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文档简介

管理與專案管理,一、專案管理概述,照顧自己,對人公平,會造就做好事的好人;好人就有好的生意。這是Tires Plus總裁湯姆吉噶克斯先生(Tom Gegax)簡單的管理哲學。他在短短的9個月內,克服了離婚、癌症和100萬美元生意上損失這三大難關,因此今天能和沃爾瑪(Walmart)等通路業平起平坐。其實一個大公司的老闆和你我一樣,1天也是只有24小時;不同的是,他是個大老闆,面臨今天21世紀技術問題和挑戰,他手下所管理的人才,從18歲到80歲不等,這些人當中可能不全是他所想要的(柏拉圖80/20規則),因此員工必須再進步、成長;湯姆先生會帶領他們往哪裡發展呢?今天不論是大公司或小公司,各行各業、各種團體,甚至地球各個角落,在財星雜誌之五百大企業中,僅有15.7%的高階主管是女性,至於總裁則更少,只占7.9%。但是,不論你是哪種性別,擔任哪種角色,管理都是一項令人振奮,富有挑戰的工作。(Robbins 2004),一、專案管理概述,何謂管理簡單地說,管理者的工作就是管理,但這樣的定義似乎不夠,說了等於白說。在此,我們將管理定義為:協調他人之業務,有效率及有效能地完成工作的過程或程序。上述定義中,所謂的程序是指管理者所執行的功能或活動。定義之中,所談到的協調他人,就是管理者與非管理者最大的區別。除此之外,管理還包括有效率及有效能地完成組織的工作。,一、專案管理概述,效率與效能的比較 效率(efficiency)是指以最小的投入,得到最大的產出。由於管理者所擁有的人力、財力與設備並非無限,因此,他必須注意資源使用的效率。效率,常被認為是把事情做好(do things right),也就是不浪費資源。然而,單有效率是不夠的,管理還必須要考慮到效能(effectiveness),亦即組織的目標之達成與否。效能,是指做對的事情(do the right things),亦即這些工作必須能幫助組織達成目標。兩者之差別在於,效率是著重把事情做好,效能則著重於結果,或組織目標的達成。,一、專案管理概述,管理的功能與程序20世紀初,法國工業家亨利費堯(Henri Fayol)認為,所有的管理者都要執行規劃、組織、命令、協調與控制五項管理功能(Fayol 1916)。1950年代中期,有一本以規劃、組織、用人、指導與控制五項功能為架構的書出版。而後,管理的功能雖被濃縮為規劃、組織、領導與控制四項,但大部分的管理書籍仍以管理功能為綱目來編排。,一、專案管理概述,組織是為了特定目標而設立的如果你心中沒有特定的目的地,你就可以隨意選擇任何一條路來走。但是,如果你要去某一特定地點,你就必須規劃到那裡的最佳方式。由於組織的存在是為了達成某些特定的目標,因此,必須有人訂定目標與達成目標的方法,而管理者就是這個訂定目標的人。規劃是訂定目標、建立達成目標之策略,以及發展一套有系統的計畫,來整合與協調組織的各項活動。管理者也需要安排工作來達成組織目標;而此項功能則稱為組織。它包括了決定哪些是必須完成的工作、執行的人選、任務的編組、誰該向誰報告,以及於由誰來做決策等。,一、專案管理概述,管理者透過雇員達成組織的目標每一個組織都是由人所組成,管理者的工作就是透過這些人,來達成組織的目標,這就是領導的功能。管理者所需負責的最後一項管理功能就是控制。在設定目標、形成計畫(規劃)、決定組織的安排(組織),以及聘用人員、訓練與激勵(領導)後,仍可能有一些預料不到的事情會發生。為了確保工作能依照預定的計畫進行,管理者必須監督與評估組織績效,並將實際績效與預設的目標相比較,如果發現有任何明顯的偏差,就須藉由管理使工作重回正軌。此種監督、評估與修正的過程,即是管理功能中的控制功能。,一、專案管理概述,瞭解專案管理今日管理者所面臨的挑戰,是在動態且複雜的環境中進行規劃。有兩項規劃技術很適合這樣的環境專案管理(project management)與情境規劃(scenario planning)。情境(scenario)是對未來可能狀況所擁有的一致性觀點。情境規劃對於可能發生事件的預測很有幫助,但它卻很難預測隨機事件的發生。情境規劃可以幫助管理者,讓他在面對未來時更有信心,但它只是工具而已。情境規劃與專案管理最大的不同在於,專案管理是使專案的作業能根據工作說明書(statement of work, SOW)的要求,並在有限的時間與預算內完成所有作業的工作。現今有愈來愈多的組織使用專案管理,因為這種方法符合彈性的需求,並能快速地回應新發現的市場機會。,一、專案管理概述,專案的定義為了瞭解專案管理,首先必須定義何謂專案。專案是具有下列特徵的一系列活動和任務:做出調整。有一個依據某個計畫書來完成的特定目標;有經費限制(如果專案可以實施的話);有經費限制(如果專案可以實施的話);所需消耗的人力和非人力資源(如資金、人員、設備);多職能的特色(例如:同時橫跨幾條職能線)。,一、專案管理概述,專案規劃和專案控制另外,專案管理包括專案規劃和專案控制。 專案規劃確定工作質量和數量;確定所需資源。專案控制追蹤進程;比較實際產出與計畫產出之不同;分析影響;做出調整。