精品资料-某环保产业技术公司战略实施方案

,某环保产业技术公司,公司战略实施方案,2,目录,项目执行情况回顾 第一部分行业审视第二部分企业诊断第三部分框架性战略建议第四部分实施方案第五部分附录,3,合同界定服务范围,1.调查、了解，提出关于发展现状的诊断意见；2.完成关于中期发展战略的报告；3.提供公司架构建议；4.设计管理及业务流程、建立项目管理体制，制定内部管理制度；5.设计从员工需求计划、招聘、录用、薪酬福利体系、绩效考评和员工培训在内的人力资源管理系统；6.提供关于高速成长过程中企业文化建设的意见；7.上述各项工作内容的方案文本、指导实施及相关培训。,（本项目有效工作日为45天）,4,项目执行情况回顾,时间安排,主要活动,主要的最终成果,关键事宜,9月20日-10月15日,10月16日-11月10日,11月11日-12月10日,第一阶段,第二阶段,第三阶段,进行行业审视公司内部访谈外部专家访谈进行组织初步判断,法人治理结构、组织结构建议战略规划草案行业审视、公司诊断、框架性战略、实施方案,战略研讨会,提交中期报告,中期报告说明会,讨论、培训,项目最终报告,根据访谈和沟通结果，小组进行内部讨论完成中期报告后续工作,营销体系建立框架性建议职位说明书、流程程序文件、制度大纲初稿薪资体系初步设计,与共同研讨、细化、调整实施方案培训,完成最终报告，包括一系列的实施方案。,第四阶段,12月11日-2001年2月23日,与讨论流程，并辅导撰写程序文件与讨论制度修改职位说明书协助拟定预算和计划，以及薪资体系的设计,完成流程的修改完成部门功能和岗位说明书的修改完成最终报告的修改,5,顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较,另外，顾问还针对内部管理体制不完善的现状，提出了营销体系的建立，目标管理与年度计划与预算体系等一系列的建议与实施方案。,6,第一部分,行业审视,行业审视,7,的行业定位,石油 行业,环保行业,目前主要产品所在领域,边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业,范围较狭窄,范围宽泛，行业特点显著,燃油行业,行业审视,8,环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今后10年也将不低于15%,产值占GDP的比重将由2000年的0.7%达到10年后的2%,现阶段,我国面临严重的环境问题以城市为中心的污染治理力度在加大广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程,中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来更多的机会人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间,资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献),环保产业产值,行业审视,9,环保产业的产品极其宽泛,因此正确判断从何处切入至关重要,行业审视,10,总之,在环保行业中寻找能形成规模经济的产品是生存发展的关键,行业审视,11,国内石油行业的发展情况,外部影响,国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响,石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高,行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度,受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大,行业审视,12,石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断行业,中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%,中石油下属油田占67%开采量中石化下属油田占22%开采量海洋石油下属油田占10%开采量其他油田只占1%的开采量,中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%,资料来源：顾问整理分析,大中型炼厂基本属于三大集团小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划转、收购,由中石油、中石化完全垄断,所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络,行业审视,13,石油行业的巨头中石油和中石化通过行业整合从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者,中石油,中石化,99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。,资料来源：顾问整理分析,行业审视,14,由于主导产品围绕石油行业全价值链展开，因此寻求与中石油和中石化的合作势在必行,节油剂,汽油添加剂,汽油清净剂,柴油添加剂,污水处理剂,燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果能够与其合作，其市场前景不可估量。,行业审视,15,从行业状况看来，主导产品未来主要面对的是客户方的压力,3.买方,2.新进入者,1.供应商,4.替代者,5.行业竞争者,竞争程度,中石油,中石化,相对于买方，其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展的核心战略之一。,行业审视,较多，容易寻找，在价格上处于主动地位,多而杂，形成规模的不多,多而杂，无法预见其技术领先性,对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者,16,第二部分,公司诊断,公司诊断,17,经过近8年的发展，已初具规模,1993,1994,94年，公司开始投入很多产品。,1996,96年，公司选择进入环保行业。,97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。,1997,98年，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。,1998,99年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。,1999,2000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。