cmdb实施步骤及关键成功因素分析 v10_20110325_刘亿舟

CMDB实施步骤及关键成功因素分析,2018年1月20日,文档主标题,文档作者单位名称和作者姓名,文档创建、更新日期。自动更新,翰纬咨询 刘亿舟,文档副标题,翰纬简介,翰纬是谁？翰纬做什么？,Copyright 2010 翰纬咨询,2,此页面相当于Word文档的二级标题页面，一级标题下面如有二级标题，则每个二级标题单独使用此页面。,翰纬是谁?,翰纬正式创建于2004年，总部位于中国上海，北京、广州设立有分公司及办事机构 。 最早从2001年开始进入中国ITSM行业，是中国ITSM行业的主要推动者。,我们的愿景：成为中国最值得信赖的IT服务管理专家,3,Copyright 2010 翰纬咨询,翰纬在做什么?,4,Copyright 2010 翰纬咨询,翰纬做的如何?,5,Copyright 2010 翰纬咨询,资质和荣誉,Copyright 2010 翰纬咨询,国家IT服务管理标准组组长单位,中国IT服务管理论坛副秘书长单位,分享：“刘亿舟IT服务管理经典语录”,CMDB实施步骤,ITIL实施方法论简介,CMDB实施步骤及关键成功因素分析,议程 / Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,7,Copyright 2010 翰纬咨询,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,CMDB实施关键成功因素分析,翰纬ITSM实施方法论,交流战略,1:制定项目计划 & 培训导入,2:现状评估,4: 工具实施,5: 审核实施成果/项目成果,3: 制定流程,流程模型实施步骤参与人员,流程设计Workshop,流程设计Review,流程手册设计,制定规范:,组织,管理信息审核步骤 支持工具,Copyright 2010 翰纬咨询,“ Im all for progress, its change I dont like ”通过参加培训统一大家的思路，有利于项目顺利展开,Step（1）：培训导入,Copyright 2010 翰纬咨询,Step（2）：IT管理现状评估,问卷定制、调查和分析（定量）对外：EUS（最终用户满意度调查）对内：ITIL流程成熟度调查问卷IT服务人员能力素质调查问卷IT治理成熟度调查问卷访谈结果分析（定性）用户感知访谈、客户回访IT管理和相关方访谈运维管理现状服务流程、绩效相关方接口等高层期望访谈现状评估报告撰写IT管理现状描述IT管理问题分析和ISO20000差距分析路线图规划下一步项目实施建议现状评估汇报,Copyright 2010 翰纬咨询,Step（3）： ITIL流程设计,流程收集分析,概要流程设计,流程电子化准备,详细流程设计,电子化流程,回顾评审,应用,确定访谈对象遵循的原则与其它流程的关系角色、职责、考核工具支持具备的报表目前流程的效率远景和期望,流程最佳实践培训流程目的流程范围共同遵循的原则设计角色、职责与其它流程关系图流程总体流程图,详细流程图设计KPI流程报表流程设计确认,流程涵盖信息定义流程关键信息流程辅助信息,现有流程分析报告,概要流程设计报告,详细流程设计报告,流程代码设计指导,Copyright 2010 翰纬咨询,ITIL流程设计事件流程设计示范,定义事件流程负责人及事件流程经理角色、职责，并指定专人担当明确服务台及二线角色和职责指定流程角色到岗位设计事件管理概要流程设计事件管理各环节详细流程定义流程执行原则，包括常规原则、责任制原则、分派原则、关闭原则、通报原则、升级原则等定义流程相关代码，包括事件来源、事件性质、事件分类、事件优先级、事件状态、事件结束等设计事件记录单设计事件管理流程主要KPI指标及报表,事件流程设计内容,Copyright 2010 翰纬咨询,Step（4）：ITSM工具选型，开发和实施,依照流程设计选择合适工具平台功能需求性能需求基于流程设计进行系统概要及详细设计基于平台进行客户化定制流程记录表单定制流程流转规则定制流程模块接口定制流程权限定制流程管理报表定制实现流程自动化实现流程集成化实现流程可管理实现流程可改进,Copyright 