ， 培育专业化应收帐款回收队伍 强化营销系统的相关信息的收集 、 整理与销售预测 19 营销 组织关键岗位定义 市场部经理 关键业绩指标 广告效果 市场推广预算超支率 市场推广活动效果（销售总裁评估） 技术培训效果（受培训人员评估） 技能与经验要求 多年大型 具备很强的市场运做与组织能力 良好的沟通能力与团队精神 使命与职责 牵头组织企业文化战略 、 企业 企业品牌战略的制定和实施 ， 培育技术价值导向的市场推广队伍 ， 通过卓有成效的品牌和市场活动 ， 凸现技术技术引领市场的特征 主要工作 制订品牌和市场推广的规划和年度计划并 领导分公司制订相应的年 、 季 、 月度市场推广计划 ，协同总部和分公司营销平台实施市场和品牌推广活动 配合项目管理部进行大客户开发 ， 公司 产品广告设计与发布 、 网站运营 保持同新闻媒介 、 客户和主管部门的良好沟通与联系 通过市场调查反馈和关键业绩指标 ， 检验市场推广活动的有效性 ， 定期提交市场推广分析报告 3 营销管理流程 计划控制流程 订单管理流程 信息管理流程 21 计划控制流程销售目标的形成和分解 营销部经理 营销总监 销售工程师 董事会（总经理办公会） 下达年度销售指标 新客户 销售任务 销售工程师年度 销售任务 老客户年度 销售任务 形成产品年度 总体销售计划 批准产品年度总体销售计划 分解产品年度 总体销售计划 各产品销售 历史资料 销售工程师销售历史资料 销售工程师 年度销售任务 各产品 销售预测 销售工程师销售预测 销售工程师 22 订单管理流程 订单管理流程 订单管理是指从收到订单到货物送达全过程营运管理。 生产部 销部 物流 财务部 生产调试 库存 查询 质量检验 交付发运 订单审核 原材料出库 采购 资金支持 有 无 合格 不合格 订单 再确认 货物到达 供应商 销售工程师 23 信息管理流程 信息管理客户等信息是公司最宝贵的资源之一，公司信息数据库的建立和维护将主要由市场部牵头负责。建立完成的渠道信息数据库是客户信用、物流发货及销售统计、市场活动统计等诸多数据库的基础。 企业名称 企业性质 法人代表 企业地址 注册资金 营业范围 经销产品 公司电话 公司传真 电子邮件 联络人及联络方式 客户数据库结果示例 客户数据库 客户信用数据库 物流 /发货统计数据库 市场活动数据库 财务部 /营销部 营销部 市场部 办事处 项目管理部 5. 考核激励 改进的原则 关键业绩指标 工作管理 队伍培训 25 改进的原则 考核改进原则 *的人力资源管理功能较弱，难以进行系统的人力评价和考核， *需要的不是复杂的程序和方法，而建立关键的考核指标，体现出组织对员工行为的期望。 关键业绩指标 强化部门功能 保障组织目标实现 工作目标导向 确保流程与效率 人员积极性提高 组织公理：考核标准 26 改进的原则 分配改进原则 *的分配结果已经导致市场人员不满意，但分配体制的彻底改革必然后引起人员的大震动，甚至对业绩产生重大影响，并且任何分配体制也无法体现完全的公平。 人员流失风险 工作积极性降低 留住优秀人才 让收入与贡献相匹配 内部培养业务骨干 目标导向的考核和分配方法 精简无效人员，提高骨干收入 建立奖励基金，激励业务骨干 问题 改善目的 改善方法 招不到优秀人才 特殊人才吸纳机制 高薪吸纳业内要员，委以重任 27 工作管理 业务员工作管理对所有市场人员，都按照“出门一个方案，回来一个报告”的要求，对工作实行过程管理，同时积累资料形成客户档案。对业务员按以下要求： 客户 按销售潜力划分，不通类型客户拜访频率和重视程度不同，标准化。 