,一、專案管理概述,成功專案管理的定義成功的專案管理,可定義為在下列條件下實現了專案的目標:在一定的時間內;在一定的成本內;在要求的性能或技術水準下;高效率地運用分配的資源;專案的執行結果為客戶所認同。,一、專案管理概述,專案管理是管理的一個分支到此,我們可以說:專案管理是管理的一個分支。管理的功能所包含的規劃、組織、領導與控制四項之中,專案管理則是比較注重於規劃與控制,最後達到專案的成功。專案成功的定義早期我們將專案的成功定義為,在一定的時間、成本和績效約束下完成一次活動。這種定義已經沿用了20年。今天,專案成功的定義已經改變,它包括在以下條件內完成專案:在一定的時間內;一定的預算成本內;在適當的性能和規格下;得到客戶或使用者認同;能將此專案列入你的專案成功表內;使專案範圍變化最少或雙方就專案範圍變化達成一致協議;不影響組織的主要工作流程;不改變企業文化。,一、專案管理概述,專案經理和職能經理的關係我們已經提到專案經理必須在一定的時間、成本、方法下控制公司資源。大多數的公司所擁有的資源可分為下列六大項:資金;人力資源;設備;設施;材料;資訊與技術。資源是由職能經理控制的 事實上,也許除去資金外,專案經理並不直接控制這些資源。資源是由職能經理、直線經理或通常稱資源經理控制的。所以,專案經理必須與職能經理就所有的專案資源進行商談。當我們說專案經理控制專案資源時,實際上,是說他透過職能經理來控制這些資源。因此,一個成功的專案管理其必要條件是,一方面依賴專案經理與職能經理保持良好的日常工作關係;另一方面,職能雇員在向其垂直的職能經理報告的同時,又水平地向一個或多個專案經理報告。,一、專案管理概述,專案管理的侷限專案經理有權要求特定資源的協助,但最終決定使用什麼資源卻取決於職能經理。專案經理在什麼情況下會提出對資源的需求?我們先看圖1.1專案管理概觀。這張圖是專案管理開宗明義的第一張圖,我們在往後的章節之中,還會經常提到它。這張圖的目的在表明,專案管理是在一定的時間、成本、績效下,針對給定的活動管理或控制公司資源。時間、成本、績效是專案的三個侷限。假如專案是為了外在的客戶而完成的,然後專案的第四個侷限,就是良好的客戶關係。研究管理客戶關係的學問,就是客戶關係管理(customer relation management, CRM),也是管理學的另一個分支。,一、專案管理概述,圖1.1專案管理概觀,一、專案管理概述,專案管理角色的定義那什麼是專案管理人員的角色?專案管理大師哈洛德科茲納博士(Harold Kerzner)在他第八版專案管理經典著作的第一章緒論中,定義了18項專案管理人員的角色(Kerzner 2003)。他們的角色分別是:磋商資源;舉行專案啟動會議;建立專案政策與步驟;部署專案工作流程與計畫;建立成效目標;獲得財力;執行計畫;,一、專案管理概述,扮演統籌指揮的角色;解決危機;提供組員諮商與協助;提醒團隊注意任務的截止日期;使用舖平道路(pounding the pavement)的方式來監督專案的進度;評估績效;發展替代方案;向專案發起人提出簡報;向專案小組提出簡報;向客戶提出簡報;結案。,一、專案管理概述,職能經理角色的定義 什麼是職能經理的角色?他的責任首先是,規定任務如何完成,以及在哪裡完成;其次是,在專案限定範圍內提供充足的資源來完成目標;最後是,對專案的可交付性負責。也就是說,確定技術的標準也是職能經理的責任之一。職能雇員角色的定義一旦職能經理認可的可交付物,由他所任命的職能雇員就有責任完成任務。雇員通常與專案只是暫時的關係,而其職能卻是長期固定的。職能雇員應在專案中完成以下的活動:在專案的約束下完成指定的目標;盡其可能地盡早完成工作;定期向專案經理和職能經理會報專案進展情況;提出問題,尋求快速解決方案;在專案團隊中與其他成員分享資訊。,一、專案管理概述,高層管理者角色的定義 高層管理者應在專案中發揮以下的作用:進行專案計畫和目標設定;解決衝突;確定任務的優先順序;做為專案發起人。高層管理者應該在專案開始和計劃時與專案密切接觸,但在專案執行過程中,除非需要確定任務的優先順序和解決衝突時,否則應與專案保持一定的距離。,一、專案管理概述,與高層管理者一起工作成功的專案管理,就像是一把有三隻腳的凳子,如圖1.2所示。第一隻腳是專案經理,第二隻腳是職能經理(或稱直線經理),第三隻腳是高層管理者。如果三隻腳中的任何一隻失敗,那無論有多麼微妙的平衡,都不可能避免凳子被推翻。專案管理的關鍵是,專案經理和職能經理的接觸。在這種接觸中,專案經理和職能經理必須彼此平等相待,並樂於分享權力、義務和責任。由於,專案經理和職能經理之地位是平等的,高層管理者的參與就更是不可缺少的了。他們要為專案經理提供建議和指導,同時鼓勵職能經理履行諾言。這三隻腳缺一不可。每隻腳各司其職,盡心盡力,用心完成每一件事,這就是成功的專案管理。,一、專案管理概述,專案經理 專案發起人 職能經理圖1.2專案經理、職能經理與專案發起人之關係,一、專案管理概述,專案經理做為計畫制定者依如前述,專案經理的主要職責是制定計畫。如果專案計畫合理,那麼實施時,專案經理就可以置身其外,因為合理的專案計畫讓專案能夠正常運行。當然,這是極為理想的情況,很少專案可以在不需要專案經理解決任何衝突或進行權衡的情況下完成。