[目标管理]目标与计划(ppt 38页)

第六章 目标与计划,第 一 节,第 二 节,第 三 节,第 四 节,第 五 节,第 六 节,练习,第一节 目标,1、目标，是人们一定时期要实现的目的性指标。目标是目的性。企业：为社会创造财富。学校：为社会培养和造就有用人才。医院：为人类健康提供保障。政府：管理公共事业、保证社会稳定和发展。2、宗旨和使命是一个组织最长远和最综合的目标。宗旨和使命是组织成员在深入了解和把握组织存在的价值和意义的基础上，对组织存在价值的高度凝练和概括。宗旨和使命往往简洁、形象、生动、内涵丰富。海尔宗旨：真诚到永远。利达集团宗旨：以优质高品质服务传导现代消费文化长虹：振兴民族工业，产业报国索尼：产业报国，提供最先进的产品杜邦：通过化学的方法生产更好的产品,一、宗旨和使命是决定组织目标的出发点,3、目标的层次性mission，使命，最远大的指向。vision，远景，把使命进一步描述，具体性。God-objective-aimM、G、O，不同层次的目标，M决定G、O,长期,近期,个人经济,个人非经济,制度制约,经济,非 经 济,责任和制约,mission,goal,objective,职务收入,雇佣保证,名声地位,目标形成一个有层次的体系，从广泛目标到特定的个人目标。顶层：社会宗旨（如：要求企业以合理的成本提供商品和服务，为人民福利做贡献），企业宗旨（为普通人提供方便的，底成本的产品和服务）。,长期、综合,长期、比较综合,早期 适度 专业化指标,短期比较专业化,1 高层、董事会,2任务,（长期战略目标）,高层、总经理,3组织的总目标,4更多的具体目标,5 分公司目标,6部门和单位目标,中层,基层,7个人目标：业绩、人力资源目标,财务,生产,人事,研发,战略,战术,作业,1、按层次分战略：高层管理战术：中居管理作业：基层管理2、按时间分长期：五年以上中期：25年短期：小于1年3、按不同性质组织活动内容分利润、生产、市场占有率任何分类有个标志，按不同标志，可以有不同分类。,二、目标的分类,1、很多、不是单一的。2、美国实证结果，是8个，德鲁克提出有8个市场、创新、财务、人员、生产率、社会责任，利润、物质资源市场创造企业创新才有利润，创新才会有垄断，创新才会有活力。社会责任企业没有社会责任会失去顾客。,三、组织目标的多重性,作用：1、支配组织的活动。制定目标不是最终目的而是要使目标达成。 2、指导计划的编制。 3、激励人员的土气，望山跑死马。（科学、挑战性、内容集中）要求：1、目标必须是先进的。 2、可实现的。 3、具体的。（数量指标、质量指标） 4、有时间制约。 5、可以修正的。,四、目标的作用与要求,第二节 计划,1、首要性：中国处理与美撞机事件，必须2、普遍性：必要3、重要：50年代，苏联航天领先，美阿波罗计划，60年代又领先,一、计划的概念,1、广义 ：计划工作、计划管理；2、狭义：计划工作的结果、计划书。,二、计划工作的特点,1、作用：管理者指挥的依据，如学生管理手册，教学计划。管理者控制的基准，如毕业论文基准线，5千8千。降低不确定性的手段，前提条件的假设使不确定降低。提高效率效益的工具，计划是提高绩效主要手段，消除不确定性。激励士气的武器，计划中包含目标。2、要求：（1）可行性，（不能瞎编，经济性，时间性，政治性）,三、计划工作作用与要求,（2）指导性，When who where what 要明确,目标、任务、行为、时间、地点,措施、责任、权限,（3）预见性，通常预见性是困难的。统一方便面做广告“统一方便面比师傅做得好”。康师傅方便面与鼎新集团打官司。,（一）计划的组成1、目标，定下来2、任务，WBS分解。Work Breakdown Structure，工作分解计划。3、方针任务：指行动方案，如何做。4、实施者，实施者不落实任何计划是空的。5、步骤：阶段、过程6、预算，资源是计划的保证（二）构成计划的层次体系（图185页）,四、计划的构成,1、按时间分长、中、短期计划，注意滚动计划2、按层次分战略、战术、作业计划3、按综合程度分成综合、专业、项目计划,五、计划分类,综合平衡法,定义（190页）,方法,项目是一次性，独特性一项集体工作。当你有一个想法，并把这个想法变成现实时就是一个项目。21世纪生产方式变化，单件生产是项目，如微软开发软件，以后copy，工作人员全是铁领、蓝领变白领，白领中真正管理者少，大部份人员是开发、创新、做项目。,如考研，S界定清楚，是考80分，还是70分，历年某题出现率。