day1-gb-d-01 概论

六西格玛导论(6SIGMA Overview),目录,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Overview,6西格玛介绍(定义,特征,成功要素)6西格玛技术与方法推进战略推进组织,顾客VOC/VOB/CTQ项目发掘/选择流程项目管理流程,尺度的理解DPU/DPO/DPMO/RTYSIGMA水平COPQ,6SIGMA的概念理解,6SIGMA概念理解,6SIGMA概念理解,目的,为了能够正确有效地推进6SIGMA项目,有必要正确理解6SIGMA的基本概念和共同意识,学习目标,-导入的背景-特征-技术和方法-项目发掘及选择流程-对顾客概念的正确理解-理解6SIGMA的水平及选择方法,6SIGMA概念理解,6SIGMA的介绍,6SIGMA概念理解,学习目标,- 6SIGMA的背景及定义- 6SIGMA的特征- 6SIGMA推进活动- 与过去的品质管理体系的差异- 6SIGMA成功要素- 6SIGMA的效果,The Genealogy Of Six Sigma,1950,2000,GE, ALLIED SIGNAL, FORD, SIEMENS, ALSTOM, TRW ERICSSON, XEROX, SONY, ZURICH FS, JPMC, CITIBANK. 把统计思想应用到公司领域并对商业做出卓越的贡献,MOTOROLA先锋领域的统计思想应用,SHEWHART SPC,FISHER DOE,DEMING 管理中的统计思想,AKAO QFD,ISHIKAWA 生产车间的统计思想,TAGUCHI 工程中的DOE,SHAININ 工程中的DOE,G.BOX流程管理中的DOE 和 RSM,6Sigma发展史,6Sigma发展史,19906SigmaSSRI 设立海里,1988摩托罗拉波多里奇授予品质经营奖,1987关于6Sigma本质的书籍海里,19846Sigma Concept史密斯,1994DMAIC 战略海里,1995韦尔奇, 6Sigma 导入到GE 海里和 思特劳,2000都彭创出价值为中心的 6Sigma海里和 林塞曼,1994爱立信导入6 Sigma 海里和思特劳,2002ICRA 战略海里,20046Sigma 传播至全球,1987采用6Sigma摩托罗拉,90,80,00,全员品质管理时代(TQM),1996三星SDI 导入6Sigma,1,10,100,1,000,10,000,100,000,1,000,000,0,1,2,3,4,5,6,DPMO,Sigma,防散产品,地下水处理,E Drawings,飞行惨事,Japan TV,酒店Count,American TV,Motorola 1988,GE 1995,营业Error,传送信息,IRS 财务咨询,4,s,6,s,D,= 1,826x,美国监狱监禁率,酒后安全, Sigma 水平的理解,6Sigma发展史,6SIGMA概念理解,对6SIGMA的多种理解,-尺度: 系统地说100万个产品中有3.4个不良-工具: 是减少流程的散布,减少或消除不良,提高品质的工具-战略: 是追求卓越产品/服务公司的经营战略-哲学: 是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化,6SIGMA是 1987年 摩托罗拉开始的统计用语，把6Sigma()设定为企业经营目标是这次运动的出发点。 不管是产品的品质和经营品质，对缺陷及问题点品质散布是企业经营当中的敌人。 -Mikel J.Harry, Ph.D.,Six Sigma水平理解,每小时遗失 20,000个邮件每周 5,000 件错误手术每年 200,000个错误处方,每小时 7个 邮件遗失每周 1.7 件错误手术每年 68个的错误处方,99% 良好(3.8Sigma水平),99.99966% 良好(6Sigma水平),6SIGMA概念理解,6SIGMA的焦点,通过无缺点的运行，来达到顾客满足 迅速的变革 与创造性的 改善 有效的、高级的 变革与创新工具 积极肯定的、实质性的文化变化 为企业带来真正的财务成果,热情+ 实践 = 迅速并连续性结果,6SIGMA概念理解,6SIGMA的变革创新活动,指从顾客观点思考,通过事前预防及消除不良发生,提高流程能力并创造出新的商业机会,从而为顾客提供满意的产品或服务,最终为公司获取最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略.,运营角度是技法！