就此,在大多數情況下,必須由專案經理制定須完成的專案總體框架,再由職能經理來制定詳細的計畫。儘管專案經理不能直接控制或分配資源,但他們必須確保資源充足,且能按進度計畫滿足專案的需要。,一、專案管理概述,專案經理制定的事情專案經理要對專案的管理負責,所以他們有權制定自己的政策、程序、規則、方針和指令。這些當然要合乎整個公司的政策。一個成熟的專案管理公司,通常有相當寬鬆的公司指導方針,如此,專案經理在控制專案上才有較大的靈活性。但是,也有專案經理不能制定的事情,例如,專案經理無權向職能雇員承諾以下的事情:晉升;職等;薪資;獎金;加班費;職責;未來的工作安排等等。,一、專案管理概述,專案冠軍到此,想必大家一定會有個疑問:到底什麼樣的人可以成為專案經理?是職能經理,還是一般的管理者?有趣的是,其實很多專案經理是工程師出身的。專案冠軍,是一家公司用物資或非物資的方式來鼓勵員工的方法之一。很遺憾的是,這些專案冠軍將來總是變成專案經理。這有什麼缺點呢?主要的原因是,專案經理要對專案的管理負責,專案冠軍出身的專案經理,由於太過於接近、瞭解技術,例如:傾向於獨立工作、對技術負責、對專業負責、尋求目標以外的東西、不喜歡冒險、追求完美、考慮長期的事情、管理事物、承諾並追求精神價值,卻忽略了管理的責任。這一切並不是說工程師就不能勝任專案經理的工作,但是,首先他必須要改變自己,例如:傾向於團隊工作、對其管理和技術職責負責、對公司負責、尋求達成目標、樂於冒險、尋找可能性、考慮短期的事、管理人員、承諾並追求物資價值。請參照表1.1專案經理與專案冠軍的比較表。,一、專案管理概述,表1.1專案經理與專案冠軍的比較表,一、專案管理概述,專案管理的風險由於專案經理被過分地視為高報酬、高挑戰的工作,因此專案經理總是在一般管理中接受最好的培訓。讓我們聆聽一位資深專案經理的心聲。專案經理給人的印象,首先是由一大袋金子起家,接著管理專案,給股東帶來巨大利潤。如果專案經理幹得好,預期中的結果是榮華富貴。但遺憾的是,專案經理要經歷健康的變化,尤其是他如果深深地愛上了他的專案。因此,有效的專案管理是要達成沒有壓力,並且同時兼顧良好的家庭生活、結識新朋友、有限度地控制出差的次數與時間。你覺得以上這一切,有可能嗎?,一、專案管理概述,專案驅動型組織與非專案驅動型組織 一般來說,組織可以分成專案驅動型組織與非專案驅動型組織兩種。在專案驅動型組織中,所有的工作都以專案為特徵,而每一個專案做為一個獨立成本核算的單元,有其自己的盈虧報告,公司的總利潤就是所有專案利潤的總合。在專案驅動型組織中,一切都與專案有關。相對地,專案管理在非專案驅動型組織中,通常難以實施。理由很簡單,主要是行政主管不願意放下權力,或是對專案管理缺乏認識。但是,非專案驅動型組織不是不能夠改變,當有一天客戶要求、行政主管願意放下權力,或是對專案管理有更深一層認識的時候,公司也可以轉變為專案驅動型組織。,一、專案管理概述,專案經理的定位專案經理的成功仰賴於組織內專案經理的定位。有兩個問題我們必須要先瞭解:專案經理的合理薪資為多少?專案經理應向誰匯報?第一個問題的答案是,專案經理和職能經理的收入大約相等;過多或較少,通常都會引起衝突。第二個問題的答案是,專案經理應向高層管理者匯報。,二、專案管理的發展:概念和定義,在過去的40年中,專案管理發展得很快,逐漸為人們所接受,並且它的發展在21世紀仍將持續下去,尤其是在跨國專案管理領域。 專案管理的發展可從不同的角度來追尋,如角色和責任、組織結構、權力委派的決策,尤其是企業效率。20年前,企業有權選擇是否採用專案管理的方法,但今天還有少數人愚蠢地認為他們仍有這樣的選擇權,其實事實再清楚不過了,企業的生存有很大部分是取決於,以多好和多快的速度來實施專案管理。,二、專案管理的發展:概念和定義,一般系統管理 隨著專案管理方法的出現,組織理論和管理哲學在近幾年經歷了戲劇性的變革。由於專案管理是系統管理的自然產物,因此它只適合一般系統理論所描述的根本原則。簡單地說,一般系統理論可歸類為一種管理方法,它試圖跨越眾多知識領域去整合科學資訊,並試圖透過把握全局,而不是對個體的分析來解決問題。一般系統理論已經存在了40多年,經歷多年的研究和分析。一般系統理論現在仍在學校課程中講授,而專案管理已被視為實用的系統管理方法。,二、專案管理的發展:概念和定義,變革的阻力對有些公司來說,接受和實施專案管理相當容易,而有些公司卻是困難。理由很簡單,從歷史上來看,專案管理只存在於市場的專案驅動型部門中,在這些部門中,專案管理要對盈虧(profit and loss, P&L)負責。盈虧實際上促使了專案管理的專業化。系統、大型專案與專案的定義系統的定義取決於使用者、環境和最終的目的。現代商業人士對系統的定義為:一組人力或非人力的因素,按照一定的方式組織和安排,使之可以做為一個整體,達到一定的目的、目標或結果。,二、專案管理的發展:概念和定義,美國軍隊和政府首先嘗試著給系統、大型專案和專案下定義。下面是對系統的兩個定義:美國空軍的定義系統是設備、技術和方法的合成物,它可以完成或者支持一項操作任務。一個完備的系統包括相關的設施、設備、物質服務和人員,要求它在所操作或支持的環境中成為自給自足的單元。 太空總署的定義系統是一個專案或大型專案內,組成專案硬體的主要功能實體之一。