,2000,93年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。,公司诊断,18,单位：万元,在创新技术的带动下，近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台,公司诊断,19,上市契机给带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战,公司管理基础薄弱,业务规划中短期业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?,产品市场、资本市场以及人才市场的压力,所处的行业环境复杂,公司诊断,20,从业务发展思路上看，技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰,汽油添加剂柴油添加剂节油剂污水处理剂,清净剂纳米材料,的三层面业务组合,水合天然气二茂铁衍生物废轮胎炼制超细粉末,在五年发展规划中，已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。,公司诊断,21,从远景和战略而言，尚未形成明晰的战略规划体系,使命,远景,战略,列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用,如何获得持续的竞争优势？,指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,领导者希望公司发展成什么样？,为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,公司为什么存在？,：尚未明确提出企业的使命,：已确定远景“成为国内一流环保企业”但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释,：只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案,公司诊断,22,战略规划的不完善导致对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够,市场地位,核心能力,产业先见,没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中需要培养什么样的核心能力,显现的竞争优势,？,？,公司诊断,23,在多次发展战略的转型中，尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统,的群体价值观,公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到理性系统传播的影响,公司诊断,24,组织结构没有完全定型，目前的整体结构设计存在明显缺陷,公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现,营销功能弱化围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡人力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确,公司诊断,25,的运营系统基础薄弱,计划,预算,流程,制度,没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门,没有常规预算；各部门所需费用打报告申请难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成,没有正式实行的工作流程员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难以实施,制定了一系列的管理制度由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够,公司诊断,26,由于以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升,缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失过度依赖对外部人才的引进,缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动,缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养,没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用,组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰,公司诊断,27,没有明确所需发展的核心能力,尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案,组织结构Structure,运营系统Systems,人力资源Staff,成为国内一流的环保企业,没有共享价值观,应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整,法人治理结构制衡失范直线职能制的两元结构重心不明营销职能不突出人力资源部需强化,没有整体人力资源发展规划考评没有突出业绩导向；激励效果不明显没有晋升、淘汰及轮岗机制没有员工发展计划,产供销潜藏协调危机无公司计划分解制度及流程无公司财务预算制度及流程,领导层在时间精力上的分配无共识领导层对于鼓励什么行为没有一致意见,公司诊断,28,第三部分,框架性战略建议,框架性战略建议,29,希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长,第一层面,汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业完善自身产品技术,其他能源废物利用,的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂纳米技术,框架性战略建议,30,公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源,技术走向,产品深度,产品宽度,框架性战略建议,31,因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略，辅之以核心能力和资源为支撑,公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积,业务战略得以实现的保证,业务战略得以实现的基础,框架性战略建议,32,