,谋求公司整体的变化: 对持续革新取得的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 流程, 文化，顾客,经营角度是经营！,在一系列商业活动流程中减少散布，创新流程改善过程中所利用到的工具和方法论。,经营活动 管理Process的活动经营品质活动 提高Process Level的活动6Sigma 活动 为把Process Level提升为6Sigma水平 所进行的活动,经营活动Process的延续,什么是经营活动?,工作目标,目标设定,各部门目标,目标/职能调整,业务设计,业务改善,业务成果,整合,部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 物流 服务,Six Sigma的范围,6SIGMA范围,作为经营技法的6SIGMA,6SIGMA并不是局部的改善，而是把经营全体作为对象的革新活动,对能够引起缺陷的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。,散布是我们要消灭的敌人!,The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry,Sigma 古希腊字母 统计上标准偏差 测量散布大小的尺寸,所有业务Process当中减少散布!,“”,- Mikel J. Harry -,运营中的散布,0.15%,0.15%,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,+5,+6,68.3%,95.4%,99.7%,99.9999997596%,1,Tolerance(Spec),LSL,USL,0.001 ppm,运营中的散布,s 前面的数值(Z值)越大不良发生率越少。,减少散布是 减少不良的核心。,市场竞争的全球化，六西格玛是提高品质、降低成本、改善绩效的重要手段，是加强核心竞争力的有效工具；六西格玛要求关注顾客价值、实现精益生产、提高系统效率、做到准时交货，适应现代顾客需求小批量多样化的要求；现代化的企业管理，强调横向管理的流程能力的提高，六西格玛是打通组织流程、实现无边界管理的重要手段；六西格玛还是与供应商建立战略合作伙伴关系的有效载体；六西格玛还是提高企业执行力、改造企业文化的重要手段。,6SIGMA的导入背景,6SIGMA的介绍,6SIGMA的介绍,6SIGMA的特征,6SIGMA的介绍,内容,-以顾客为导向-以流程为中心-科学的解决问题的方法-培养专门人力-以项目为基础-以提高收益为根本目标,6SIGMA的特征,以顾客为导向,识别顾客,公司内部和外部接受我们的产品或服务的任何组织和个人!,6SIGMA的特征,以顾客为导向,例）会议,主管部门,- 又热又好的咖啡- 干净的杯子- 遵守会议时间- 会议必要的器材- 参与度100%,与会者,- 又热又好的咖啡- 迅速的服务- 舒服的座椅和离卫生间要近点- 事前配布会议资料- 休息时提供吸烟场所,为什么会有这样的差异呢？,识别顾客重要的CTQ（Critical To Quality：关键品质特性），并通过推进项目对其实施针对性的改进。,6SIGMA的特征,6SIGMA的特征,以流程为中心,-Y-因变量（附属的）-输出（结果）-效果-症状-观察（记录）,-X1Xn-自变量（独立的）-输入（流程）-原因-问题-管理,为什么会有这样的差异呢？