2010 翰纬咨询,Step（5）：试运行&持续改进,调研访谈通过调研访谈了解实施效果指标分析收集流程实施的指标数据横向及纵向比较分析指标数据评估改进建议PDCA持续性改进提出改进建议根据改进建议，制定改进计划中长期改进实施Service Delivery流程实施ISO20000认证,Copyright 2010 翰纬咨询,Step（6）：实施效果评估,调研访谈通过调研访谈了解实施效果指标分析收集流程实施的指标数据横向及纵向比较分析指标数据评估改进建议有关PDCA的持续性改进方法介绍针对实施效果的分析，提出改进建议根据改进建议，制定改进计划,Copyright 2010 翰纬咨询,国内ITIL V2实施现状,地域分布北京、上海、深圳、广州、大连等信息化程度较高的公司行业分布目前已实施ITIL的行业主要包括：电信、金融、制造业（信息化程度较高）、政府（海关、税务、检验、社保、公安等）、系统集成商和服务商等特征：对IT依赖程度较高、IT规模较大实施程度和路径已实施流程：故障、问题、变更（含发布）、CMDB、SLA部分实施路径：从服务台事件入手；或从变更管理、配置管理入手；或两者同时推动；,国内ITIL v3体系实施现状,ITIL v3咨询实施案例案例很少：基本上没有纯粹基于ITIL v3的咨询案例；一次规划，分步实施：选择部分模块/思想来试点实施：服务价值链评估服务生命周期的设计服务设计、服务工程化思想部分实用的ITIL v3流程实施服务请求履行+Event & Incident 资产与配置管理符合ITIL v3的产品号称基于ITIL v3开发的产品很多，但现有ITIL产品能实现的流程模块大多局限于ITIL v2的核心流程，只不过采用了ITIL v3的框架或引用了ITIL v3中一些较好的流程规范和服务理念；没有任何一家产品能完全实现全部ITIL v3的流程和功能；主流的国外ITIL工具平台最新版本基本上都通过了OGC的ITIL v3兼容性测试,Copyright 2004-2010 翰纬公司,17,ITIL v3实施途径规划,Copyright 2004-2010 翰纬公司,18,财务管理,服务组合管理,需求管理,战略制定,服务级别管理,可用性管理,容量管理,IT 服务连续性管理,信息安全管理,服务目录管理,变更管理,服务资产配置管理,发布与部署管理,转换规划与支持,服务检验与测试,服务评价,知识管理,服务台、技术管理、IT运营管理、应用管理,故障管理,供应商管理,事件管理,请求履行,访问管理,问题管理,7 步法改进,服务报告,服务测量,实施ITIL V2过程中的误区,误区一：ITSMITIL误区二：实施ITIL实施所有的ITIL流程误区三：全自动全集成是最好的。“理想化的陷阱”：“体内循环（自动化）”与“体外循环（手工化）”之间的平衡误区四：当成一个IT部门内部的项目，而不是作为公司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持误区五：忽略人的因素，迷信“技术可以固化流程从而带来执行力”，而不是相信“Result = Quality Acceptance”误区六：项目野心勃勃，不能“沿途下蛋”误区七：以为流程一定可以提高效率，所以当流程局部地导致效率下降时，就会遭遇抵制，从而使辛辛苦苦建立的流程毁于一旦。