行动学习法培训学习课件

行动学习法培训学习课件 生命若不是现在，更待合适？ 自勉 2 故事里， 6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙，一支矛，一条蛇，一棵树，一个扇子和一根绳子。他们争论不休，却永远无法达成一致的意见。 3 小故事：盲人摸象 4 思考 1：对于企业管理，给我们的启示？ 企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。所以，每个人都可能是 6位盲人中的一个，也包括企业的决策者。 5 思考 2：如何还原大象？ 不妨试试把 6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。 6 思考 3：企业管理中，如何认清问题的本质？ 行动学习法 7 英国重量级管理大师，首创管理者行动学习的观念，被尊称为“行动学习法之父” 、全球第一位“艺术管理”大师。 在比利时，一套以他的行动学习理论为基础的改革方案，在 1971 1981年间，使国家工业生产提高 102，瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。 雷格 瑞文斯 （ 1907 2003） 8 目录 1、行动学习的基础 2、定义及特点 3、原则及要素 4、角色及应用 5、关键步骤 9 行动学习的基础 经验学习循环教学法 库博经验学习圈 具体经验 反思反省 概念理论 实践应用 10 行动学习的基础 经验学习循环教学法 11 行动学习的基础 经验学习循环教学法 1. 学习是一个过程而不是结果； 2. 学习过程源于经验获取； 3. 学习具有整体性和综合性； 4. 学习要求学习者与环境之间能够互动； 5. 学习应导致知识创新。 基本观点： 12 行动学习的基础 行动学习加速学习过程 具体经验 反思反省 概念理论 实践应用 小组共同体验，更丰富 . 相互质疑与反思，更高效深刻 . 小组智慧，有更高的抽象和概念能力 一起应用，更丰富的实践 13 目录 1、行动学习的基础 2、定义及特点 3、原则及要素 4、角色及应用 5、关键步骤 14 行动学习的“定义” 行动学习就是：一个团队就真实组织面临的挑战、机遇进行研究并同时采取行动又从中学习的过程，行动学习是一个创造强有力的机遇的管理工具，是让个体、团队、领袖和组织机构成功学习和创新的方法论。 15 行动学习的“特点”（ 1/4） 1、突出了“ 团队学习 ”的特点。行动学习是一种团队学习，是一种在大家的相互承诺、相互激发下进行学习的过程，这一点区别于个体的学习。 16 行动学习的“特点”（ 2/4） 2、突出了挑战或机遇的 真实性 。行动学习所要解决的问题一定是一个真实的问题而非虚拟的问题，这一点区别于普通的科学研究与实验。 17 行动学习的“特点”（ 3/4） 3、突出了行动与学习的 平衡 。在行动学习中，行动与学习是同时进行的，是一个在“做中学” +“学中做”的过程，这两者是平衡的。如果只强调行动而不注重学习，也就与企业针对解决问题成立 术攻关小组没有了区别，很难达到培养人的目的；如果只强调学习，则与一般的课题研究无异，也失去了行动学习的真义。 18 行动学习的“特点”（ 4/4） 4、行动学习是一种 方法论 。行动学习能够实现从个人学习到组织学习的转变，在培养人的同时，实现整个组织绩效的提升。特别是在新的知识经济时代，行动学习无疑是调动员工的积极性和主动性的一种管理的方法论。 19 目录 1、行动学习的基础 2、定义及特点 3、原则及要素 4、角色及应用 5、关键步骤 20 行动学习的“两大基本原则” 1、小组成员任何时候都可以通过发问来探询、质疑、反思，以促进问题研究的深入和学习的发生。 2、行动学习催化师有权力随时介入小组的研讨，以促进学习的发生。 21 行动学习的“六要素” 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承 诺 4、质疑与反思的过程 22 行动学习的“六要素” 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承诺 4、质疑与反思的过程 行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。 特点： 1、对组织机构或个体很重要； 2、困难、具挑战性、需要行动学习团队来解决； 3、须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内。 23 行动学习的“六要素” 这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的 4 8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。小组成员既可以来自组织机构内部，也可以包括外部资源。 特点： 1、勇于解决问题； 2、互相认真听取； 3、愿意发展和学习； 4、尊重他人； 5、具有建设性的支持性； 6、以小组为中心而非以个人为中心。 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承诺 4、质疑与反思的过程 24 行动学习的“六要素” 催化师是行动学习中的学习教练和方法专家，是行动学习中独具特色而又非常重要角色。行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程的设计、研讨过程的引导、激发探询、质疑和反思。 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承诺 4、质疑与反思的过程 25 行动学习的“六要素” 反思是行动学习区别于一般研讨会的标志，也是引发小组成员学习的重要力量。其中反思式提问 （ 倾听是整个行动学习过程中应用最广泛的两种技能。 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承诺 4、质疑与反思的过程 26 行动学习的“六要素” 行动学习强调行动，过程中需要选择目标、创建解决方案并采取行动，行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响。 