Time，要保证、要安排。如果时间发生变化，内切圆变小or变大。4、按强度分：指令性、指导性。,插图,c质量,t 时间,每一条边的变化导致内切圆变化,S范围,第三节 计划工作的一般程序,1、分析评估内部条件，财务、员工、技术、信息识别优劣。2、分析评估外部环境：供应商、顾客、银行发现机会和威胁。企业环境：买方、潜在的、替代品，超市经营不善，因为超市外面都是摆摊。3、Swot分析和评估Swot内外结合的综合分析,一、描述、理解、沟通组织的使命和宗旨,二、评估当前的情况,三、制定计划目标,1、明确目标的主题（核心目标）如沃尔玛的目标是廉价商店，提出：浪费你的时间和金钱不是闹着玩的。2、确定期望达到的数量和水平。3、明确实现目标期限。,四、估计现状与目标的差距,五、预测未来情况,1、预测计划的假设的前提及其变化。政府政策，经济形势2、预测目标实现的可能性3、常用的预测方法：定性预测，经验分析判断，德尔菲法 定量预测（仿真、模拟等）,七、实施计划方案八、制定应急计划九、实施结果评估,1、确定目标（objectives）2、确定任务（Scole范围，actives活动）3、制定方针政策和应急方法4、落实实施者。5、安排具体步骤（先后依存的关系）6、安排预算,六、制定计划方案,第四节 战略规划与战略管理,1、战略：是一个组织的总目标，它涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策与任务。2、战略管理：管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。3、战略管理与战略规划。战略规划在管理领域流行于20世纪6070年代，在80年代以后逐渐被战略管理所取代。战略规划仅是战略管理的一个组成部分，并不涉及战略的执行与评估问题，如果将战略规划、执行与评估结合在一起，便构成完整的战略管理过程。,(一)战略与战略管理,4、战略管理的基本特征（1）战略管理是未来导向的。（2）战略管理着重于较长远的、总体的谋略。（3）战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。（4）战略管理是直觉和理性分析的结合。（5）战略管理是持续性与循环性的过程。（6）战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。5、公共部门重视战略管理的原因（1）更加复杂和不确定的环境。（2）公共部门角色的变化。（3）国际化和国际竞争力的挑战。（4）公共利益的挑战,管理学家斯蒂芬罗宾斯将战略管理划分为九个步骤：确定组织当前的宗旨、标和战略；分析环境；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标；制定战略；实施战略；评价结果。我们从四个主要环节或阶段分析战略管理过程。,(二)战略管理过程,1、环境分析环境包括一般环境和具体环境两个方面一般环境与具体环境的区分是相对的，界限也不是十分清楚。环境分析的主要任务在于运用系统思考去识别与组织相互作用的，以及影响组织的外部系统，进行掌握部门内部的优势与劣势，了解外部的机会和威胁。这一分析称之为SWOT分析。,2、战略规划战略规划是在环境分析的基础卜研拟战略的过程，也是将战略意图转化为略决策的过程。一般而言，它包括以下几个方面的主要活动。（1）展现愿景和确认、陈述任务；（2）确认重要的环境变化及趋势的议题； （3）决定机关要强调的主要价值； （4）选择重大的关切性议题领域； （5）设定基本的、明确的策略方向； （6）选择恰当的策略； （7）创设执行这些策略方向的行动议程。,3、战略实施战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程。战略制定与战略实施之间存在着联系，又有根本性的不同：战略规划是在行动之前部署力量，而实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划重视目标的有效性，而实施则关注效率；战略制定是一种思维过程，而实施是行动过程；战略制定需要协调的是少数人，而实施则需要更广泛的行动者之间的协调。战略实施涉及的问题和环境很多，主要包括以下几个方面的活动：（1）明确实际目标与进展的指标；（2）进行有效的资源配置； （3）建立有效的组织结构，使组织结构与战略相匹配； （4）建立和发展有效的沟通与协调机制； （5）促进变革，克服变革的阻力； （6）通过社会及政府营销，促进战略实施。