其涵意將隨著特定的專案或大型專案而改變。通常,系統是專案工作中的首要部分(太空飛船系統、運載火箭系統)。系統的生命無限,而且不斷地升級。,二、專案管理的發展:概念和定義,大型專案有兩個典型的定義:美國空軍的定義:大型專案是達到特定目的所必需的整合性、分段性的任務;美國太空總署的定義:大型專案是一系列相關的工作,它們在一定的時間內設計完成美國太空總署長期計畫中廣泛的、科學的或技術的目標。專案也是分段式的任務,其典型的定義:如美國太空總署美國空軍的定義:專案是大型專案中的一項任務,有開始和結束等計畫進度,通常包含一些基本目的。,二、專案管理的發展:概念和定義,產品管理與專案管理的不同點產品管理與專案管理相似,只有一點不同:專案管理著眼於專案結束的日期,而產品經理從不承認他的產品線會停止。成熟度與卓越的定義成熟的專案管理和卓越的專案管理有很大的不同。成熟的專案管理就是用標準的、高成功率的方法進行工作。卓越的專案管理是指組織創造了良好的環境,使專案管理不斷成功,這種成功是以公司和專案雙重利益的最大化為衡量標準的。專案的生命週期每一個大型專案、專案和產品都有其特定發展階段。準確瞭解這些階段,有利於管理層控制企業的全部資源,實現既定目標。專案系統生命週期的五個階段分別是:提出概念;規劃;檢測;執行;結束。,三、組織結構,古希臘哲人赫拉克迪斯(Heraclitis,西元前540年至480年)曾經說過:每一件事物都在不斷地改變和運動之中。沒有一樣東西是靜止不動的。因此,我們不可能踏入相同的河水之中兩次。當我再次踏進河流,那時的我與河流和先前的一次是不會相同的。我們公司的組織結構就像一個有機體一樣,是在不斷地變化與成長的。今天的公司和過去的每一天都不會相同的。對於這些變化,我們這群現代管理人,如何去面對,如何決定公司的命運,將會是個很大的挑戰。赫拉克迪斯又說:個性即命運。我們這群現代管理人不同的個性,如何來決定公司將來的命運,是今天的主題。同時,我們這群現代管理人要承認一個事實,就是一個組織具有動態的本質。,三、組織結構,公司組織的演進會受到下列四個因素的影響:技術革命(產品的複雜化和多樣化、新材料和新技術,以及大規模研發與創新的影響);做出調整。競爭和利潤爭奪(市場逐漸飽和、工資和原材料成本上升,以及生產率提高);市場營銷的高成本;無法預測消費者的需求(源於收入增加、有效選擇範圍加大、變幻莫測的消費者偏好)。,三、組織結構,組織工作流程在組織結構的討論中,有幾個重要的概念:職權(authority)是賦予個人可以對部屬做出最終決定的權力;職責(responsibility)是為使組織中的個人工作有效,而必須承擔的責任;負責(accountability)是指對圓滿完成某一特定任務,應負完全責任的一種狀態。因此,我們會有如下的等式:負責職權職責,三、組織結構,職權最終決定的權力,就是俗稱的拍板者的權力;職責所承擔的責任就是實施;而實施的人,就是俗稱的黑手,做事的人。因此,我們要一個人負責任,就是要他是一個能夠拍板的黑手。若要能走上專案管理的路,就是要專案經理對盈虧負責,換言之,不但要他做事,同時也要授權給他。當然,這會有相當的學習過程;容忍錯誤是今天一家公司執行長的雅量,哪一位成功的專案經理不是從錯誤中學習,最重要的是在結案當中的檢討,前車之鑑!,三、組織結構,傳統型的管理結構傳統型的組織結構,大約已經有200多年的歷史。然而,組織的最新發展,如技術的快速更新、市場地位的快速變化,以及股東新增加的要求,都給現存的組織結構帶來了巨大的衝擊。50年前,公司只要一、兩條生產線就可以生存。傳統型組織結構便可以實現較好的控制,而且衝突也是極少的。然而,隨著時代的發展,公司已經認識到要生存就得有更多的產品線,並且要使最新的技術融入現存的結構之中。隨著組織的發展和成熟,管理者發現公司活動未能有效地整合,而且在已有的正式溝通管道中出現了新的衝突。管理者開始尋求更具活力的組織形式,以減輕組織在整合和衝突方面的問題。,三、組織結構,在與新的組織形式進行比較之前,我們先來看一下傳統型結構的優缺點。總經理下面設有一些必要的職能部門。所有的任務都由職能團隊執行,並由一位部門主管領導,所有的部門都十分重視專業化技術。職能經理擁有對預算的絕對控制權。每一個員工只需要向一個上級報告,溝通非常方便。既然傳統型組織有那麼多優點,我們為什麼還要探索其他的組織呢?問題是,在幾乎每一個優點背後都隱藏著一個缺點。傳統型組織最大的缺點就在於,沒有一個可以對整個專案負責的強而有力的權力中心或者個人。結果,跨職能的整合變得十分困難,而高層管理者也常常陷入日常瑣事之中。因為不存在客戶問題處理中心,因此在溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當客戶問題處理中心,並把複雜的問題透過垂直指揮鏈分配給各個職能部門的管理者,對客戶的反應就變得遲鈍而且容易失真。,三、組織結構,協調工作整合職位隨著企業規模的擴大,愈來愈多的重點放在有著高技術要求且正在進行中的大型專案上,於是很快就出現了組織的陷阱,尤其是在工作流程的整合過程中。這種協調可以透過下列四種整合機制來實現:規則和程序;制定詳細計畫;直線命令;直接接觸。直線參謀組織(專案協調者)很快地,人們就發現專案的控制權,必須給予絕對忠實於圓滿完成目的的人。