老百姓大药房采购培训教材——商品管理

采购培训教材,商品管理,目 录,采购相关指标常用名词及公式品类管理 1、品类的定义 2、品类角色的定位 3、品类评估 4、品类评估表 5、品类策略 6、品类战术 7、品类管理的实施六大库存异常主要业务流程,采购相关指标1、销售额指标2、毛利率指标3、新商品引进成功率指标4、库存周转天数指标 5、满足率指标6、营业外收入指标7、商品动销率指标8、商品淘汰率指标,一、采购相关指标,二、常用名词及公式,SKU定义:保存库存控制的最小可用单位，产品统一编号的简称。例如：单听销售的可口可乐是一个SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个SKU；这两个单品在库存管理和销售是不一样的。SKU的三个基本概念：品项、编码、单位,KPIKPI是指关键业绩指标，用于分析出重点品种。单品重要度=销量占比*30%+销额占比*40%+毛利额占比*30%注：权重可以根据分析时的侧重点作相应的调整。,二、常用名词及公式,贡献度2、类别毛利的贡献度:类别毛利的贡献度销售额占比毛利率，贡献度比值相对愈大，表示重要性愈高。,二、常用名词及公式,二、常用名词及公式,库存监控指标1、 平均库存=（期初库存+期末库存）/2=每日库存之和/天数2、 周转率销售成本额平均库存额；3、 库存周转次数=移动月销售成本额/移动月平均库存额4、 库存周转天数 = 30（365）/库存周转次,三、品类管理,一个过程：一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。目 标： 满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。,品类管理是.,商品（分类）多少数量（后勤/分类）什么价格（价格）在哪家店（分类/后勤）占多大空间（分类/空间）什么位置 （空间）有什么样的支持（促销/广告),三、品类管理,三、品类管理,品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的, 特定的商品的组合。,一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤。,品类管理的过程：,三、品类管理,确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.,品类管理的过程,三、品类管理,品类角色的定位目标品类 ：对目标顾客具有独一无二的价值；如抗菌消炎类、心脑血管类、糖尿病类等常规品类 ：重要但并不具有高度的敏感性。如中药花茶等场合性/季节性品类：对门店形象很重要, 但消费者只是偶然季节性品类消费如防冻、防暑类的商品；便利性品类：带给消费者每日便利；如药店经营的日化、小食品类等,不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术: 药店A与商场B相隔很近，商品B超市婴儿用品非常丰富，是其目标性品类 之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，药店A快速跟进。B卖场销量大 增，但A药店不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用 便利性品类与目标性品类竞争的例子。,三、品类管理,三、品类管理,如何进行品类角色定位方法：商品线规划,商品线规划的必要性1、目前各省公司商品经营目录混乱；2、缓解门店商品同质化现象，通用商品结构优化，提升核心商品的销售；3、根据市场需求和功能主治，确定弱势通用名的类型，减少门店陈列资源的浪 费；4、由于请货、长期缺货等因素，造成商品丢失，导致一些常规通用名的缺失， 无法满足顾客需求；,三、品类管理,商品规划思路,“A”-所有门店必备商品；“B”-超级大店、大店、中店经营商品“C”-超级大店、大店经营商品， “D”-超级大店经营商品 “X”-备选商品“S”-清场“淘汰标识”以系统内“是否淘汰”判定；,三、品类管理,关键数据指标,1、单品在中类中的KPI值=销售数量占比*0.3+销售金额占比*0.35+销售毛利占比 *0.35; （体现单品的贡献度）2、经营集中度：有库存门店数（或有销售门店数）/省公司总门店数； （体现单品的现有分布情况）3、通用名分类 （体现通用名的市场需求）4、近三个月单品分别在各店型的销售金额占比,三、品类管理,商品定位步骤（中西成药类）1、初步确定A类的原则：第一步：战略+统采毛利第二步：单品综合KPI值小于80%，且经营集中度高于80%的品种；第三步：强势通用名且单品综合KPI小于80%的品种；第四步：考虑品牌性、价格带、三级市场、病种需要等因素，将部分弱势通用名列入A类；2、根据各店型的销售占比及品牌性，确定、C、D、X类,三、品类管理,商品定位的原则（中药类）1、中药饮片分类原则: 以满足常规处方配方原则,参考中药斗谱确定；2、中药小包装的分类原则: 根据通用名及单品的销售情况确定；3、中药贵细定位为X类；,三、品类管理,商品分类的原则（食品、日化、器械类）1、分类： 按大类、品牌、通用名进行分类，如3类的大类分成：便利食品、软胶囊、休 闲食品、无糖食品、母婴专柜品种、饮料类、其他类等；2、对各品牌进行定位： 通过分析品牌在大类中的KPI值，确定A类品牌；3、对品牌下的通用名进行定位： 确定A类品牌下的A类通用名；4、专柜品种定为X类。