,为了取得成果，应把焦点对准X还是Y,f(X),Y=,6SIGMA的特征,报废,返工、返修,输入,90% 顾客品质,流程,收率,VA,Y,隐藏工厂,N,时间,费用,人力,NVA (Non Value Added),-隐藏工厂(Hidden Factory)-因流程不完善而发生的返工,报废,从而导致COPQ(Cost of Poor Quality）发生-将因缺陷造成的返工或报废的部分转化成相同的生产能力(没有投资的情况下)-通过6SIGMA的流程改进,可以消除隐藏工厂,从而可以间接体现无投资的情况下提 高产能,以流程为中心,6SIGMA的特征,科学的解决问题的方法,- 根据客观事实的判断确保数据的可信度- 科学的分析方法 灵活运用统计分析工具灵活运用科学技术知识- 逻辑性问题解决方法DMAICDMADV,6SIGMA的特征,科学的解决问题的方法,实际问题,统计问题,统计解决方案,实际解决方案,定义测量Y分析改进/设计/优化Xs控制/验证,目标: Y= f(X),流程特征化,流 程 最 优 化,6SIGMA的特征,专门的人力培养(Belt),BB,倡导者,MBB,推进委员会,GB,FEA,制定战略管理目标,支持项目发掘BB项目指导方法论开发及教育,管理项目进度支持倡导者活动,制定战略运营企划制度,项目想法决定成果责任,执行GB项目BB项目参与,项目成果验证/审议,以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进,执行BB项目GB项目指导,6SIGMA的特征,项目活动,-在特定的时间,来推动完成具有特定的目标的项目 (或课题PROJECT)-要区别一般项目与6SIGMA项目的异同-必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动 管理项目运营,6SIGMA的特征,6SIGMA的目标是提高根本收益,- 6SIGMA 的首要目标就是要使企业的收益增加- 验证财务成果,构筑严格的评价体制,SIGMA水平 6 5 4 3 2,品质失败费用(COPQ) 销售额的10% 以内 10-15% 15-20% 20-30% 30-40%,如果公司处于3SIGMA水平,则可以明确其品质损失费用(COPQ),最少也要达到销售额的20%,6SIGMA的推进活动,6SIGMA的推进活动展开,以改进经营品质和提高收益为目标,建立全公司的推进体制,将核心经营问题项目化,使用专门人力,运用科学系统的方法论来改进,验证财务成果激励的活动,愿景、战略、目标,倡导者,推进小组,MBB,项目或课题,BB,GB,DMAIC,DMADV,FEA,6SIGMA的差异点,6SIGMA和其他的革新活动的差异,6SIGMA的差异点,导入和推进6SIGMA时应考虑的事项,-为了能系统的培养专门人力，需要相当多的投入-全职工作-导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导,-需要战略性支持和实践-应制定长于1-2年的中长期观点的6SIGMA战略-经营资源的战略性分配：必要的优秀专门人才和经营层的参与,-推进6SIGMA时，要善于包容和联系现有的变革创新活动-如ISO，IE，TQM，精益生产等,6SIGMA的成功要素,经营层的参与和支持（恰当的支持 = 领导的承诺）,选择正确的项目（正确的项目）,选拔核心推进人力（正确的人力）,运用正确的方法论和工具（正确的路径、方法和工具）,+,+,+,6SIGMA的愿景,推进6SIGMA的愿景,培养具有国际化管理语言的未来领导人才；提高企业的营运绩效，提高企业的核心竞争力；建设高执行力、追求一流与卓越的先进的企业文化。,6SIGMA的目标,推进6SIGMA的目标,提高产品品质，降低制造成本；改善流程绩效，提高生产效率；提高产品竞争力，扩大市场份额；缩短交货时间，提高顾客满意度；提高服务质量，改善顾客忠诚度；提高管理能力，提高企业执行力；形成以数据为依据的管理文化；培养大批的管理人才，培养未来的领导者。,6SIGMA的概念理解,6SIGMA的技术与方法,目录,6SIGMA的技术与方法,-阶段别改进技术与方法-推进体系图-DMAIC，DMADV-阶段别推进程序,改进的技术与方法（DMAIC，DMADV）,6SIGMA的技术与方法,-DMAIC和DMADV的选择运用通常是由项目的性质决定的，而不是由项目所涉及部门的性质（如研发、制造、非制造等）决定的,制造,研发,非制造,把焦点放在解决影响CTQ成果的根本原因上,将CTQ全部设计并优化的详细工程,DMAIC,DMADV,只能达到有限的目标,流程能力即将或已经达到极限时,挑战更高的目标,6SIGMA的技术与方法,DMAIC与DMADV的特征,-DMAIC Define Measure - Analyze Improve Control 是对流程不断改进的一种技术与方法； 重点放在减少缺陷上； 改进已经存在的产品和流程。