置身于环保行业，技术水平对是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式,价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求,以整合和应用技术为基本特征的核心技能是发展战略得以实现的保证,对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础,资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程,框架性战略建议,33,资源是的业务战略能否实现的基础,由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助于外部,框架性战略建议,34,将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置,按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累,框架性战略建议,35,技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力,以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域,愿景、战略、模式、核心技能都需要得到公司管理体系的支撑,框架性战略建议,36,对于宽产品线的公司，未来组织模式以事业部方式最终发展成为控股集团为宜,集团公司,董事会,副总裁,总裁,副总裁,副总裁,人力资源部,营销管理部,投资部,财务部,审计部,股东大会,监事会,总裁办,研究开发部,生产中心A,事业部或子公司,控股公司,生产管理部,生产中心B,副总裁,框架性战略建议,37,的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出,战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育,公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确营销职能和研发职能不突出,配合近期战略实施，解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的,框架性战略建议,38,为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并形成三个责任中心,框架性战略建议,人力资源部,财务部,生产作业中心,市场部,营销中心,技术中心,总裁办,行政部,总裁,副总裁,副总裁,财务总监,副总裁,采购部,泾河分公司,渭南分公司,区域机构,区域机构,区域机构,科技信息部,技术管理部,纳米材料研究所,多功能中试厂,销售部,会计部,西安分公司,审计部,研究生工作站,北京工作站,国家级实验室,检测室,法律部,区域机构,39,建立责任明确、功能匹配的责任中心是组织改善的关键所在,控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货,开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化,开拓市场、提高现有产品销量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道,特点,责任,费用中心,成本中心,利润中心,框架性战略建议,40,直线职能制存在固有的缺陷，应采取多种方式避免,实行目标管理建立预算和计划机制组建矩阵型组织规范部门间的办事流程用制度来约束部门之间的接口提倡部门间相互的服务意识,直线职能制的缺陷,权力集中易形成部门壁垒信息传递路线长，反馈较慢,解决的方法,框架性战略建议,41,提倡部门间的相互服务关系有助于增强企业的内部凝聚力,市场,市场部,销售部,技术中心,生产作业中心,财务部,人力资源部,行政部,总裁办公室,前台,中台,后台,根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系,会计部,.,框架性战略建议,42,为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联,技术筛选,产品开发,生产,销售,技术开发部,科技信息部,市场部,采购部,任务,技术可行性市场可能性,开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道,新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进,围绕核心客户的产品延伸开发与改进,说明： 表示部分参与； 表示全参与,销售部,框架性战略建议,43,组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作的保障（具体见第四部分）,例,例,生产作业中心,采购部,泾河分公司,渭南分公司,西安分公司,框架性战略建议,职务名称：采购部经理 部门： 生产作业中心采购部 职务代码：职责：采购部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理完成各项物资和生产设备的采购任务参与采购预测工作完成生产作业中心主任下达的采购任务，向下属人员进行分配负责采购物资数量和到货时间的控制，同时对采购物资的数量、外观进行检验主持采购成本分析与控制组织供货市场信息收集和分析，提出生产所需原材料、辅料、设备、配件等采购定价的建议负责采购合同管理供应商的管理负责拟定供应商政策，并负责实行负责供应商档案的建立与更新维持与核心供应商稳定的供货关系挖掘在供货量，及时性，价格，质量，信誉等更有竞争力的供货商,管理采购部拟定采购部有关制度、报审以及监督执行拟订采购部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行拟订采购部人员的职位说明书对下属人员的任用提出建议对下属人员实施绩效考评，并提出奖惩建议其它完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作组织关系：向上：生产作业中心主任平行关系：其他各部门经理向下：采购部下属人员任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，出色的交际能力及谈判能力。