客户拜访月计划表 确定每月例行拜访的路线和时间，实际走访时可根据客户临时要求做调整。 工作周计划、总结表 预计每周业务进展，包括客户开发和回款等工作的预计进展。 工作日记 总结当天工作具体完成情况，并对第二天工作做出计划，形成文字记录的良好习惯。 28 工作管理 客户档案要求以客户为单位，建立详细的客户档案，一方面可以把客户资料积累下来形成企业的经验平台，另一方面可以培养业务员和技术人员按计划和规范开展项目的习惯。 客户档案备案表 记录客户基本资料，包括主要关系人、电话、个人喜好等。 客户信用评价表 根据信用评价模型设计表格，收集客户相关信息以评定信用等级。 客户推广年度计划 业务员在年初时应对自己负责的各客户制定本年度推广计划。 客户业务年度总结 年底时，业务员应对各客户实际购买设备情况进行总结。 该客户各项目资料 购销合同 、 29 队伍培训 业务员培训框架业务员培训知识体系应该是立体的，培训讲师也来自于公司各相关部门，或者外聘专家。培训的目的是更好地开展业务，同时应避免培训与业务的时间冲突。 业务技巧 技术知识 产品知识 市场分析 管理规范 制度要求 营销理念 营销理论 团队协作 商务规范 人力资源部 业务员培训的基本原则 1、实用性 业务员培训内容尽量实用，能尽快应用于实际业务工作中，但适当介绍一些基本营销理论和业务理念等 2、计划性 销售培训应当由人力资源部门协调各相关部门，有计划的周期性进行 3、分层分级 对于不同级别的业务员，应考虑各自不同需求，制定响应的培训课程和计划 6. 财务改善 财务改善思路 收款控制 费用控制 31 财务改善思路 分析的框架销量增长需要更大的现金流，这取决于两个因素的平衡，财务资源和管理效率。如果我们不能获取更多的财务资源，提高管理效率就是研究的重点。 销售增长 市场需求 财务资源 管理效率 总资产。在 *主要是流动资产 权益资本报酬率。取决于总资产周转率与销售净利率 32 财务改善思路 管理效率的改善管理效率的综合指标权益资本报酬率取决于总资产周转率和销售净利率，管理效率的改善取决于该两项指标的改善。就 *公司的销售系统而言，提高销售净利率意味着降低营业费用，对此，我们制订了销售系统流程改善计划以及各责任主体的考核方案。 权益资本报酬率 总 资 产 周 转 率 销 售 净 利 率 存 货 应 收 帐 款 其 他 资 产 销 售 成 本 率 营 业 费 用 其 他 费 用 33 财务改善思路 财务改善思路围绕导致现金流紧张的四大原因，分别提出了改善的思路，最后达成对财务资源的客观认识和合理使用，并主要通过财务效率的提高来改善现金流现状。 现金流紧张 规模扩张快 运营费用高 回款速度慢 财务资源合理使用 信用管理 回款策略 销售增长与财务资源 现金预算体系 费用预算体系 费用考核机制 财务管理效率提高 34 收款控制 应收帐款上升的原因在公司层面，有两个改善应收款的措施，一是引进信用管理机制，加强应收款的事前控制，以及事后回收的计划性；二是责任落实，加强对应收款的考核。 应收款 年初结转的应收款大 客户信用控制不严 缺少赊销事前控制 收款效果不好 片面强调销量的政策 公司缺少信用管理体系 赊销权力太分散 客户自己状况差 公司没有规范的要求 产品质量不理想 业务员投入精力少 为了老帐赊新帐 竞争压力大 销售任务压力大 业务员没有信用观念 没有建立客户档案 总部对收帐工作缺乏管理 公司没有对客户施加压力 收款缺乏策略 没有收款程序 没有收款制度 没有收款计划 没有专门岗位 注：带 者为重要因素。下同。 35 6个环节 4大体系 应收款控制 信用管理体系信用管理链可以描述为： 6项环节、 3点控制、 4大体系和 2个中心。 