因此,專案經理職位就必須從所有職能經理職位中分離出來。現在我們來研究什麼是直線參謀組織?所謂的直線參謀組織是,專案經理與職能經理同時在高層直線管理者的管轄之下,他是直線組織的參謀。這樣的直線參謀組織安排之下,有兩種可能的情形會發生:第一種情形中的專案經理只有監督權(monitoring authority);第二種情形中的專案經理有了更多的職權(more authority)。,三、組織結構,專案經理可以給職能組織中的人員指派工作。職能經理被迫與專案經理共享一部分的職權。這種情形會存在於矩陣型專案管理的初期,但是不會延續太久。原因可能會有三個。首先是高層直線管理者還不習慣與專案經理在解決問題方面來分享職權;第二種情形是高層直線管理者不願意交出任何的權力(power)與職權(authority);第三種情形是,直線參謀組織的經理們包括專案經理,在匯報高層直線管理者部門總監的情況下,一則不會有任何職權或者侵犯這個專案其他部門的管轄權,結果就會發生,像是隸屬於工程部的專案經理,不能領導生產部門的許多活動。,三、組織結構,純產品型(專案型)組織純產品型組織有十項優點:整個專案具有完整的直線型職權(有一個很強的專案權威控制);專案參與者直接為專案經理工作,不合適的產品線可以很容易地被發現並予以銷毀; 溝通管道暢通;職員有執行專案所需的專長,因而不需要與其他專案共享關鍵人員;反應快;職員對專案忠誠,對產品形象有更強的信念;有一個處理公司客戶關係的中心;時間、成本和產品開發週期的執行都有彈性;隨著單位規模的縮小,介面管理變得更為容易;上層管理者有更多的時間用於行政決策。,三、組織結構,純產品型組織有六項缺點:工作、設備、人員的重複設置,使得一個產品多元化的公司裡,維持這樣的組織形式要花費很高的成本,造成資源使用的無效率; 職員任務完成後仍然可能被束縛在專案裡,上層管理者必須在專案開始和逐步結束時平衡工作量; 沒有強大的職能群體,技術支持困難,也因而阻礙了公司在新專案中能力的提昇; 對職能專家的管理需要高層協調;不同專案之間缺乏技術交流的機會;專案人員缺少穩定的職位和工作機會。,三、組織結構,矩陣型組織矩陣型組織試圖把純職能型組織(pure functional structure)和純產品型組織(product organizational structure)的優點結合起來。專案管理會將時間、成本和任務協調得更好,同時對於變化、衝突的解決,以及專案的需求可以做出更快速的解決。矩陣結構的修正矩陣型組織可採用多種形式,但有三種是最常用的。每一種形式都代表了授與專案經理的權力的不同程度:純矩陣型組織比較合適小型公司,如圖1.3所示;專案管理總監的設立,適合於規模較大和專案較多的公司,如圖1.4所示;每個專案分配了一位專案工程師,如圖1.5所示。,三、組織結構,圖1.3典型的純矩陣型組織,三、組織結構,圖1.4專案管理總監的設立,三、組織結構,圖1.5在專案辦公室設置專案工程師,三、組織結構,專案管理專家中心在專案驅動型組織,為了管理業務,專案管理部門的建立已經變得愈來愈重要,而且組織的重組常取決於環境的變化和客戶的需要。而在非專案驅動型組織中,職員卻對組織的變更很反感,威信、權力、地位(turf)變得十分重要。在一個獨立部門管轄之下,分別執行專案管理變成是很一件很困難的事。反對的聲音使得專案管理程序的進行變得非常困難。最近,非專案驅動型組織因而建立了專案管理專家中心。它是非正式委員會,其成員來自公司的各個職能單位。這些專家們被指定來這個中心的工作,可以是全時或是非全時;是一年半載;是被指定管理一些專案或僅僅是諮詢而已。總之,這個中心成立的宗旨,對職能經理們的權力與職權不會造成威脅,很容易獲得各部門的支持。,三、組織結構,組織形式的選擇Middleton對航空公司進行了一次調查,目的是想瞭解這些採用專案管理的公司是否如期地實現了他們的目標。最終收到了四十七份問卷。從問卷當中獲得了以下的結果(Middleton 1967)。採用專案管理的公司的優點有下列七項:對專案更好的控制(92%);客戶間更好的聯繫(80%);更短的產品開發期(40%);更低的大型專案成本(30%);質量和可靠性的提高(26%);更高的邊際利潤(24%);對大型專案安全更好的控制(13%)。,三、組織結構,採用專案管理的公司的主要缺點有六項: 更複雜的內部運作(51%);公司政策實施的多變性(32%);更低的人員利用率(13%);更高的大型專案成本(13%);管理更加困難(13%);較低的邊際利潤(2%)。,三、組織結構,建構小型公司在小型和中型公司中,專案經理經常直接向指揮鏈中的高層管理者匯報,即使他可能負責的是一個優先順序相對較低的專案。通常小型公司的專案存在兩個主要的問題:專案經理在組職中應處於怎樣的位置?大多數專案應該存在於組織內還是組織外?一般來說,小型公司對外不應該公布職能人員的名字,這是因為,職能人員可能是兼職;對於小型公司來說,所有的溝透透過專案經理來傳達,效果通常更好。,三、組織結構,策略經營單位的專案管理一個策略經營單位(strategic business unit, SBU)是一個職能單位群,它負責組織部分核心業務的盈虧。