动学习法需要在讨论后采取行动并实施研讨策略，在实践中检验构想可以确定策略是否有效和实用；而仅提建议会削弱人的创造力和承担的责任，而且在反思真实行动时，才会得到深度及真正的学习。 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承诺 4、质疑与反思的过程 27 行动学习的“六要素” 在行动学习中，学习与行动同等重要，对学习的承诺（是行动学习中不可或缺的组成部分，行动学习强调个人及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定的承诺。 1、问题 2、小组 5、付诸行动 3、催化师 6、学习承诺 4、质疑与反思的过程 28 目录 1、行动学习的基础 2、定义及特点 3、原则及要素 4、角色及应用 5、关键步骤 29 行动学习的“七类角色” 角色 主要作用 1、指导委员会 认知 和 认同 行动学习，在组织内 发起 和 推动 行动学习，对行动学习方案有权力 决策采纳 并 推进实施 ，通常指导委员会由公司的高管担任，其中一把手要成为其中成员； 2、项目倡导者 在组织内部 协调 、 管理 行动学习项目的发起、推动，为行动学习项目开展提供支持，通常项目倡导者由主管 3、问题所有者 组织内部 提出 行动学习研究题目，并给予足够关注和支持的部门或者经理人，通常为组织内各部门或者高层经理人担任； 4、小组成员的主管领导 在所解决任务 /问题方面，具备专业能力或者掌握全面信息且经验丰富，为行动学习小组 提供支持 5、项目经理 管理行动学习项目的 推进 ，为行动学习小组协调资源，通常由组长担任 6、组员 承担行动学习任务的主体，既关注 解决 问题或 达成 任务，又致力于自身的 学习 与 发展 7、催化师 负责过程设计、研讨过程 引导 、 激发 质疑和反思，催化师是行动学习中的学习教练、方法专家 30 行动学习的“五类重要应用” 应用一：解决复杂问题 当前全球环境瞬息万变，组织所要面对的问题也日益复杂，而行动学习是解决复杂问题的最好途径之一。 31 行动学习的“五类重要应用” 应用二：发展领导力 行动学习因其独特的学习模式，被广泛应用于发展领导力的项目当中。 32 行动学习的“五类重要应用” 应用二：发展领导力 高 对公司的有效性 低 低 对个人能力发展的有效性 高 外部测评 传统学习项目 外派项目 个体学习 正式的业绩评估 发展规划 工作轮岗 360度反馈 导师制 非正式的辅导和反馈 告诉优点和缺点 角色扮演 工作轮换的速度 行动学习项目 结构化的职业路径 数据来源：麦肯锡调研结果，来自美国前 50位公司的 200名高级管理人员 行动学习项目在领导力开发中的作用 33 行动学习的“五类重要应用” 应用三：团队建设 团队工作是当前大部分组织的主要工作模式之一，行动学习基于小组的特性自然适用于团队建设，而且是非常有效的团队建设方式。 34 行动学习的“五类重要应用” 应用四：开发系统思考和创新能力 系统思考与创新是卓越组织的重要特质，行动学习结构化的质疑反思模式可以帮助组织持续建立并强化系统思考和创新的能力。 35 行动学习的“五类重要应用” 应用五：建设能应对变化和学习的企业文化 全球化和信息化带给组织的是快速变化的外部环境，组织只有具备快速学习能力才能够在外来生存下来（瑞文斯教授提出的 LC） ,而行动学习就是最佳的培育组织应对变化、建立学习型组织的方式。 36 目录 1、行动学习的基础 2、定义及特点 3、原则及要素 4、角色及应用 5、关键步骤 37 行动学习的“七个关键步骤” 背景资料： 国企 资后公司名称为“无锡 并购不久，公司管理层面临状况是：三司合一，人员多，身份多，长期的“大锅饭”体制给员工带来的惰性。而企业的经营状况： 2005年亏损近 6000万元，工程造价高，天然气供销差率大（即漏损率大）。 对于这样的一家企业， 2006年要盈利 1000万元。原因有二： 果无锡 影响到 锡市政府为了加快市政公用事业单位改革，这是由市政府促进的第一个合资企业，政府期望平稳过渡，成功运作。 38 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤一：确定问题并界定目标 供销差率在国内的行业标杆企业是 而公司为 目标：在未来的第 6个月，公司的供销差率降至 39 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤二：成立行动学习小组 由郝聚民博士提供方法论及工具，无锡 起人为公司总经理，组长为公司副总经理，小组行动学习指导专家：郝聚民博士， 10余名核心小组成员来源：公司其他高管、核心人员与业务骨干，另有 60余人参与课题研究。 40 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤三：描述现象 从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的60多个现象。 41 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤四：通过现象分析问题 针对 60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到 2大问题， 6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在 内的目标。 42 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤五：制定行动计划 从管理、技术方面着手，制定了 6项行动计划： （一）管理方面： 1、加强抄表管理； 2、加强巡检与维护力度； 3、规范施工及表具安装。 （二 ）技术方面： 1、优化设计、规范选型； 2、规范表具采购验收； 3、对表具调试、跟踪。 43 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤六：总结与评估 2005年 11月，供销差率仍高达 在 2006年 13月份以后，均低于行业平均水平，达到 远远优于初设目标值 之后，一直保持在此水平。 44 行动学习的“ 七个关键步骤 ” 步骤七：固化与分享 （一）管理向上延伸：从计量管理延伸到设计、采购、安装，新出台了 18项规程制度。 （二）