接触 1 洽谈 2 签约 3 发货 4 收款 5 清欠 6 客户筛选 1 信用政策 2 合同保障 3 账物跟踪 4 普通催收 5 危机处理 6 频繁沟通 实地考察 信用调查 信用形式 信用期限 信用额度 担保 抵押 保险 电话确认 信函提示 实地走访 分析征兆 保持压力 适度催收 诊断 追讨 奖惩 客户信息系统 客户信用分析系统 欠款监控系统 欠款追收系统 事前控制点 事中控制点 事后控制点 3点控制 2个中心 36 应收款控制 信用管理体系信用管理的五大职能，对和而泰来说，最重要的是应收账款管理和逾期账款管理。但基础工作是建立客户档案，这不仅对信用管理，而且对业务流程规范也是必须的。 市场 开拓 客户 授信 客户档 案管理 逾期账 款追收 应收账 款管理 通过客户信息的深度分析 ， 提供销售有价值的客户发展建议 ， 并通常有一套自己的外部资讯渠道 。 但国内的信用环境 ， 以及公司的业务特点 ， 这一职能不会产生明显的效果 。 *回款的历史问题多 、 欠款额大 ， 账龄长 ， 在逾期账款追收上投入的精力明显不够 ， 必须根据不同客户的特征和欠款的风险阶段 ， 为销售制定有效的清欠策略 ， 督促清欠 。 公司的客户信用档案基本为 ，但客户档案是信用管理的基础 ，除了建立客户数据库并动态更新外 ， 还要设计信用调查表 ， 即时 、 全面 、 真实地反映客户信用信息 ， 这需要一个较长的过程 。 从合同订立开始 ， 应收账款管理也开始了 ， 这是对回款过程的掌控 、跟踪和指导 。 *， 最重要的是从赊销开始时就防患于未然 。 这一职能多是日常工作 ， 但做到容易做好难 ，必须不断加强 。 客户授信是信用管理的专业核心，投入也最大。根据客户类型和公司的资金水平，编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策。由于增长和竞争的影响，这一职能的压力和风险都会很大。 37 应收款控制 信用管理体系信用管理的框架如下。 设置信用岗位 建立客户档案 确立信用总则 规定客户授信额度 逾期账款回收 赊销业务跟踪 客户信用重审 38 应收款控制 信用管理体系信用管理体系的组织构成与各部门主要职责。 营销总监 项目经理 财务部 营销部 销售工程师 规定目标责任 规定考核监督 规定组织编制 制订工作流程 制订授信政策 制订收款政策 制订标准表格 整理客户档案 收集客户信息 赊销业务跟踪 逾期账款回收 合同审核 回款监测 确立信用总则 档案备案 意见反馈 审批、核准 39 应收款控制 信用部门设置信用管理经理目前归属营销中心，对大项目也承担信用管理职能，但大项目信用审批权在总经理。将来，信用管理功能发育成熟后，信用管理将建立直属营销中心。 订单管理 信用管理 计划管理 营销中心 服务管理 制订公司信用管理流程和制度 ， 负责订单信用审核工作 建立客户信用档案 ， 负责其信用额度的计算 、 跟踪并及时更新 日常回款监测 ， 制订回款策略 ， 保证应收帐款的及时回收 在适当事后对逾期账款发展应急回款措施并组织实施 。 40 应收款控制 信用控制指标收款部门对分公司和办事处的考核，以及公司对收款部门的考核，除关键业绩指标考核外，可参照以下指标进行过程控制。 超出信用期限的客户数量 、 占赊销客户总量的百分比 超出信用期限的总欠款额 ， 占期间内赊销总额的百分比 期间内 ， 进入非常收款阶段的总欠款额 ， 占总欠款额的百分比 期间内 ， 进入非常收款阶段的交易笔数 (或者是客户数量 )， 占交易总数 (或者赊销客户总量 )的百分比 期间