,44,高速增长的要求与核心技能的特点决定了需要建立营销拉动和技术推动的运营系统,当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破,运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销,框架性战略建议,45,业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范部门间的工作关系至关重要,组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确,运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等,以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订,框架性战略建议,46,流程样本（具体见第四部分）,框架性战略建议,流程,生产订单流程,流程文件编号：,,本流程共1页之第 1 页,生效日期:,责任人,备注,流程协调控制部门: 生产作业中心,总责任人: 生产作业中心总经理,制订人:,审核:,签署:,生产作业中心,销售部,下达生产订单,生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写,生产厂,编写作业计划,验收及成品检验,入库,性能检测工程师或生产厂质检员,实施生产,计划主管,生产厂负责人,工艺文件,工装设备,验收单,生产作业中心总经理,生产厂出库保管员库房管理员,生产订单,检测室,在实施生产的过程中,技术中心技术管理部需要对工艺文件的执行适时监督并处理相应问题,性能检测工程师需要对半成品进行检测,入库单,入库,技术中心技术管理部,47,设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系及配合行动,程 序 文 件某公司考评程序文件文件号 Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页,1、目的及适用范围2、职责3、程序概要4、附录5、附则,第2页共3页,生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期,框架性战略建议,48,对于公司原则性的约定需要用制度的形式加以规范,制度大全,我们建议制度以总册和分册的形式编辑：总册技术分册营销分册生产分册物料分册财务分册人力资源分册行政分册,49,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,为配合公司业务战略的实施，人力资源管理需要全面提升,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,框架性战略建议,50,公平、具竞争力的薪资水准是公司实施人力资源战略的基本保障,合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作、提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。,弱,框架性战略建议,51,明确的业绩标准和客观的业绩评估有助于提高员工的积极性,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,框架性战略建议,52,系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励,基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训 (如战略策划，项目管理技能),将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。,除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划” 。,相应预算用于培训,培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略,针对不同职位的员工提供合适的培训组合,组织支持,培训计划,资金支持,框架性战略建议,53,评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。,富有成效的奖励（物质的和非物质的）需和考核紧密结合,框架性战略建议,54,优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导,领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象征性活动时所表现出的集体性行为方式。,举例：公司内某部门主管强调下班后继续在公司加班以完成当天工作；而某副总则提倡大家对结果负责，只要完成工作，在公司或在家都无所谓。不一致的领导风格导致员工无所适从,框架性战略建议,55,共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文化的核心内容,通过公司内部对使命的讨论形成核心价值观认同,通过对公司价值理念的陈述以及员工手册的编撰将公司价值取向原则进行明确和传播,框架性战略建议,56,应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征,创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实,创新是高速发展的要求培养核心能力的关键,包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容,开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键,务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准,框架性战略建议,57,培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导,框架性战略建议,58,技术整合与应用能力研发能力营销能力资本运作能力,2010年发展成为中国第一流环保企业。