,现阶段ITIL V3落地实施的几点建议,ITIL V3落地的三种形式理念落地服务生命周期理念、服务产品化和服务工程化思想、战略制定、服务组合管理、信息安全管理、七步法持续改进、服务评价、转换规划与支持、财务管理、需求管理、规则落地服务检验与测试、发布与部署管理、访问管理、应用管理、技术管理、财务管理、服务报告、服务级别管理、可用性管理、容量管理、IT服务连续性管理、信息安全管理、服务目录管理、供应商管理、需求管理、服务报告、服务测量工具落地服务台、事件管理、故障管理、请求履行、问题管理、变更管理、服务资产与配置管理、知识管理、服务报告、IT运营管理、变更管理、需求管理、信息安全管理、服务测量给中国用户的建议带着ITIL V3的视角去实施ITIL V2一次规划、分步实施按需取用，不枉自求全不要过份依赖工具、加强配套的管理与人员意识培训争取高层领导的支持,分享：“刘亿舟IT服务管理经典语录”,CMDB实施步骤,ITIL实施方法论简介,CMDB实施步骤及关键成功因素分析,议程 / Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,21,Copyright 2010 翰纬咨询,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,CMDB实施关键成功因素分析,IT服务知识管理系统,展现层,知识处理层,信息集成层,数据和信息资源和工具,门户,变更和发布视图排程/计划；变更请求状态；变更委员会日程和纪要。,资产管理视图财务资产状态报告；资产申明和账目；许可证管理；资产性能。,配置生命周期视图项目配置服务战略、设计、转换、运营配置基线和变更。,技术配置视图服务应用；应用环境；测试环境；基础设施。,质量管理视图资产和配置管理政策、流程、程序、表单、模板和清单。,服务台视图用户资产；用户配置、变更、发布、资产与配置项和相关故障、问题、临时解决方案、变更,查询与分析,报告,绩效管理预测、计划、预算,建模,监控记分卡、仪表板告警,CMS,服务组合服务目录,服务模型,服务发布,服务变更,业务/客户/供应商/用户 服务 应用 基础设施映射,通用流程、数据和信息模型,架构映射,元数据管理,数据调整,数据同步,提取、转换、导入,挖掘,数据集成,结构化,项目文档文件存储,项目软件,最终媒介库,平台配置工具例如，存储数据库中间件网络大型机分布式桌面移动设备,软件配置管理,发现，资产管理和审计工具,企业应用访问管理人力资源供应链管理客户关系管理,物理CMDBs,CMDB1,CMDB2,CMDB3,搜索、浏览、存储、检索、更新、出版、订阅、协作,Copyright 2010 翰纬咨询,CMDB26步实施法,Stage 1 组建项目团队和定义项目Step 1 组建项目团队Step 2 获取CMDB知识Step 3 就CMDB建设的目标和使命说明书（Mission Statement）达成一致Step4 评审和定义项目收益（Benifit）Step5 创建商业论证（Business case）Stage 2 定义需求并创建IT服务模型蓝图Step 6 识别和评审治理需求Step 7 评估和选择支撑性的最佳实践Step 8 识别需求以处理潜在的问题Step 9 识别存货和资产需求Step 10 定义服务目录需求,注：有关26步法详情请参考Step-by-Step Guide to Building a CMDB,CMDB26步实施法（续1）,Step11 定义CMDB需求以支持其他流程Step12 定义配置项（CI）级别及IT服务模型Step13 定义配置项关系Step14 定义配置项属性Step15 设计IT服务模型蓝图Stage 3 选择CMDB解决方案及工具Step 16 选择CMDB解决方案Step 17 计划CMDB数据模型及更新机制（Population）Step 18 选择工具以实现CMDB数据模型及更新Step 19 计算项目投资回报率（ROI）,CMDB26步实施法（续2）,Stage 4 构建及维护CMDBStep 20 构建CMDBStep 21 创建CI全生命周期管理流程Step 22 创建支撑性流程Step 23 CMDB数据录入Step 24 培训CMDB团队成员及用户Stage 5 推动持续价值Step 25 实施测量和指标Step 26 创建服务改进计划（SIP）,CMDB实施关键步骤对应的项目阶段,1、配置管理认知培训、目标设定2、CI类型定义3、CI关系定义和业务模型映射4、定义CMDB维护管理流程5、确定CI属性6、基于工具，定义CI类7、确定数据收集方式和计划8、数据收集、录入、验证9、试点运行,流程咨询,系统实施：系统实现,系统实施：运行与推广,Copyright 