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文档简介

1,该报告的作用说明,框架性的PPT:确定战略审视和管理诊断报告的框架,便于分工与协作理清项目思路避免做重复工作和无用功界定了工作范围和思考方向和上柴小组进行沟通,一次性完成资料收集、初步分析任务安排、项目思路交流的工作针对性的XLS:另外用电子表格做了一套针对上柴的数据收集表格,2,上柴战略审视与管理诊断报告的框架,3,管理诊断报告中的业务流程和绩效评估的诊断结果和战略审视中的主要战略、战略目标和衡量指标、内部因素分析以及战略实施计划有极高的关联,建议作为诊断重点,连接点为总体战略目标和衡量指标以及分解到各部门的任务及考核,战略审视将侧重于行业与市场环境分析、宏观环境分析以及远景、使命、价值观的调查问卷,信息技术,组织架构,业务流程,绩效评估,管理诊断,战略目标/衡量指标,实施计划,内部因素,宏观环境,主要战略,战略审视,行业/市场,远景、使命、价值观,战略审视与管理诊断的侧重点及关联度,4,战略审视框架-审视战略形成的依据是否已经改变以及战略演进的过程是否具有连贯性和可控性,内/外部信息收集,市场定位/行业吸引力模型分析,行业价值链模型分析,SWOT分析,愿景、使命、价值观的确定,特定战略的制定,行业驱动力模型分析,战略实施计划的制定,战略实施计划的执行和改进,战略联盟缔结,关键绩效指标:企业战略分析报告提交的准时性战略实施反馈报告数量,5,战略审视的主要内容,上柴的战略演进过程与其所处的行业和市场环境发展趋势之间的适应性外部环境的现状与未来3-5年的变化趋势上柴确定的战略目标和实施计划国际市场格局和标杆企业的战略举措国内主要竞争对手对外部环境的理解和反映当前战略对环境变化的应变能力上柴目前内部的治理结构与运营能力和中长期战略规划的匹配性上柴的内部资源与配置情况和主要战略之间的支撑性上柴的企业文化与战略战略之间的融合性上柴的组织架构、业务流程、绩效评估、信息技术与经营战略的一致性高层领导变动对经营战略实施的影响,6,上柴所处的外部环境与内部因素分析,7,分析框架,社会因素,机构因素,威胁,机会,优势,劣势,战略目标,技术因素,法律因素,经济因素,政治因素,竞争因素,8,社会因素:什么样的社会趋势可能会影响顾客购买或期望的态度?政治因素:通常包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等;这些因素不仅会对公司和产业的发展产生直接影响,而且会通过影响供应商、客户等对生产企业产生间接影响。法律因素:通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如:欧I、欧II 、欧III、欧IV排放标准的实施时间对产品系列和升级换代的影响机构因素:商业与基础设施的变化对企业业务的影响,例如:西部开发、东气西运、南水北调、高速公路建设等所带来对卡车、工程机械的大量需求竞争因素:包括竞争对手的界定、优劣势对比、市场份额变化等;例如车用柴油机厂商侵占工程机械市场以及WTO之后国外兵团的大举入侵经济因素:通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等;经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响,例如:当固定资产投资超过GDP14%以上时工程基建和运输行业将快速增长 技术因素:通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变化会对影响产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如:欧美动力设备企业在柴油机的电动控制技术、油泵油嘴和增压中冷技术、排放后处理技术、整机开发与匹配技术、燃油品质和柴油机的工艺、材质技术方面构筑了国内柴油机制造商难以突破的技术壁垒,宏观环境分析,9,市场与行业环境分析(1),市场供需状况:包括市场规模大小,市场细分状况,以及市场增长趋势和潜力;这些因素的变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。行业发展趋势:包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等;行业发展趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业,以及决定进入该行业的确定时间。行业特性和结构:包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈程度等;行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可能性。主机商和最终客户的购买行为:包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决定过程、主要考虑因素等。消费者的行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营活动。替代品:进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂家及生产动因等因素;分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助于企业作出产品发展方向的重要决策。,10,市场与行业环境分析(2),竞争对手分析时应着重考虑如下因素:竞争对手基本背景-包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员工基本数量等因素;通过了解这些基本背景,可形成对竞争对手的基本认识,从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源,为进行深入的竞争对手分析提供基础;竞争对手经营概况-包括竞争对手市场定位及目标市场、客户群、主要提供的服务或产品、价格等因素;通过了解经营概况,企业可有针对性地分析竞争对手的经营特点,发掘其经营成功的因素和原因,了解对手的主要强项和弱项。