,4、战略评估战略评估是监控战略实施，并对战略实施的绩效进行系统性评估的过程，从战略管理整体来看，它着重于建立一种反馈机制。战略评估之所以重要，是由于组织的内部和外部环境因素往往发生快速和剧烈的变化，战略评估的结果可以作为调整、修正，甚至于终止战略的合理依据。战略评估主要涉及以下几个方面的活动：(1)检查战略基础，以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生变化，发生了何种变化，因何发生变化。一些关键的问题包括：优势是否仍是优势，优势是否得到加强？内部弱点是否仍为弱点，有哪些新的弱点？内部机会是否变化，是否有新的机会？外部威胁是否存在，是否有新的威胁等。,(2)衡量战略绩效。将预期目标与实际结果进行比较，研究在实现战略目标过程中已取得的成绩。其中的关键是确立明确的绩效评价指标。此外，战略绩效衡量还要回答以下关键问题，战略是否与组织内部情况相一致？战略是否与外部环境相一致？从可利用的资源角度来看，战略是否恰当？战略涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行等。(3)战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，以作出是否持续厂战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。战略管理是一个过程，但这个过程并非形式主义的、呆板的、特定安排或过于正式的。战略管理的作用在于促进组织不断的变革和学习，以适应社会的发展,（三）战略规划,1、战略规划乃是组织在分析和解毒环境的基础上，产生组织战略的过程。2、战略规划的目的在于识别环境对组织的挑战，并指导组织对此作出反应，以获取更长期的竞争优势。3、战略规划的基本属性：（1）稀少性（2）重大性（3）指导性和长远性战略规划的结果是形成组织的战略计划4、战略计划的内容：（1）战略范围（2）资源部署（3）战略应该说明本身战略范围的机会与威胁（4）最佳协调作用,1、定义（）战略安排（）向何处去（）如何去,附：战略计划的制定,2、战略计划制定的过程和内容,我们组织是什么,组织将成为什么样子（远景）,人民未满足的需求是什么,应该做什么和应该成什么样,我们必须做什么，何时做objective,付诸实施,战略计划制定的过程和内容,3、企业战略计划与顾客的关系企业战略计划与外部环境的关系等很重要但是教材中未涉及。（1）企业是创造顾客的组织麦当劳创造的顾客主要是小孩Value City创造顾客是黑人、华人、墨西哥人的等低收入人群。（2）从战略角度看企业必须明确准是他们的顾客，如学校，顾客是学生。（3）顾客考虑的价值是什么？ V= F/C 功能/成本（4）企业必须找出顾客尚未满足的需求是什么？,发展初步共识2、确认组织的法规及使命要确认组织的使命，明确组织的使命，回答如下问题：第一，我们的角色是什么；第二，我们所需要满足的社会及政治需求是什么；第三，我们如何行动去满足这些需求；第四，我们应如何回应利害关系人；第五，我们的主要价值为何；第六，我们不同于其他组织的条件为何。,(四)战略规划的过程,3、进行SWOT分析 SWOT分析是目前战略管理与规划领域广泛使用的分析工具。从某种程度上来看，战略乃是将组织内部的资源因素与外部因素造成的机会与风险进行合理帅、有效的匹配。SWOT分析乃是通过了解自己组织的优势(strength)与弱势(weakness)，掌握外部机会（opportunity），规避威胁(thrends)，从而制定良好战略的方法。SWOT分析的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势以便最大限度利用机会规避风险。,建造SWOT矩阵的过程有八个步骤：（1）列出组织的关键外部机会；（2）列出组织的关键外部威胁；（3）列出组织的关键内部优势；（4）列出组织的关键内部弱点；（5）将内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略； （6）将内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略；（7）将内部优势与外部威胁相匹配形成、战略：（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。