2010 翰纬咨询,一个通俗的类比：CMDB实施十步法,一个通俗的类比：CMDB实施十步法（续）,分享：“刘亿舟IT服务管理经典语录”,CMDB实施步骤,ITIL实施方法论简介,CMDB实施步骤及关键成功因素分析,议程 / Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,29,Copyright 2010 翰纬咨询,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,CMDB实施关键成功因素分析,CSF之一：规划 “五定”,定目标不要试图通过CMDB解决所有的问题是否需要考虑“财务成本管理”的需求定范围哪些资产需要纳入CMDB管控定颗粒度IT服务模型与配置模型的构建CI分层是否越细越好？哪些资产需要作为CI条目记录，哪些可以当做属性记录定属性针对CI需要设置哪些属性字段“能做选择题就不做填空题、能做填空题就不做论述题”如果是下拉菜单，需要设置哪些选项（需结合管理需求）定关系物理关系与逻辑关系应结合“关系”的应用场景来定义,识别CI的几项基本原则,从管理需求出发：任何被识别的CI总应该能够被追溯到某一项合理的管理需求；颗粒度适中原则：CI的颗粒度应尽可能小，但也不是颗粒度越小越好，应当根据管理需求和管理成本做出适当的平衡；可维护、可更新、可操作、可管理、可审计原则；“适当超前、够用就好”原则：理论上说，所有的IT资产、文档以及人都可以纳入CMDB的管理，但是实践表明，过分超前、过于宏大的CMDB建设计划很容易遭致失败；成本效益原则：识别的CI越多越细，管理成本越高，因此，CI的识别必须综合衡量成本和效益。,服务链VsCI链,报表服务器,可用性,数据库服务器,可用性,应用服务器,网络服务器,可用性,可用性,PC,PC,PC,终端到终端服务可用性是客户满意的核心服务可用性是由一组物理配置项的可用性构成的,Copyright 2010 翰纬咨询,服务视角到技术视角,应用服务,服务视角,技术视角,网络服务,应用系统,LAN系统,服务,Server01,Wkstn0X,SW123,DBMSService,Router#1,Hub#1,系统,UNIX Server,Software,Router,Switch,Server01,SW123,DBMSService,Router#1,实体,Server02,Switch#2,Wkstn 03,Wkstn 04,Copyright 2010 翰纬咨询,服务结构 CI关系(树状关系Tree),服务A,子服务A1,子服务A2,系统,平台,数据库,软件,网络,存储,路由器,交换机,线 路,App1,App2,App3,ServerA,ServerB,Wkstn1,物理CI,逻辑CI,Copyright 2010 翰纬咨询,服务层,系统层,组件层,服务结构 CI关系(平行Peer),Connected to,Connected to,Backed up by,Backs up,Runs on,Runs,Runs on,Runs,Governs,Governed by,Connected to,Connected to,Copyright 2010 翰纬咨询,成果展示 CMDB数据模型,Copyright 2010 翰纬咨询,CI关系拓扑图,Copyright 2010 翰纬咨询,CSF之二：人 意识和技能,专职CMDB管理员权限、职责；“耳聪目明”：信息推送机制IT维护工程师流程意识期望：效率Vs风险、个人效率Vs团队效率业务部门流程意识领导认同：IT服务管理的方向决心：克服阻力、坚决推进,CSF之三：技术工具的选择与使用,工具的选择与其他ITIL流程的集成度自动扫描工具的集成可拓展性CI分类管理CI分层管理拓扑图工具的使用没有完美工具，只有完美的人在使用中完善用户期望管理,CSF之四：流程机制确保CMDB更新,手段一：自动化手段（技术手段）部署自动扫描工具并与CMDB软件集成，定期对所有纳入CMDB管控的IT资产项目进行扫描，一旦发现有变更，及时提出告警，并在经过配置管理人员确认之后自动或者手动进行修改。