,以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域,战略建议总结,公司远景,框架性战略建议,59,第四部分,实施方案,60,目录,前言组织结构流程体系制度大纲目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式附件部门职能及职位说明书流程制度,61,目录,前言组织结构流程体系制度大纲目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式附件部门职能及职位说明书流程制度,62,利润增长率 %净资产回报率 %,建立营销机构建立技术开发中心,实现销售收入 万元实现销售利润 万元,实现销售收入 万元实现销售利润 万元,实现销售收入 万元实现销售利润 万元,应将发展战略落到实处,进入燃油产品核心客户建立终端客户代理网络,巩固燃油产品核心客户加强终端客户代理网络,与燃油核心客户结盟依客户行业作渠道扩散,营销建立渠道管理机构研发设立异地工作站,依产品或渠道建事业部研发将应用与产品分离,利润增长率 %净资产回报率 %,利润增长率 %净资产回报率 %,前言,63,发展战略确定以后，变革管理将成为成败关键,确定变革切入点,最简单易行,所有变革的关键点,对改变状况最有帮助的,对提升业绩最有帮助的,管理体系及其制度化计划预算流程、程序业绩评估薪资体系,组织结构的完善和职位说明书,营销体系的建立和完善销售团队,人员招募,2002年,营销体系的建立和完善核心客户建营销渠道规模生产,ISO9000管理信息系统,研发体系投融资体系体系间协调,有针对性的员工培训,外部孵化核心技术产品线延伸,IS014000与核心客户合作,市场占有率外部资源利用率,。,变革计划一般不超过两年。两年后情况变化难以预计,前言,64,说明：实线箭头表示支撑；虚线箭头前者是后者的基础,组织结构与职位说明书,发展目标与计划,战略计划与预算（体系）,薪资体系,绩效考评,远景与战略,制度、业务流程及程序文件,以下部分是管理顾问就管理改善提出的具体实施方案，将按照下面灰色部分展开,营销管理体系的建立,前言,65,后期管理顾问将继续对的战略和管理改善的实施提供支持,前言,有关节油剂的市场推广将通过项目运作的方式进行实时支持,对内部管理改善工作将采用常年顾问的方式实施支持,66,目录,前言组织结构流程体系制度大纲目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式附件部门职能及职位说明书流程制度,67,调整后的组织结构图,组织结构,68,流程体系,流程体系,生产作业中心,总裁办,财务/会计部,审计,技术中心,营销中心,行政部,人力资源部,制订年度预算流程,机要档案借阅流程,技术中心月度物资采购流程,大宗设备采购流程,索赔流程,安装、试车流程,月度资金协调流程,产品开发计划制定流程,产品开发流程,试销流程,新产品合作开发流程,外包生产流程,生产准备流程,技改项目管理流程,样品检测和配方调整流程,客户订单流程,生产供应商评审流程,月度业务计划流程,生产采购订单流程,生产订单流程,退货或换货流程,产成品发货流程,市场调研流程,产品价格制定流程,销售策略调整流程,销售计划制定流程,营销计划制定流程,促销计划制定流程,销售合同签订流程,行政部采购流程,银行贷款流程,应收帐款帐务流程,应付帐款帐务流程,应付帐款帐务流程,资产盘点流程,会计核算流程,资产购置帐务流程,利润分配流程,流程资产报废,招聘任用流程,培训流程,员工考核流程,审计流程,离任审计流程,69,流程体系图说明流程归属以协调部门为准箭头表示流程之间的关联红色的流程表示未做的流程,流程体系,70,1目的及适用范围1.1为了规范年度预算制定的程序，提高公司运作的规范性、高效性，确保运营质量，促进公司战略计划的实现，特制定本流程。1.2本流程适用于。1.3本流程由公司*部门负责拟定，其解释权及修改权属*部门。1.4本流程从2001年 月 日起执行。2职责2.1总裁主要负责组织付总召开年度计划和预算大纲讨论会，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大纲草案；在草案获准董事会通过后，主持召开具体计划和预算工作讨论会，确定公司详细的年度工作目标；在各部门的预算汇总后，总裁负责初审，并决定是否进行调整，然后将调整后预算提交董事会进行终审。,2.2将调整后预算提交董事会进行终审。2.3总裁办主要负责撰写年度计划和预算大纲草案；并在年度计划和预算大纲通过后，负责发布文件，以及组织各部门拟定各自的计划和预算；在各部门拟定了计划和预算后，组织预算协调会议，并负责非财务预算的汇总及调整工作；在整个预算制定后，负责预算报告的发布。2.4董事会主要负责公司年度计划、预算大纲和预算的审定。2.5财务部负责预算草案的编制和汇总，财务预算的编制、调整和汇总，以及公司预算的汇总。2.6各部门负责在公司的预算大纲公布后拟定和调整本部门的计划、部门预算及功能预算。3制定年度预算流程3.1总裁负责组织付总讨论公司年度计划和预算大纲，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大纲草案，提交董事会审定。此环节在 天内完成。,程序文件,71,3.2在审定获准通过后，由总裁主持计划和预算工作讨论会，制定公司详细的年度工作目标，之后由总裁办主任发布讨论结果，并组织公司各部门拟定各自的计划和预算。此环节在 天内完成。3.3各相关部门拟定各自的计划、部门预算和功能预算，并由财务部汇总整 个公司的预算草案。此环节在 天内完成。3.4总裁办主任负责召集总裁、付总、各中心主任和部门经理开预算协调会议，相关部门经理根据讨论结果调整各自的部门预算，并由财务部和总裁办分别负责汇总和编制财务预算以及非财务预算，预算最后汇总到财务部。此环节在 天内完成。3.5总裁负责初审预算，如果需要调整，分别由财务部和总裁办负责调整财务预算以及非财务预算，并汇总到财务部，交由董事会终审。此环节在 天内完成。3.6终审后的预算报告由董事会秘书室备案，并由总裁办主任负责发布。此环节在 天内完成。,4.附录年度计划草案预算大纲部门计划部门预算非财务目标表财务目标表,程序文件,72,制度大纲,制度体系,总册分册技术管理分册生产管理分册营销管理分册财务管理分册物料管理分册人力资源管理分册行政管理分册专家委员会工作条例,73,制度大纲,技术管理分册大纲,目的、纲要及适用范围技术中心分工及岗位设置工作管理质量管理新产品开发管理合作开发管理技术改造管理新产品工艺标准和技术文件管理设备管理科技信息管理科技信息部上网管理打印、复印、扫描管理实验室、化验室管理图书杂志管理附则,生产管理分册大纲,目的、纲要及适用范围生产作业中心分工及岗位设置工作管理安全生产管理现场管理生产过程中的质量管理劳保用品管理废旧物资回收管理附则,74,制度大纲,营销管理分册大纲,目的、纲要及适用范围营销部门的分工及组织设置工作与计划管理客户管理业务管理人员管理内勤/开票/提货/结算管理合同管理业务用章管理业务流程管理附则,财务管理分册大纲,目的、纲要及适用范围财务部门的分工与岗位设置财务工作管理会计管理财务信息管理财务报告与财务分析财务预算价格管理资金管理库存管理差旅费报销规定附则,75,制度大纲,物料管理分册大纲,目的、纲要及适用范围物料清单物料计划附则,人力资源管理分册大纲,目的、纲要及适用范围人力资源部的分工及岗位设置工作管理原则招聘与录用培训考评薪资奖惩福利考勤离职和辞退员工申述附则,76,制度大纲,行政管理分册大纲,目的、纲要及适用范围行政管理的分工及岗位设置工作管理安全体系车辆管理办公用品管理印刷品的管理低值易耗品的管理通讯器材管理非生产性固定资产管理物业管理门禁保卫档案工作管理文书处理文稿起草行政公文管理打印、复印、收发传真工作例会附则,专家委员会工作条例,目的、纲要及适用范围总则专家委员会的主要工作内容专家委员会的工作程序附则,77,目录,前言组织结构流程体系制度大纲目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式附件部门职能及职位说明书流程制度,78,公司经营管理目标可以分成财务目标和非财务目标两类,公司整体目标,财务目标,非财务目标,收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,开发目标,。