,三、品类管理,三、品类管理,流 程1、商品管理权限划分： 取消门店增加资料、商品状态维护权限；2、请货目录： 部门经营商品3、门店新品申请流程： 门店提交门店新品审批表总部审批系统处理门店请货；4、门店淘汰申请流程： 门店提交门店淘汰申请表总部审批系统处理库存处理。,三、品类管理,附 表,三、品类管理,三、品类管理,品类管理的过程,分析整个品类,评 估消费者：背景、购物习惯市场分析：市场份额、市场差距、趋势 货架空间/品种 价格 促销 竞争者,新品引进1、满足商圈顾客的需求；2、符合商品结构的要求；3、符合品类角色定位，填补病种需求空白；4、高周转、高销售额、高购买频率的商品；5、商品的品牌性：6、填补空白价格带；7、竞争对手的因素：人无我有、人有我优；8、一进一出原则。,三、品类管理,新品评估的重要性一、了解新品滞销的原因，及时调整营销方案、价格或陈列，提升新品的商品表现力；二、跟踪新品在各店型的销售情况，确定其商品定位；三、及时在门店间调剂，杜绝以往到效期才关注库存处理的现象；四、平衡门店之间的库存分布，加速商品周转；五、有利于发掘供应商的资源。,三、品类管理,新品评估步骤一、确定新品评估的指标及计算方法；二、建立新品评估的标准； 根据各项指标数据，确定新品进入A类、跳级、降级、延长试销期、淘汰等标 准；三、评估后的库存处理。,三、品类管理,四、商品线梳理,淘汰品种的确定 通过定期的商品集中度规划，对除试销期新品外的商品进行商品定位的确定，最终确定淘汰商品，淘汰商品的确定原则如下：1、已有同价格带且稳定供应的战略与统采毛利替代的地采品种；2、销售较差，有同类商品可进行替代的品种；3、进价或售价虚高，性价比较同类商品低的品种；4、同通用名商品过度重复或价格带重复；5、厂家停产、换规格、国家已明令停止销售的品种。,三、品类管理,三、品类管理,淘汰品种的确定,如某公司的克拉霉素分散片的淘汰确定：,三、品类管理,品类管理的过程,制定评估表格以反映品类的角色和品类的评估.,三、品类管理,商品评估表商品评估表格式.xls,三、品类管理,品类管理的过程,制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标.,商品深、宽度策略 要解决的问题,单品越多越好吗？单品增加了，该品类销售增加了吗？增加的新品是提升了整个品类的销售额还是蚕食了原有单品的市场份额？,三、品类管理,商品深、宽度策略商品宽度：丰富性，中类多，功能多商品深度：中类中小分类多，单品多，同类中具可选择性纵深发展,三、品类管理,品类规划要求：宜宽不宜深吸引顾客完成一站式购物为中心商品宽度比商品深度重要！,业态与商品结构组合的基本原则,品类规划要求：宜深不宜宽吸引顾客目标性满足常规病种需求商品深度比商品宽度重要！,大卖场,社区店,三、品类管理,商品深、宽度策略 商品深度的确定原则是否属于目标性品类；是否属于需要强化的差异化商品群是否满足目标顾客的消费习惯（该品牌的价格、规格）是否符合价格带体系（高、中、低）：是否出现价格线零碎，影响了顾客选择；是否符合有效的品类管理的原则：品种有效控制与优化。过多过杂，造成单品销量少，供应商支持配合力度差，人员、面积、费用、损耗大；考核问题：由于要实际营业外收入，使得可能引进不符合品类定位的品种；,三、品类管理,商品深、宽度策略 商品宽度的确定原则竞争的差异性如：人无我有的品类（战略、贴牌品种）；是否满足了某个病种或某类顾客的需求；如：特门品种、特定医院品种等是否与其他商品拥有关联性：如：无糖食品与糖尿病用药是否符合卖场发展模式；如：药店的多元化发展是否具备该类业态的特定商品；如：大型医疗器械、助听器等。,三、品类管理,营业外收入考核超过对销售的评估,未掌握商品结构核心要求宽度/深度,宽度重要性/深度重要性在品类规划中的运用：在某小分类品项受一定限制的情况下，拉开价格带空间，间距过小不会增加商品深度只会增加顾客的迷惑从而降低对顾客的吸引力,商品深、宽度策略 品类失衡的主要原因,三、品类管理,商品深、宽度策略 价格带选择法价格带 定义：同一品类中价格的区间。 标准：在一个小分类中至少有一个超低价位单品，该商品为同通名中最便宜的商品并有合理的品质。