显然这种方式是所有用户最希望实现的方式，但实践表明，这种手段不能保证所有的IT资产变更情况都能被发现。手段二：手工化手段（管理手段）假设组织已经实施了变更管理流程，在关闭变更请求之前，由变更管理流程触发配置修改通知单给配置管理人员，由配置管理人员手动进行修改。这种手段有效的前提是所有IT资产的变更都已经纳入变更管理的控制以及配置管理员在接收到配置修改通知单后及时准确地进行了修改。手段三：半自动化手段（技术+管理手段）假设组织已经实施了变更管理软件平台和CMDB软件平台并进行了适度的集成，在此前提下，变更管理人员在最终关闭变更请求之前，点击“更新CMDB”按钮，则桌面上自动弹出与该条变更请求相关的所有CI的信息窗口（来自CMDB），然后由变更管理人员根据实际变更请求在该信息窗口内进行修改编辑，然后提交验证，配置管理人员根据变更管理人员提交的配置修改信息进行审核验证，并最终批准保存至CMDB。这个过程可以看作是一个半自动化的过程，这种方式有助于提高工作效率，并且能够有效地防止变更管理和配置管理成为“两张皮”。,分享：“刘亿舟IT服务管理经典语录”,CMDB实施步骤,ITIL实施方法论简介,CMDB实施步骤及关键成功因素分析,议程 / Agenda,当值章节对应的椭圆框使用效果：绘图工具-形状样式-红色系列-细微效果-强调2此椭圆框亦使用了“百叶窗”自定义动画效果,其他章节对应椭圆框不使用任何效果，包括动画效果,用文档主标题替换右侧半圆球中的问好,41,Copyright 2010 翰纬咨询,此页面相当于Word文档的一级标题页面，即PPT文档的所有一级标题列在此。二级标题使用方法见下页。,CMDB实施关键成功因素分析,“刘氏新木桶原理”：一个木桶所能装的水不仅仅取决于最短的那块板，更重要的是取决于板和板之间的缝隙。新木桶原理对于IT服务管理的启示在于，仅仅关注IT服务人员个人的技术水平是不够的，如何确保IT服务团队之间无缝沟通和协作是非常关键的。从这个意义上来说，流程的价值在于有效地弥补了团队成员之间的“缝隙”。,逆行超车是为了节省自己的时间，车流量小的时候通常是可以的，一旦车流量大，就会造成堵车，这样不仅不能节省自己的时间，还会浪费所有人的时间。不遵守既定的流程，也是这个道理。,关于服务型团队协作的启示：团队协作需要规则；团队协作需要遵守规则；大规模、复杂的服务型项目更需要团队拥有并遵守共同的规则。,一群一流的工程师到了二流的企业，只能做出二流的服务，而一群二流的工程师到了一流的企业，却能做出一流的服务。一流的企业一定是建立了有效的管理体系来实现1+12的效果。,流程管理的目标是多元的，这些目标包括：效率、成本、质量、风险、合规性、客户体验等。也即是说，效率并不是流程管理追求的唯一的目标。而当流程的执行者单纯从效率的视角，或者单纯从自身局部的视角来看时，流程必然是不能令他们满意的。因此，不能因为流程降低了效率就认为流程是不好的，就可以拒绝执行。,流程管理的精髓和要义在于：“不惜牺牲效率来保证质量、风险、合规等要求”、“不惜牺牲局部的灵活性来保证整体的统一性”、“不惜牺牲个人的效率来保证团队的效率”、“不惜牺牲当前的效率来保证长远的效率”。因此，不同的岗位关注的焦点肯定是不一样的，流程管理得以有效推行的基础在于需要平衡各方面的目标，并且在各方之间达成一致。,流程就是例行公事，“不怕一万，只怕万一”，因此，对于关键的操作，遵循既定的流程就是要牺牲999次的效率来杜绝最后一次可能带来的风险。,流程管理的本质就是：用过程管理结果，用流程驱动人。,关于流程的另类定义：流程是团队的游戏规则；流程是一堆人做事的协作方式；流程是一种预先设定的默契；流程是一种信息沟通机制；流程是一种执行力保障机制。,很多人的潜意识中通常