,SWOT分析的关键是进行优势与劣势，以及机会与威胁分析，并在此基础形成行动的战略。考察关键的内部因素和外部因素是进行SWOT分析最困难部分，它要求有良好的判断。经过SWOT分析，一个组织可以有不同的战略方向和选择。,4、确认组织所面临的战略议题5、战略选择战略管理在公共部门应用的正面效果综合而言，战略管理对公共部门有下列正面的效果：1、提供战略性发展方向2、指导资源配置的优先顺序3、强化组织对环境的适应能力4、设定了追求卓越的标准5、提供了控制和评估的基础,第五节 项目计划的制定,项目是针对一次性，独特性工作,项目界定,项目分解,行动统筹,1、项目定义：组织为：a. 实现既定目标；d. 在一定资源约束下所开展的一次性、独特性的任务。2、界定的内容目标产出物划分项目生命周期,一、项目界定,1、识别项目任务2、确定资源和时间3、确定各项任务之间关系和时间顺序（1）客观的依存关系，盖房先下地基（2）人为的依存关系，装修（3）外部的影响,全面性的综合性的，通过反复综合平衡，优化获得。将时间、成本、使用，综合考虑后才能制定。运用计划评审技术画出网络图，识别关键路线、关键工作，加以控制。运用甘特图直观的显示工作进展状况。分别制定成本、工期、任务、范围，等一系列专项计划。,二、项目工作分析,三、行动统筹,第六节 目标管理,1、MBO是一种目标导向，以自我管理为主的管理方法。通过参与式的目标设置、实施和评价等活动管理组织的方法。自我管理与人成熟度，适应度有关。2、目标管理的理论依据，管理必须以目标为主，目标必须高度统一。,一、概念,1、过程，自上而下目标展开，自下而上的目标保障（1）第一阶段，目标体系确立。整个企业制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定部门要实现的策略目标，每个职工制定自己的目标（方案和任务）。这样形成了一个目标体系。,二、目标管理的做法,这一阶段又分为五步，具体内容如下：（1）准备。对各级管理人员和准备参加目标管理的人员系统地提供有关目标管理的性质和利益的情报，尽可能地使参加者了解自己在目标管理制度中的个人利益和职能，并消除他们的顾虑。(2)由企业的高层领导制定战略目标。这一步要注意战略目标要足够宽泛，以便在情况复杂时有足够的机动余地。战略目标要表述为企业准备达到的各种标准，如在道德和法律的限度内取得最大的利润，通过向企业成员提供生产率、补偿、挑战等方面的机会来激励他们，等等。(3)在各管理阶层制定试探性的策略目标。这些策略目标（包括高层领导制定的高级策略目标）是试探性的，可予以改变。(4)各级管理人员提出各种建议，相互讨论并修改。各级管理人员提出的建议，有时要经过反复的讨论和修改才能定下来。这样虽然要费些时间，但能让大家把意见都讲出来。并使每个人都感到是他自己订的计划，提高实现计划的积极性。 (5)对各项目标和评价标准达成协议。通过各级管理人员对建议的讨论和修改，就各项目标和评价标准达成协议，形成一个完整的目标体系。每一级达成协议的目标和评价标准要报送上一级。,（2）第二阶段，目标实施目标管理的第二阶段是实现目标的过程。这也是连接第一阶段的第六步，在一般监督下为实现目标而进行过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由职工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过间和干预。因为每个职工都有自己制定的目标，他就能充分发挥自己的积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。上级只需加以支持和诱导，鼓励职工为实现自己的目标而努力。由于职工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个企业的战略目标为依据的，所以，当职工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，企业的战略目标也就实现了。,（3）第三阶段，成果的评价与处理第三阶段是对成果进行检查和评价，也就是连接上两个阶段的第七步。把实现的结果同原来制定的目标相比较，对做得好的，肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和职工自己总