,-DMADV Define Measure - Analyze Design Verify 为设计超过顾客期待的流程改进方法； 重点放在预防错误及缺陷上； 开发或设计新产品和流程,DIDOV,DMADV,DMAIC,预测和优化,测量和改进,难于预测或发现，但容易纠正,易于发现，但纠正需要高费用,不良,服务,正规生产,试生产,详细设计,系统说明,概念,6SIGMA的技术与方法,Step 1 - 项目的选择（背景描述）Step 2 - 项目定义Step 3 - 项目承认Step 4 - 项目Ys的确认Step 5 - 现水平及目标把握Step 6 - 发掘潜在原因变量Step 7 - 收集数据Step 8 - 分析数据 Step 9 - 选择Vital Few的XsStep 10 制定改进方案Step 11 - Vital Few 的Xs最佳化Step 12 验证改进结果Step 13 制定控制计划Step 14 - 实施控制计划Step 15 标准化/共享,6SIGMA的技术与方法,DMAIC推进步骤,定义,测量,分析,改进,控制,6SIGMA的推进战略,创建卓越工程，倡导一流主义,满足顾客Customer,强化竞争力Competition,落实6SIGMA文化Culture,“创建有国际竞争力的世界级企业”,KBM,BSC,PI,(Knowledge Based Management),(Balanced Score Card),(Process Innovation),6SIGMA,6SIGMA的推进组织,6SIGMA的推进组织,内容,- 倡导者(Champion)- 主黑带(MBB)- 黑带(BB)绿带(GB)黄带（YB）- 财务审核员（FEA）,6SIGMA的推进组织,倡导者(Champion),-制定并施行6SIGMA战略-发掘和选择项目-对项目成果负责-管理项目(制定目标,支持,管理)-选拔培养黑带和主黑带-消除6SIGMA推进中的障碍,倡导者把6SIGMA方法论溶入到企业经营中,强化核心流程,是实现公司经营目标的项目拥有者，他的支持和激励是企业内6SIGMA改进成功的最重要的驱动因素,作用,公司倡导者为公司副总裁(副总经理),6SIGMA的推进组织,主黑带(Master Black Belt),是6SIGMA的最高专家，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指导，并能以6SIGMA理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等活动,作用,-作为专职6讲师，培训黑带和绿带；-指导黑带运用6的策略、技巧和工具；-传达6理念，协助倡导者确定6开展策略，有效的规划项目和资源;-选定适合公司策略所需的项目，协助排除有关障碍；-检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通；-对项目进行指导，审核和评估已完成的6项目；-定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。,6SIGMA的推进组织,6SIGMA的推进组织,黑带(Black Belt),通常作为专职6SIGMA改进专家，是黑带项目的主要负责人，项目的技术骨干，能熟练掌握6SIGMA技术与方法，科学的解决问题，带领团队创造出项目业绩。,作用,无边界合作的“纽带”,- 领导黑带项目;- 指导和确认绿带项目;- 提供对GB或项目成员的咨询和培训,6SIGMA的推进组织,绿带(Green Belt),作为某一领域的技术或流程专家，通常兼职执行6SIGMA项目活动，能够灵活运用基本的6SIGMA技术与方法，推行以现场改进为中心的项目活动。