這種策略經營單位專案管理的主要好處在於,可以讓策略經營單位與客戶之間的聯繫更加緊密。它是一個以客戶為中心的組織結構。過渡管理產品生命週期大大地縮短、環境的快速改變、複雜資訊系統的高速發展,以及市場競爭的日趨激烈,使得組織的重新設計變得愈來愈頻繁。過渡管理是對組織從一個結構轉變為另一種結構這一時期,所實施的科學的和藝術的管理,它必須對人們考慮的新目的、目標、角色、期望和顧慮有一個充分的瞭解。,四、專案管理的組織和人員配備,無論有什麼樣的組織結構,專案管理要成功,就得依賴管理關鍵職能的領導者與個人。專案管理不是一個人的活動,它要求整個群體致力於一個特定目標的實現。專案管理的組織和人員配備應該包括:專案經理;專案經理的助理;專案辦公室;專案團隊。人員配備環境在人員配備期間,為了對可能發生的問題有全面性瞭解,我們首先必須對專案管理的特徵進行充分的研究,包括專案的環境、專案管理的程序和專案經理。與專案環境有關的兩個主要的問題是:人員績效問題;人員政策問題。專案經理的品質和能力,或者吸引或者阻礙了那些想參加專案的人。我們要特別注意到劣幣驅逐良幣的問題。,四、專案管理的組織和人員配備,專案經理的挑選專案經理為了成功完成他們的職責,不斷地被要求證明在交界面管理、資源管理、計畫編制和控制中的能力。這些隱涵的職責包括:交介面管理:產品交界面部分或階段的生產績效及產品實體電路連通(physical connection);專案交界面客戶;管理層(包括職能層和高層);職責交替;資訊流(information flow);物資方面(存貨控制)。資源管理:時間(進度)加上六大資源:人力;資金;設施;設備;材料;資訊與技術。計畫和控制管理:擴大設備利用;提高執行效率;減少風險;確定問題解決方案;確定衝突解決方案。,四、專案管理的組織和人員配備,大型專案經理的十大技能要求大型專案一般來說非常複雜且多面性,因此大型專案經理應具備很強的挑戰性,且需要多方面的機能,包括:團隊組建;領導;衝突解決;專業技術知識;計畫編制;組織;企業家的才幹;行政管理;管理支持;資源配置。大型專案經理挑選的特例我們假定專案足夠大,應該任命一個全職的專案經理;但事實並不全是如此。下面列出了在專案人員配備中的四個主要的特例:由兼職替代全職公司經常會任命資深的專案經理,兼職較小的專案,這種情形是可以的。但是,有些高層的領導者不了解狀況,聘任一位職能經理兼職來管理一個專案,會造成問題的。因為他的職能專長比較偏向有益於職能方面的決定,這種不利於專案最佳利益的考量,經常會造成專案的受害;,四、專案管理的組織和人員配備,幾個專案由一個專案經理管理從人事成本方面的考量,公司是不會任命一位專案經理管理一個小專案,公司會任命他同時管理幾個專案; 專案由職能經理管理假若有一高科技的專案需要由一個部門的專家來管理,經常由職能經理來充當專案經理的角色。特別在專案經理要建立任務優先次序的時候,他這種雙重的角色,經常會犧牲優先次序,來保住專案最好的人選。如此,這個專案的成功可能會建立在犧牲別的專案利益的代價上;專案經理角色由總經理擔任這可能是四種情形當中最糟糕的一種。忙碌的總經理,哪有空去專心完成一個專案。就算可能成功地完成專案,可能是公司的最大損失,因為為了這個專案,公司耗費了最好的人力資源。,四、專案管理的組織和人員配備,專案經理挑選的誤區下面有幾個在專案經理挑選時經常出現的誤區:成熟:許多高層主管選擇白髮族,讓年齡代表他的成熟的經驗,這是非常錯誤的。成熟,通常來自在各種專案辦公室職位上管理過幾個不同類型的專案;用人戰術:若是過於苛刻,可能導致士氣的低落。一個職能經理知道給員工足夠的工作空間,但是突然來到專案經理的管轄下太緊張,會很不習慣。一個專案經理應該給部屬足夠的工作空間;可獲得性:高層管理者不應該僅僅為了可獲得性,而隨意讓人擔任專案經理;技術專長:不要因為他技術優良的關係,提升職能經理為專案經理。而是,因為他具備人際關係特點的技術專家,才可被提升為專案經理;迎合客戶:選擇一味地迎合客戶的專案經理,並不能確保專案的成功;新嘗試:如果他僅僅為了好奇,而被任命為專案經理,那麼高層管理者則是在冒著失敗的風險;在各個部門鍛鍊過:假若這個人在各個部門待過,表示他已是無能至極,此人一旦被置於管理層將會造成公司的危害。,四、專案管理的組織和人員配備,下一代專案經理一個優秀的21世紀專案經理應該掌握的技能,已經和20世紀1980年代有所不同了。他們應該有下列的技能:業務知識、風險管理以及整合管理等基本技能。專案經理的職責與工作說明一個專案經理應負的職責有:計畫編制;組織編制;指導;控制。組織配備過程專案的組織配備可能是漫長而乏味的,尤其是在大型複雜的工程專案中。有三個主要問題有待我們去解決:需要哪些人才?這些人可以從哪裡獲得?哪些專案組織結構最好?,四、專案管理的組織和人員配備,專案辦公室專案團隊由專案辦公室和職能人員組成。為什麼我們需要專案經理的助理?多一個人可以加強團隊與客戶之間的溝通,但是增加專案的間接成本。有沒有這個必要?可能要問客戶最能告訴您答案;錢要花在刀口上,客戶心裡明白。專案辦公室的四項主要的活動:整合活動;內部和外部溝通;根據風險性和不確定因素編制進度計畫;有效控制。,四、專案管理的組織和人員配備,職能團隊專案團隊一般有專案經理、專案辦公室,以及職能和交叉層面上的成員組成。