中间价位的占50%以上，高价位商品占20%以下如：某门店“阿莫西林胶囊”的价格带分布,三、品类管理,零售商在制定商店策略和品类策略时存在的误区,目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群策略不明确，易随竞争对手而改变某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。品类策略不能很好的支持商店策略某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生用品品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生用品。 原因是该商店卫生用品品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。,三、品类管理,三、品类管理,品类管理的过程,制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.,三、品类管理,行动计划 品种：市场机会、贡献价格：竞争位置、敏感高效促销：手段、商品、频率、期限、时间、地点货架陈列：在门店的位置、空间的分配、商品的布置(中类, 小类, 品牌)、商品的归类库存：目标订货周期、投资回报、单位面积销售额,品类战术货架管理,陈列商品时需要考虑：1、品类角色2、品类相邻性：如感冒类与抗生素的关联性陈列；3、购买者的购买决策过程买产品时考虑功能，品牌，价格等的先后次序；4、公平货架原则根据产品表现确定陈列面位。,三、品类管理,三、品类管理,品类管理的过程,实施 - 计划,计划-批准的过程、有关责任的分配时间表,七、常用商品分析报表,0库存0销售负毛利率负库存高库存脱销,近效期商品也称异常商品(七大异常),商品六大异常,四、异常情况解析,0库存0库存定义：商品的库存数量为0。为什么会出现0库存？销售突然增大，商品被抢购一空门店没有请货，导致缺货门店已缺货，但请货未满足（配送未配送配送没货或市场缺货）其它原因,0库存的影响在商品集中度规划以后，我们的部门经营商品目录均为请货目录（不准备经营的走淘汰流程和不激活商品流程），所以缺货是犯罪，是销售的天敌对策对于0库存商品要能解释存在的合理性，寻找存在不合理原因的地方改善。对缺货进行跟踪和协调管理（如实施调拨），并进行考核工作紧急请货或调拨,四、异常情况解析,0销售0销售定义：商品的销售数量为0。为什么会出现0销售？商品不适销门店仓库有货，但货架上缺货库存为0其他原因,0销售的影响目前，销售和价格带因素是商品优化时淘汰商品的两个主要依据占据卖场空间，浪费资源效期报损的风险很大占压资金对策特别关注缺货（库存）导致的销售的商品抓当前状态联系供应商，一起制定和执行销售提升方案减少库存（调拨/退货），减少资金和损耗压力。,四、异常情况解析,负毛利负毛利率定义：商品的销货毛利率小于0。为什么会出现负毛利率？确保价格形象，主动将价格定为负毛利率（如开业特价）被动跟随竞争对手定价而出现的负毛利率,负毛利率的影响负毛利直接为公司带来损失会引起竞争对手发动价格战对策负毛利商品存在的合理性要能解释，采购应积极议价，降低成本，减少公司的损失。关注商品的进价波动，价格不能一成不变。积极市调，重点关注负毛利商品的市场价格变化情况，快速做出应对。,四、异常情况解析,负库存负库存定义：商品的库存数量为负。为什么会出现负库存一品多码，多码一品卖错规格，如最小销售单位与组合包装混淆未入库就匆忙上架销售店内码粘贴错误退货开票但实物未退仓库多配送其他原因,红库是库存数据不准确的标志红库的商品的成本价=售价，所以红库没有毛利，导致门店整体的毛利率水平偏低，对策：每出现一个红库，我们就要检讨，积极的寻找出现红库的原因，找出共性，加以改善，杜绝此类现象的再次发生库存修正：手工报损报溢单/盘点,四、异常情况解析,脱 销脱销定义：商品库存不足以维持到下次配送来货。(库存周转天数小于3天)为什么会出现脱销？商品销量突然增大没有及时配送其他原因,脱销的影响脱销也是销售的天敌脱销也是我们库存管理水平的一个标志对策紧急请货或调拨,四、异常情况解析,高库存高库存定义：商品库存周转天数超过90天的商品。为什么会出现高库存？商品不动销或销售不好，导致库存周转天数过大请货数量过多其他原因,高库存的影响浪费我们的资源（货架/空间等）风险增大（如损耗风险）对策分析原因，找出解决办法（调拨退货返仓退货促销）换位置-促销,四、异常情况解析,近效期近效期定义：门店商品离失效日期少于六个月的商品。为什么会出现近效期？仓库滞留时间太长商品销售不佳，在货架上时间太长其他原因,近效期的影响近效期商品可能给公司带来损失，且须要用十倍的销售才能偿还。对策遵照先进先出的原则与供应商办理退换货积极推销和促销近效期甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力。,四、异常情况解析,十、主要业务流程简述,五、采购主要