,作用,- 运用6工具在当前工作岗位上开展项目；- 领导项目并具体计划和执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目；- 参与黑带项目的推进。,6SIGMA的推进组织,FEA（Finance Effect Analyst：财务审核员）,作为项目成果验证专家，通常为了提高效果算法的正确度，维持效果评价的公正性，而负责对公司或事业部内的6SIGMA项目成果进行审核或验证。,作用,负责BB/GB项目成果的审议及验证,6SIGMA的理解,项目的发掘/选择/管理,项目的发掘/选择/管理,项目（Project）是什么？,-为了完成公司或事业战略目标、提高顾客满意度、从而提高公司的 收益而被选择的项目或课题；-项目基本上是以经营层以自上而下（Top-Down）的方式选择为原则， 倡导者通常对项目的发掘/选择/进度管理以及对财务成果的目标管理 负责。,学习目标,-对顾客/VOC/CTQ理解后能与项目联系起来-理解对CTQ详细展开的目的及程序-熟悉项目的发掘与选择，掌握与流程有关的基本知识-熟悉项目管理系统（现有的人工管理和将来的软件系统管理待开发） 的内容与运营方法,项目的发掘/选择/管理,顾客/VOC/VOB/CTQ,项目的发掘/选择/管理,顾客是谁？,- 是指使用某特定流程输出的产品或服务的人或组织，可分为: - 内部顾客 - 外部顾客,流程,供应商（内部,外部）,顾客（内部,外部）,输入,输出, 注意: 广义的顾客还包括股东,投资商和协会等,VOC和VOB,VOC？,VOC是Voice Of Customer的缩写,用于表现内外顾客各种要求事项的 语言,是应该积极听取的顾客的观点,VOB,识别顾客,VOC,CTQ确定,VOB是Voice Of Business的缩写,用来表达公司经营层为实现本单位 的经营计划和目标的要求,VOB？,CTQ,CTQ (Critical To Quality),- 是顾客对产品或服务的要求事项,是创造出流程效率或价值的关键品质特性,VOB,顾客把握,VOC,CTQ确定,- 顾客情报分析及体系化- 顾客要求事项优先顺序化- 评价核心竞争力的成果- 导出CTQ,把握确定要素,项目的发掘/选择/管理,项目的发掘与选择,项目的发掘/选择/管理,项目的选择程序,目的,输出,发掘CTQ(大Y),发掘潜在项目,收集并分析数据,评价与选择,- 发掘出与经营战略成果有较大联系的项目并将其优先排序,- 得出潜在的项目清单并进行优先排序,项目的发掘/选择,项目的展开流程,经营目标,战略目标确定,核心CTQ(大Y),1层 CTQ(小Y)2层 CTQ(小Y),项目选择,项目优先顺序,BB项目,GB项目,项目执行,项目成果测量,成果管理,评价与报偿,VOC分析,VOB分析,COPQ分析,即时改进项目,详细展开,项目的发掘/选择,公司/事业部/基地中心CTQ(大Y)的发掘,发掘CTQ(大Y),发掘潜在项目,收集并分析数据,评价与选择,-通过分析顾客要求事项,事业战略或COPQ，找出以事业部/基地中心为 单位取得最大经营成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同层次将其详细 展开,以此发掘出可能的项目； 为防止CTQ的混淆，可把公司/事业部/基地中心单位的CTQ称之为大Y， 而把部门/科室单位的CTQ称之为小Y。,项目的发掘/选择,公司/事业部/基地中心CTQ(大Y)的发掘,-CTQ详细展开的定义 -是指以公司/事业部/基地中心为单位，运用6SIGMA的方法 和工具，导出为达成经营目标的战略或目标； -确定不同CTQ要达成的成果尺度后，然后将其详细展开到最小单位， 从而发掘出可推进的项目； -将经营目标中的核心CTQ可详细展开为不同层次水平的CTQ； -为防止CTQ混淆，可用大Y，小Y来区分。-Y的定义-表示6SIGMA项目的结果，即指要达成的目标，成果等， Y通常代表项目CTQ具体的，可测量的指标。 Y=f（x）x：潜在原因或输入等，f（）：流程-DFSS的时候，往往Y和CTQ概念相同，此时它们可以并行使用,（DFSS：Design For Six Sigma, 6SIGMA设计),项目的发掘/选择,项目的发掘,-是指通过分析顾客、战略，使流程具体化的过程，最终目标是能找出为能达 成公司/事业部/基地中心单位的经营计划的项目。