,目标分解,79,财务目标,A产品收入,B产品收入,其他收入A,其他收入B,原材料,直接人工,折旧,制造管理费,净资产回报率,利润,财务目标又可以进一步细分,收入目标,成本目标,税收目标,利润目标,其他收入目标,产品收入目标,研发费用目标,制造成本目标,营销费用目标,管理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他税负目标,目标分解,80,总 裁,利润市场占有率年度重点发展计划达成率,财务总监,副总裁（技术）,副总裁（行政人事）,收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意,流程制度完善制度实施监控内部满意率,总裁办主任,行政部经理,财务部经理,营销中心总经理,生产作业中心总经理,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意,生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率,资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率,收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意,收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意,会计部经理,会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,建议将目标分解到各个部门（后台部门与三大中心）,目标分解,81,营销中心总经理,生产作业中心总经理,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,技术中心主任,技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,市场部经理,市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意,销售部经理,市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意,分公司,设备管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意,采购部经理,采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意,技术管理部经理,产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意,区域销售机构主管,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,建议将目标分解到各个部门（三大中心内）,目标分解,82,在目标分解的基础上，公司需拟定预算大纲，这是制定预算的基础,非财务目标,预算大纲应由董事会会同公司高层管理者团队共同制定 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,年度预算和经营计划,83,预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职能部门,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,* 万元,* %,* %,* 万元,* 万元,年度预算和经营计划,84,按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划和财务预算,预算大纲,计划预算,功能计划,功能预算,部门计划,部门预算,收入目标,成本目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,研发目标,为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准,年度预算和经营计划,85,目录,前言组织结构流程体系制度大纲目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式附件部门职能及职位说明书流程制度,86,直销渠道,经销代理渠道,为了方便快捷的推销产品，应建立合理的营销渠道及网络,何时建？先从何处建？怎么建？,如何确定核心客户？如何扩散？,营销总部如何对全国渠道网络进行管理？,营销管理体系,87,配合产品的销售，营销组织内需要明确的分工与职责配置,部门内机构设置机构内职位设置与分工机构内人员编制机构内职位人选人员入职进度区域分支机构的设置计划及过渡方案,市场部,营销中心,区域机构,区域机构,区域机构,区域机构,销售部,区域机构,营销管理体系,88,产品的销售还需切实可行的市场推广计划与销售计划,收入计划,产品计划,渠道计划,区域计划,客户计划,市场计划,广告计划,每种产品每年的销售收入计划如何分摊到每个季度产品开发、中试和规模生产进度的安排渠道具体如何拓展，经销商的征集方式、数量产品的销售如何在各区域内推广，如何作区域的试点每季度的客户如何拓展以保证年度销售量的完成产品如何作市场宣传和推广计划打开产品的销路如何借助广告的作用，每季度广告的侧重点如何分布,2001年,2002年,营销管理体系,89,由于在石油行业的许多环节都有介入，而且每一种产品的销售渠道都不尽相同,燃油节油剂,汽油添加剂,柴油添加剂,絮凝剂,原油勘探,原油开采,原油运输,原油炼制,成品油批发,成品油零售,大、中炼厂,柴油添加剂,小炼厂,汽油添加剂,油田,絮凝剂,最终用户,燃油节油剂,营销管理体系,90,区别不同产品，销售渠道通过自建或经销代理方式来解决,大、中炼厂,柴油添加剂,小炼厂,汽油添加剂,油田,絮凝剂,最终用户,燃油节油剂,产品,可能的客户,客户的来源,中石油或中石化,地方小炼厂,中石油或中石化,公交公司、其它企业或