《企业战略管理》精要汇编

,麥可, 波特 Michael E Porter他的名字叫策略- Strategy,競爭- Competition.,1. 出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬波特進入美國產業競爭力委員會5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究,競爭策略Competitive Strategy就是創造別人無可取代的地位,策略是什麼？,策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置， 量身訂做出一整套活動.,策略的本質,要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。,策略的本質,根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。,第一部分：关注结果的经营思维,当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分”的结论。如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发现一个简单的“核心”成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了达到这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。通过“经理人的飞行模拟舱”课程，你一定已经充分意识到，企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：关注底线利润。,第二部分：战略决策,当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法，保障有限的资源被充分使用。正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越激烈，每一个看似“不太重要”的举动都可能对企业整体和长期的生存、发展造成“重大影响”，所以战略决策对企业的经营才变得越来越重要。战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有其清晰的脉络、基本的原则和简明的方法。,这是令你吃惊的结果吗？,盈利分析基于经营活动的成本计算,利润是关键，无论投资还是日常经营活动。 在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状况经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很快得出答案：在当年的底线利润为多少。 然而，这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著？ 做一次利润分析，给上述问题找出答案。,盈利分析： 厂房A 所有生产线都投入使用+ 销售直接成本毛利生产线13：BASIS (每年4个)16M 8M 8M生产线4：AVANCE（每年2个）10M 6M4M总数：26M14M12M_必要的成本：市场费用分摊3.0M设备维护费用4.0M（租金如果有）0.0M投入在建筑上的资本的利息（32M的15）4.8M用于投资的资本的利息（20M的15）3.0M没有实现的残值（5M的15）0.5M 大约15M来自经营活动的全部利润-3M,经济价值增量（EVA）,经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知，但是很快就要被广泛应用。 使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资带来回报。 计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业，其计算过程表明了针对管理层就投资回报能力的期望值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负值，说明管理层经营失败。 目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和激励标准。,计算依据：资产负债表中的资产100 上一年的“价值”9 今年的研发费用0 市场进入/ISO资格认证0阶段总数9 “价值”的折旧3实际的价值（留存）6实际的资金投入66106数量利息长期负债4052短期负债000无利息负债200资金及留存58158总数10010,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”(E)10.6EVA-5.2,EVA：利息前利润8.0 “税”2.6税后利润5.4 资本的“利息”10.6EVA-5.2,(A),(B),(C),加权平均利率：（C/B100) 10 / 100 100 = 10 %资本的“利息”（A加权平均利率） 106 10 10.6 M,策略的本質,因此,企業要問自己的第一個問題是:我們有正確的目標嗎？我們正在實踐這個正確的目標嗎？,設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要,策略的本質,策略的本質,但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是“定位”,定位-選擇你想要進入的產業,首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。,定位-選擇你想要進入的產業,大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。,定位-選擇你想要進入的產業,亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺錢。,定位-選擇你想要進入的產業,亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。,如何創造競爭優勢,當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法： 抬高價位與降低成本。目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。,如何創造競爭優勢,另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念,價值鏈（value chain）,價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（value activities）與利潤（margin）所構成當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。,價值鏈（value chain）,下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。,營運效益-Operation Benefit,什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。,營運效益-Operation Benefit,營運效益的代名詞是優良操作（best practice），也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。,營運效益-Operation Benefit,改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。,營運效益-Operation Benefit,但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的競爭合流（competitive convergence，或譯做競爭整合），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。,營運效益-Operation Benefit,今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩,策略競爭 Strategic Competition,什麼是策略競爭？策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?,營運效益與策略競爭有何不同?,-營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產品。,營運效益與策略競爭有何不同?,-策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。,營運效益與策略競爭有何不同?,營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。,制定策略,我們來談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。,制定策略-限制在哪裡？,發展策略，最基本的步驟就是設限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業在產業中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。,制定策略-你要如何設限？,你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是策略。,制定策略-你要如何設限？,你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。,展開活動,策略帶來意外的收穫,策略帶來意外的收穫,策略帶來意外的收穫,策略帶來意外的收穫,康柏(Compaq)的前車之鑑,康柏(Compaq)的前車之鑑,康柏(Compaq)的前車之鑑,如何取捨？,取捨，即是決定你所不要做的事：什麼是你不想做的事？：你的獨特定位在哪裡？策略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。,如何取捨？,然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。有設限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。,整合（Fit）的概念,接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動；真正的策略是一連串的互動式活動。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵，或核心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的優勢；,整合（Fit）的概念,而事實上，如果你只看到少部分的優勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色。,價值鏈的整合,第一種是一致性，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業的整體，而非只有在製造生產的部分；服務、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是積少成多，這是最基本的。第二、三種是互補及調整，這二項觀念有關於活動之間的同步互動與支援補給，,價值鏈的整合,什麼是整合？整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支援。為何整合如此重要？第一、整合會帶來競爭優勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。,營運競爭vs.策略競爭,營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運之中。營運競爭是非常安全的，你可以評估生產流程的改進、監控營運水準，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。,營運競爭vs.策略競爭,相對的，策略