,展开方法,经营目标和6SIGMA活动联系,经营目标,COPQ减少（内部损失费用）,VOC/VOB对应（顾客，市场）,节减成本,提高生产效率,提高品质,扩大销售,提高速度,满足顾客,层次1 CTQ（小Y）选择,层次2 CTQ（小Y）选择,BB/GB项目选择,业务流程标准化,快速决策,事业单位,事业单位,核心CTQ(大Y),项目的发掘/选择,目的,发掘CTQ(大Y),发掘潜在项目,收集并分析数据,评价与选择,- 以倡导者为主体,在6SIGMA推进组织和专家MBB/BB的支持下,详细展开 本单位的CTQ,发掘潜在的项目,步骤,- 通过头脑风暴法,群策群力等工具或手段将已发掘的CTQ,详细展开到 一定的层次,而确定潜在的项目- 有时候,项目中的CTQ本身就是事业部或基地中心的业务,则其本身就 作为项目,项目的发掘/选择,收集收据,发掘CTQ(大Y),发掘潜在项目,收集并分析数据,评价与选择,- 收集具体客观的数据- 反映对经营指标影响的数据- 顾客要求事项(VOC分析): 顾客不满事项和原因- 为达成经营目标的战略分析(VOB): 通过标杆(Benchmarking)差异分析- COPQ分析: 薄弱工程的费用分析- 基本数据: ERP等系统数据的灵活运用,项目的发掘/选择,6SIGMA项目评价和选择,发掘CTQ(Y),发掘潜在项目,收集并分析数据,评价与选择,必要基准- 顽固性/慢性问题- 对事业影响度(财务成果)大的问题- 项目实行期间可在4-6个月上下的- 有成功可能性的 - 要有能够量化的数据,选择基准- 潜在的影响度- 维持新老顾客- 投资回报- COPQ减少- 提高内外部顾客满足度- 项目的紧急度- 风险评价- 对变化的阻力- 支持,项目的管理,项目的管理,项目的管理,BB项目进行步骤,定义,测量,分析,改进,控制,倡导者裁决,MBB确认,MBB确认,倡导者裁决,结束,MBB确认,MBB评价,项目事后管理,优秀案例,FEA审议,MBB确认,MBB确认,MBB确认,FEA审议,只评价发表结束的项目,6SIGMA的理解,6SIGMA的尺度,SIGMA的尺度,6SIGMA是1987年Motorola公司创造的统计术语，但现在已不仅仅作为统计术语 使用了,更多的时候是作为企业经营活动的目标;- 无论是产品的品质,还是经营的品质,在企业内部都应把错误或误差的品质散布 当作是敌人;- 从统计角度来看,6SIGMA表示100万个产品中有3.4个不合格.,学习目标,- 对散布和平均的正确理解- SIGMA水平的含义和生活中6SIGMA的理解- 学习对机会和缺陷的理解以及SIGMA尺度DPU/DPMO/RTY- 对COPQ概念的理解,并在项目中的用途,6SIGMA的尺度,6SIGMA的尺度,6SIGMA的水平理解,SIGMA的尺度,u,6,1,1,3,不良可能性0.27%,不良可能性变得很小,减少散布是减少不良的核心,是标准偏差,规格界限,6SIGMA的水平理解,SIGMA的水平比较,99.99966%良好(6水平),邮政系统每个小时将丢失20,000个邮件 每个小时只丢失7个邮件航空系统每天有2起飞机着落事故 每5年可能有1起着落事故医疗事业每年有200,000件开错的处方 每年只有68件开错的处方,99%良好(3.8水平), 美国基准,6SIGMA的水平理解,SIGMA水平 PPM 6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 流程 缺陷 能力 机会 (1.5 自然变动),6香甜可口的水果考虑到生产性的设计 5界限 大部分的水果 需流程特性化及最佳化 4界限结在下面的水果只使用QC 7种工具3界限, 落在地上的水果依赖于逻辑及直观强化公司管理,SIGMA的水平形象比喻,6SIGMA的水平理解,6Sigma的含义,1个/小规模图书馆1个/一套百科全书1个/一本书每30页1.5个/一本书每页,6SIGMA5SIGMA4SIGMA3SIGMA,服务领域的6Sigma标杆,SIGMA 