竞争对手未来目标及发展方向-包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素,通过这些因素的分析,可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满意度,其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应,甚至于其母公司是否会支持其行动,这些分析一方面可以为企业在决定自身未来的发展方向提供借鉴,另一方面可有助于制定出更长远的竞争性战略。竞争对手对自己和产业的假设-这种认识,会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们很好的契机。例如:当对手对产品的顾客忠诚度估计过高,对我们采取的刺激性降价措施不以为然,在发现丢失了一大片市场时才反应过来,那么主动权就在我们手里了。,11,外部分析所需的相关资料清单(1),12,外部分析所需的相关资料清单(2),13,行业驱动力模型分析(模板),供应商侃价能力:供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。上柴要构建配件销售网络必须了解-其配件供应商及自产配件的原材料供应商的产业集中程度(包括:主要供应商数量、收入、利润、所占市场份额、研发能力)-供应商产品的独特性和其客户的转换成本(产品的技术水平、占有率)-供应商前向一体化整合的程度(包括供应商采取的经营战略和主营业务规模)-供应商产品对购买者业务的重要程度(包括供方产品的替代可能性、价格),竞争激烈程度:是许多因素相互作用的结果,其中包括:-竞争对手数量及竞争力-行业增长及市场份额分配-由固定成本高低引起的价格竞争的倾向-产品或服务的差异性或客户转换成本:在产品或服务属于或近乎日常消费的产业中,顾客的选择很大程度要看价格和服务。-退出壁垒,买方的侃价能力:体现在压价、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目,并且从竞争者彼此对立的状态中获利。买方是否具有要价的能力可从以下方面判断:-客户购买的数量和批量-购买的产品的差异性-客户购买的原料占据其成本比例-买方后向一体化整合的程度-产品对客户的产品的质量及服务的重大影响-买方掌握的信息的充分情况,-买方面临的转换成本,替代威胁:替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限,从而限制了一个产业的潜在收益 。当替代品具有改善价格价格性能比的趋势。或替代品的利润率很高,有很大的降价空间时对企业威胁较大。,进入威胁:取决于企业当前所在行业的规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道的建立、与规模无关的成本劣势是否能有效构建进入壁垒,14,企业在制定战略时须考虑既与竞争环境中的条件相对应,又要和自身条件相匹配。由此对上柴战略的审视还应该包括内部因素分析,充分了解自身优劣势。-确定对企业可能造成关键影响的内部因素(通常的做法是通过分析一个 企业过去的表现来找到造成这种结果的因素。例如:去年公司80的利 润来源于20的产品,由此为20的产品所做的努力,如拓展销售渠 道、定价、技术含量、人员配备等即可能是关键因素)-在鉴别公司内部的关键因素时,对销售额、成本、利润的分析是必不可 少的。而且必须将各产品线销售额、毛利或对利润贡献分别进行剖析, 因为这有助于我们看清楚它们之间的相互关系。,内部因素分析,15,营销管理情况-市场份额-分销渠道数量、覆盖面、控制-收集市场信息的能力-市场部门的工作效率-公司产品线的深度-对产品或客户的销售投入集中度-主要产品生命周期及其组合的获利能力-产品和服务的形象-促销和广告的有效性-定价策略和价格弹性-市场反馈响应能力-售后服务-品牌忠诚度财务管理情况-短期资本筹集能力-长期资本筹集能力-集团资源配置-与产业平均和竞争者相比的资本成本-税收减免-与投资者关系-进入成本和进入障碍-市盈率-资本结构的弹性-成本、预算和利润规划的效率,内部因素分析所需相关资料(关键业务),生产、运营和技术情况原料成本和供应稳定性,与供应商的关系存货管理,存货周转率设备能力的分配情况规模经济转包的有效性纵向整合程度,及其价值增值设备的利用效率运营控制体系的有效性:设计合理、采购、质量控制、工作效率与产业平均和竞争者相比的成本和技术能力质量管理情况与供应商和客户的关系内部质量管理的有效性质量监控流程的有效性信息处理体系各种信息处理的及时性和准确性信息对决策的相关性员工处理信息的能力客户服务的满意度,16,组织和总体管理情况-组织架构-企业形象和威望-企业历史目标的完成记录-交流体系-总体组织控制有效性-企业文化-决策的科学性和流程性-高级管理层能力和兴趣-战略规划体系-各子公司之间的协调,内部因素分析所需相关资料(组织架构与绩效评估),人力资源管理情况-管理层能力-员工的技能-与产业平均和竞争者相比的劳动力成本-人力资源政策的有效性-激励政策的有效性-对冗员和人手紧缺情况的处理能力-员工流失率和缺勤率-人力资本拥有的特殊技能-员工的经验,17,7.信息处理体系-信息系统的整合程度-信息系统对关键业务的支持程度-各种信息处理的及时性和准确性-信息对决策的相关性-员工处理信息的能力-客户服务的满意度,内部因素分析所需相关资料(信息技术),18,1.行业价值链分析模型:价值链分析是用来帮助企业明确在所处产业中获得成功的价值链关键因素中自身的经营状况。具体方法及步骤如下:对照企业的组织架构图,明确关键流程涉及的部门-核心能力体现在企业运营中的各个环节中,了解各个环节的组织架构有助于我们从中透析企业运营的重点。