職能團隊和專案辦公室成員的挑選過程,必須包括對一些特定要求的評估,下列為一些常見的特殊要求:技術說明的改變;特殊的客戶請求;因為現存政策的偏差而引起的組織重組;與客戶專案辦公室的兼容能力。,四、專案管理的組織和人員配備,專案管理實施團隊的挑選如果團隊成員選擇不當,要麼會延長其實施過程,如此一來會降低士氣,使得公司不再支持專案管理。某些職員可能會在專案團隊中扮演破壞者的角色。下列有七種人在專案團隊中扮演破壞者的角色:挑釁者;支配者;吹毛求疵者(the devils advocate);多變者;尋求認同者;怕事者;礙事者。相反地,下列有八種人在專案團隊中,通常透過他們在會議中的話語來表現:發起者;資訊搜尋者;資訊提供者;鼓舞士氣者;澄清者;協調者;民意蒐集者;守門員(the gate keepers)。,五、職能管理,瑪格利特威特烈(Margaret Wheatley)曾說過:在一個組織裡,權力和能量是透過關係而來的。人際關係的圖樣和形成的能力比任務、功能、角色與地位還來得重要。在葉祖堯教授(Raymond Yeh)最近出版的新書商道:卓越領導的五大管理藝術(The Art of Business)(葉祖堯 2005)引用瑞麥可柏(Billy Joe McCombs)的名言:我經常感激我所擁有的每一件事,同時用心把它做得更好。出生於1927年的麥可柏,在1947年進入德州大學奧斯汀分校的商務學校。在1958年,他與夫人卡洛琳搬到聖安東尼奧開創天下。他們和奧斯汀海非爾合夥建立福特汽車王國。他們有一種強烈的商業經營理念,那就是誠實、公正和吸引人的地方。專案經理透過與上級和職能部門進行協商,來獲得實現專案目標所需的資源,並把這一過程的好壞做為衡量其成就的尺度。此外,專案經理具有很大的委派權限,但自己的權力卻很小。因此,他取得成功所需的管理技巧,就與那些進行職能管理的同事具有很大的差別。當代的實踐者仍然傾向於按照早期的管理學派所發展的原理和功能,來識別管理職責和管理技巧,這些原理和功能主要有:規劃;組織;人員配備;控制;指導。在此我們對控制與指導兩方面,做詳細地說明。,五、職能管理,控制控制包括三個步驟:測量達到目標的進度;估計剩下的工作;採取必要的糾正措施來達到或超越目標。其中三個動名詞:測量、估計和糾正的定義分述如下:測量(measuring):透過正式或非正式的報告,確定為實現目標已經達到的進展的程度。估計(evaluating):確定與規劃的性能有重大偏差行為的起因和可能的方式。糾正(correcting):採取控制行動來修正不利的傾向,或者利用有利傾向。指導道格拉斯麥格里(Douglas McGregor)主張大部分員工可以根據兩個理論來進行分類:(McGregor 1960)第一個理論,常被稱之為X理論,認為普通員工本質是懶惰的,因而需要監督;第二個理論,常被稱之為Y理論,認為員工願意在不受嚴格監督的情況下完成工作。,五、職能管理,大內威廉(William Ouchi)在他的著作Z理論:美國人的管理如何接受日本人的挑戰中,主張第三個理論,常被稱之為Z理論。他主張Z理論是結合Y理論的最佳部分和現代的日本人管理,就是給予員工較大的空間和信任,同時假設員工有強烈的效忠意願和團隊工作與組織的興趣。(Ouchi 1981)指導就是貫徹和執行那些已經被批准的計畫,這些計畫是達到或超越目標所必需的。指導包括以下七個步驟:配備人員;培訓;監管;授權;激勵;諮詢;協調。專案職權專案經理職權可以定義為命令、干預或指揮他人行動的合法或正當的權力。職權可由其上級授與,另一方面,權力是由其部屬給予的,是衡量其部屬對其尊重程度的尺度。專案職權可細分為下列三種(如圖1.6所示):專案賦予的職權;權力的職權(DE JURE,拉丁文);實際的職權(DE FACTO,拉丁文)。,五、職能管理,五、職能管理,為了說明專案經理的三種職權,我們更清楚定義,什麼是職權(authority)、職責(responsibility)和負責(accountability)。職權是一種個人為了實現他的目標或職責做出必要決策的權力,這是拍板的人;職責是完成特定時間或活動的任務,這是做事的人;負責是接受成功或失敗,也就是具備拍板又同時承諾做事的人。人際關係的影響在權力和職權之間有各式各樣的關係。這些關係通常用相對決策權力做為職權結構的一個函數來衡量,並且在很大程度上取決於專案組織形式。眾所皆知,專案經理通常擁有許多的授權,但沒有什麼正式的權力,因此他們必須利用人際關係影響來完成工作。這樣的人際關係影響有五種:正當的權力;獎賞權;處罰權;專家權;影響力。,五、職能管理,專案小組發展的障礙理解專案團隊的障礙,有助於專案團隊有效的工作環境。於專案小組發展的障礙有:不同的見解、優先考慮事項和興趣;任務衝突;專案目標與結果不明顯;動態的專案環境;團隊領導權的競爭;缺乏團隊定義和結構;團隊職員選擇;專案負責人的信譽;團隊成員缺乏責任心;溝通的問題;缺乏高層管理者的支持。,五、職能管理,管理新建團隊的建議專案經理面臨的重大問題就是處理一個剛新建團隊產生的顧慮。首先,我們建議在專案初期就下列的問題與每個團隊成員進行單獨談話:專案的目標是什麼?專案進行之中的每個環節將會牽扯到誰?為什麼。