2 3 4 5 6 水平 -The Vision of Six Sigma : Mikel J.Harry,1997-,每百万个的缺陷数(PPM)100,00010,0001,000100101,美国国税局(IRS)电话情报(140,000),66,810,出现错字的比率,平均公司的水平,(考虑到 1.5的自然变动),233PPM,美国国内航空公司民航飞机事故率0.43PPM,3.4PPM,6SIGMA的水平理解,6SIGMA的水平理解,SIGMA的尺度,6SIGMA的水平理解,使用目的,-区分流程在顾客或组织中发生的各种数据,以统计知识为基础进行分析,提出客观地掌握当前水平的方法-用客观的SIGMA值,描述项目品质(能力),使产品品质可视化; -提示产品及流程提高的方向; -通过统计技术与方法,正确地反映当前的实际水平 -直接以财务成果为尺度的改进时运用COPQ,基准确立及计算,消除缺陷散布的改进活动,提高RYT,改进DPU,DPMO,COPQ,创造利益满足顾客,DPU,DPO,DPMORTYCOPQ,6SIGMA的尺度概要,单位(Unit),机会(Opportunity),它可能成为使顾客不满的原因，是必须评价和管理的单位品质要素；,它是由1个或1个以上的机会构成的，是顾客对综合能力评价的基本实体；,不良：包括缺陷而引起顾客不满的的单位实体,缺陷：不满足顾客品质要求水平的任何机会,如果: 每个红色方块为1个单位; 每个方块中有5个孔被称为5个机会; 黑色的表示该孔被堵塞表示缺陷;,则请回答下列问题:,例题,6SIGMA的尺度概要,1)每个单位缺陷数 DPU = D/U = 9/4 = 2.252)总的机会数 TOP = U*OP = 4*5 = 203)每个机会的缺陷数(产生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.454)每百万机会的缺陷数 DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000,问题及答案,对于连续性数据,规格上限,良品率=0.97725,不良率=0.02275,X = 1.241S = 0.001,DPMO=0.022751,000,000 =22,750,6SIGMA的尺度概要,合格率(Yield),是指在流程的各个管理阶段不包含有返工品或报废品等的一种输出指标,合格率的种类,1)首次合格率(FTY=First Time Yield ) 常用来表示特定的某个工程的品质水平, 通常不包括返工或返修的流程输出;2)流通合格率(RTY=Rolled Throughput Yield),有些企业称之为直通率, 常用来表示全体流程的品质水平,它是各个FTY的相乘积;3)标准化流通合格率(YNor=Normalized Yield) 也常用来表示全体流程的品质水平,它是各个FTY的乘积的几何平均 此外还有最终合格率(YF),无缺陷合格率(YTP)等指标,上面的合格率尺度中,你见过或使用过哪些呢?,流通合格率(RTY),这时如何得来的?,隐藏工厂: 返工/报废,RTY不仅表现出最终结果重要,而且还暗示了各个流程的能力也是非常重要的,6SIGMA的尺度概要,6SIGMA的尺度,SIGMA水平和DPMO,SIGMA大小与SIGMA水平,-SIGMA大小: (读作SIGMA): 表示标准偏差，表征一组数据的分散程度的一个统计量 注意区分: （读作SIGMA）：表示求和,-SIGMA水平: Z值(单位是): 在正态分布的情况下，表示某一个数据点偏离中心点几个 标准偏差的距离，通常用来衡量工程能力的大小或求概率时 使用；,规格中心,Z,1)SIGMA大小越大越好,越小越好?2)SIGMA水平呢?3)它们之间有什么关系?,课堂问答,LSL,USL,6SIGMA的水平与DPMO,SIGMA水平的意义(固定工程的6SIGMA),- 该指标可以用来度量某流程能够生产多么均匀的产品的能力- 对于6SIGMA水平的流程来说,当该平均与规格中心一致时,则表示在10亿个 机会中将可能有2个缺陷发生.,6SIGMA的水平与DPMO,动态流程(Process Dynamic),由于作业者的倒班,原材料的批次变化,设备保全,模具的更换等现实的变化原因, 规格中心与流程的平均保持一致的状态往往是不容易的。