例如:从一个企业设置的研发中心数目可以看出企业对研发的重视程度。确定在行业中取得成功必须提供价值的环节和项目-通常来说,在行业中提供价值的重要环节有:研发、制造营运、市场营销与销售、内部管理、和客户关系等。这些方面经营的好坏,直接影响企业未来的经营业绩。在价值链的各个环节中,主要考虑营运流程和管理支持流程的运行效率、成本和内外部客户的满意度。,内部因素分析模型,19,内部因素分析模型,2.市场定位/行业吸引力(Position / Attractiveness)模型,20,市场定位/行业吸引力分析方法,设定行业吸引力指标和权数-行业增长率-平均投资收益率*-与业务组合的配合程度-需求周期-行业集中程度*-客户影响力-供应商影响力-替代产品的威胁-政策法规限制设定竞争地位的评估指标和权数-市场份额-投资收益率-品牌知晓度-价格竞争力-员工素质-专利数评分并计算结果对每个评估指标均按高、中、低(高:1分,中:0.5分,低:0分)分别打分(可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较)。然后将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数,以得出所从事行业的吸引力和所从事业务的竞争地位。标注评分结果在模型(33矩阵)上的相对位置,并按市场规模大小确定各项业务的半径,绘制出结果。,21,外部环境与内部因素分析的要求,外部环境分析,SPECLET分析模型行业驱动力模型,内部因素分析,市场定位/行业吸引力模型行业价值链模型,分析结论,通过对上柴外部环境的分析,可以了解外部因素对上柴自身发展的威胁,辨识行业的发展机会,通过了解行业竞争的激烈程度、面临的威胁以及盈利机会,决定具体的市场定位和战略调整方向。,SWOT分析,目标市场是否需要调整?(集中精力发展工程机械和客车市场)产品系列是否需要调整?(整合产品平台、减少产品变种、不进入大小缸径的新产品开发)合作伙伴的选择标准是否需要调整?(国内外整车集团)服务策略是否需要调整?,通过对上柴内部因素的分析,可以明确为企业资源增值做出贡献的环节、这些环节内部核心能力的形成过程以及企业的优势和劣势,22,上柴的优势,23,由竞争优势带来的商业发展机会,24,上柴的劣势,25,由劣势带来的商业风险与应对策略,26,上柴战略形成与演进过程,27,企业发展战略的层次,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,28,企业经营战略的制定过程,29,愿景-检查表,您们设计的远景是否:抓住了员工的想象力、心理和思想?激励了员工推动公司走向成功的信心、投入、热情和决心?帮您的公司在商业上建立了独一无二的个性?有助于思想和力量的统一与协调?提供了方向和目标感?帮您形成了在顾客关系、培训与发展、产品开发等方面的公司政策?作为公司各方面政策的支撑点?为日常平庸的活动提供了有意义的责任?,30,使命-需要明确的问题,客户谁是公司的客户?产品与服务公司主要提高的产品或服务是什么?提供的价值公司对客户及股东提供的主要价值是什么?市场公司在哪一个行业或目标市场中经营?核心能力什么是公司自豪的独特能力?,31,竞争战略与企业文化,价值观是企业经营的基本理念。它是企业文化的重要组成部分,是企业面临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观必须为企业目标服务,必须能为企业所用。不管价值观在不同的企业如何变化,用何种方式表达,透过它仍然能够了解企业愿景和使命。与企业文化相背离的高层领导者个人价值观或照搬其他企业成功模式的价值观是不具有核心内聚力的口号,32,上柴的战略目标,企业战略目标与衡量指标是直接与公司使命相联系的对绩效的量化描述。企业战略目标是未来要实现的业绩的阐述,也表示了根据企业战略应当达成的业绩的优劣标准。它应当具有下列特点:量化、可衡量性、现实性、可理解性、挑战性、各单位的协调性。每一个战略目标还要设定执行时间表,并且要与下面所说的主要战略的时间表相一致。战略目标通常表述为资产收益率、市场份额、歧异化程度、纵向整合程度、每股收益、社会与政府关系等。明确的战略目标提供企业各个单位和员工努力的方向,创造协同效应,辅助绩效评估,建立优先级,减少不确定因素,使战略实施的冲突可能性降低,激发员工潜能,还能在资源分配和工作设计方面起到辅助作用。清楚地阐述和理解战略目标对于企业成功的作用体现在以下方面:首先战略目标使得股东理解他们在企业未来的发展中所扮演的角色;其次,对于有不同的抱负和态度的经理们来说,战略目标为他们提供了一个进行决策的基础,从而保证这些决策的一致性。,33,上柴的衡量指标,衡量指标是用来评估战略目标执行效果的考核体系。它包括战略目标的关键绩效考核指标、权重、目标值每个五年的战略目标必须有一个或若干相应时间段考核指标和目标值来评价其执行结果,在多个指标的情况下还需设置权重目标值的设定可以通过目标值设定辅助工作表,根据行业和竞争对手借鉴数据、预算。,34,上柴的主要战略,主要战略即指能够使公司在竞争环境中建立竞争优势的对企业资源和能力进行综合运用的决策组合,是企业经营活动的综合指导和实现企业战略目标的基础。由于大多数企业涉足的行业、产品线、或客户群并不单一,许多公司都会采用组合以上多种主要战略的形式达到战略目标。主要战略种类:通常包括以下十四种:集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合会。主要战略组合:以上十四种主要战略可以大致被归入以下四类:密集性成长-指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展、巩固市场地位或退出市场。它包括:

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