專案對整個組織或這個工作單元的重要性;為什麼該團員會被選中在該專案中任職?他將履行什麼職責?如果專案順利完成將會帶來何種獎賞?專案進行中可能會遇到什麼問題和限制條件?管理專案必須遵循的一般準則;團隊成員對順利完成任務有什麼建議?團隊成員的專業興趣何在?專案將為團隊成員和整個團隊帶來什麼挑戰?為什麼團隊概念對專案管理的成功如此地重要?它應該如何發揮作用?,五、職能管理,一個不斷改進的團隊建設雖然在專案的早期階段,對團隊建設給予恰當的注意是關鍵的,但它也是一個永無止息的過程。一些變動可以提供有關團隊的潛在功能失調的良好線索。首先,團隊業績水準或團隊成員業績水準的顯著變化總是需要調查的;第二,專案經理和團隊成員必須瞭解團隊成員不斷變化的能力水準;第三,團隊成員的言談舉止可以成為有關團隊功能的資訊源;最後,一個團隊成員對另一個團隊成員所做的有害行為,可能是表明存在值得引起注意的團隊內部問題的信號。專案環境下的領導領導可以被定義為一種用來把組織需要和個人興趣結合起來,追求某種目標的行為模式。領導是由一些複雜的要素構成,最普遍的三個要素是:實施領導的人;被領導的人;環境。專案經理能否被選中,通常與其領導風格有關。未被選中的最常見的原因是,他沒有能力平衡技術上和管理上的專案能力。,五、職能管理,組織的影響領導重心(leadership emphasis)最容易透過員工貢獻、組織秩序、員工業績和專案經理業績來體現。下列四個範疇分別指出了優秀的和拙劣的專案經理領導重心產生的結果:管理問題的解決優秀的專案經理鼓勵員工主動地合作與參與;拙劣的專案經理保持被動地反抗與參與;組織秩序優秀的專案經理發展公司的政策與鼓勵員工接受;拙劣的專案經理違反公司的政策與慫恿員工做小動作;員工業績優秀的專案經理隨時報導專案進行狀況與獎勵完成目標的員工;拙劣的專案經理不經常報導實況與祇談個人利益及悖離目標;專案經理的業績優秀的專案經理假設誤解的存在,會先責備自己,改進自己溝通的技巧;拙劣的專案經理不願意合作,因此責備員工。經由特權,要求個人物資的利益。,五、職能管理,專案與職能經理的衝突誰擁有何種職權和職責的問題,常會導致專案與職能交界處的員工衝突。這些交界處可由下列關係來界定:專案經理:要做什麼?什麼時候執行該任務?為什麼要執行該任務?完成該任務需要多少資金?整個專案進展情況如何?職能經理:誰來執行該任務?在那裡執行該任務?如何執行該任務?職能部門的投入與專案結合的情況如何?,五、職能管理,管理的隱憂 專案環境會為專案經理和團隊成員提供無數的陷入困境的可能。這些易於產生問題的活動被稱為管理隱憂。例如,計畫不周全可以被視為一種管理隱憂。其他常見的管理隱憂尚有:缺乏自控;活動誤區;管理與執行;重人與重技術;無效溝通;時間管理;管理瓶頸。,五、職能管理,溝通為了保證能夠以符合效益的方式在合適的時間,從合適的人手中獲得正確的資訊,就要有效的專案溝通。有效溝通的典型定義有:資訊的交換;傳遞資訊的行為或例子;口頭或書面的消息;有效表達思想的技術;個體之間透過一套共同的符號系統交換思想的過程。專案評審會議專案評審會議有三種類型:專案團隊專案評審會議;高層管理專案評審會議;客戶專案專案評審會議。,五、職能管理,專案管理之瓶頸溝通不當很容易造成溝通時的瓶頸。最常見的瓶頸發生在,當所有客戶和承包商之間的溝通都必須透過專案辦公室的時候,這樣會造成反應時間的遲緩。同時客戶總是擔心他所收到的資訊在公開前被遺漏。客戶不僅喜歡第一手資訊,而且傾向於讓他們的技術專家能夠與承包商的技術專家進行直接的溝通。 溝通之工具專案需要隨時不斷地溝通。溝通工作所使用的工具,就是所謂的工作分解結構(work breakdown structure, WBS)。事實上,每件事都有好的定義,就有好的溝通平台,溝通起來會比較容易。不幸的是,專案經理們無法每一件事都記下來;沒有文件佐證,可能造成最糟的情形是客戶失去對專案的信心。,五、職能管理,諺語有一些專案管理諺語流傳在專案經理之間中,我們將其中比較重要的諺語,列舉下來:讓九個婦女懷孕也不可能在1個月內生出個孩子;專案經理的辭彙中最有價值也是最少用到的是不;專案人員太少,解決不了問題;而人員太多所造成的問題,遠比要解決的問題還要多;你可以凍結用戶的規格,但你不能阻止他的期望;在你的專案中會顯現出升官有道、暴露上司心態之帕金森(Parkinson)現象和怕發生的事、偏偏發生的墨菲(Murphy)定理。,六、時間管理,在規定的時間、費用和性能要求下進行專案管理,說得容易做得難。專案管理的環境是極為複雜的,總是由大量的會議、書面報告、解決衝突、持續的計畫、再計畫和客戶溝通,以及危機處理等組成。理想的卓越專案經理應該是管理者,不是執行者。但是事實上,專案經理總是發現時間既花在管理上,也用於執行中。因此,專案經理要嚴格做好時間的管理。認識時間管理對於大多數的人而言,時間是一種財富,當失去或隨便打發掉之後,就再也找不回來了。而對專案經理而言,時間更多的是一種制約,必須採取高效率的時間管理原則使它成為一種財富。,六、時間管理,時間管理的表格有兩種時間管理的表格,可讓專案管理和專案工程師練習時間管理。第一種

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