根据经验,按照时间的进展,通常流程的平均基本上都是在从规格中心开始左右1.5范围内变动（这通常称之为自然变动） 。,LSL,长期流程能力,短期流程能力,USL,时间4,时间3,时间2,时间1,6SIGMA的水平与DPMO,6SIGMA的水平与DPMO,SIGMA水平与DPMO,因考虑流程的自然变动，通常在计算对应的SIGMA水平的不良率时，往往是是假设流程偏移了+或-1.5，所以这时对于6SIGMA水平的流程，在100万个机会中只会出现3.4个缺陷，也即是3.4DPMO。,规格中心,LSL,USL,3.4DPMO,1.5 ,4.5 ,Cost Of Poor Quality,6SIGMA的尺度,6SIGMA的尺度,COPQ(品质损失费用),广义上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花费的一切成本;狭义上是指因生产或售后服务不当而产生的费用.,冰山一角,会计上可能把握的损失(常占销售额的5-8%),会计上不能或很难计算的损失(常占销售额的15-20%),完全报废,返工/返修,不良报废及损耗,顾客不满,变更设计,浪费时间,增加LEAD TIME,延迟交货期,销售价低下,过多库存,不必要的资金分配,失去顾客或信赖,对品质费用的思想转变,过去品质概念,最新品质概念,失败费用,品质改进费用增加,预防&评价费用,费用,品质,费用,品质,品质改进费用减少,失败费用,预防&评价费用,4,5,6,依靠检查保证出货品质;为了确保高品质而检查, 发生返工,报废等损耗,构筑没有不良的流程;不发生检查,返工,报废等 浪费的概念,COPQ,COPQ的运用,-项目发掘: 从流程中找出浪费的要素,选择项目;-项目评价: 决定要解决的项目的优先顺序;-核心要素把握: 把焦点放在选择重要且少数因素上;-项目的效果证明: 评价项目的效果;-改进方案的基准: 在实行阶段分析改进费用和COPQ节减的对策,COPQ的测量顺序,1. 把握因产品/服务不良引起的活动;2. 用什么测量方法来确定活动费用;3. 收集收据,推断费用;4. 分析结果,COPQ,COPQ,COPQ的运用领域,经营计划,product portfolio,新需求,抱怨(Complaints),投诉(Claim),新流程,RTY,NVA,cycle Time,事业战略,顾客,流程,COPQ发掘,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ,CTQ1,CTQ2,CTQ3,Project 1Project 2Project 3,Project 4Project 5Project 6,Project 7Project 8Project 9,控制持续维持,分析发现重要少数,测量现水平量化,改进最佳化,判定项目优先顺序,6工具适用,6SIGMA Roadmap六西格玛路径图,6SIGMA 方法论6SIGMA Roadmap标准 DMAIC Roadmap阶段别详细 RoadmapFunnel effect,目 录,6SIGMA 方法论,DFSS/i (innovation) DMADV for identifying need, offering, and program risk,DFSS/p (product) DIDOV for product,DFSS/c (commercial) DMADOV for transactions and services,DMAIC/c (commercial) for transactions and services,DMAIC/p (product) for product,那一条路更有效率?,DMADOV,根据您的业务选择必要的. 不管哪个都包含 “6SIGMA的根本原理”,DIDOV,DMADOV,DMAIC,预测和最佳化,测量和改善,难发现或难预测但修改容易,发现容易但修改费用高,不良是,服务,生产,提交时间,详细设计,系统功能,概念,类型别接近方法论 (DMAIC, D