研发管理

主讲人： 蒋良运 2010发管理 一、 前言 二、 三、新产品失败的原因 四、研发管理四阶段： 定策略、架组织、找人才、建系统 五、少量多样下的 六、创新方法与策略 七、结论 内容大纲 前言 研发定位与功能 研发单位与人员的困扰 研发管理的发展 新产品开发成败与迷思 欧美 R D： 台湾 R D： 大陆 R D： 中小企业 R D： D 公司成败的火车头 研发人员的特性： 自我意识强，优越感 内向，不善公关 求知欲强，怕被淘汰 R 一 ） 研发的角色： 与营销、业务单位的互动： 新产品的定位、定义： 与制造单位的互动： 权责 与财务单位的互动： R 二 ） 资金、风险、投资抵减 与 人才库 1) 1. 协助生产线解决量产问题 2. 协助解决客服与 3. 拜访客户与规格谈判 4. 5. 衍生机种与旧机种担当 2) 安规 客户需求 内部需求 工程 制造 品管 客服 更新 修改 维护 第一代 蘑菇理论 成本中心 一 ） 第二代 与 有项目管理，矩阵式组织 依年度计划，编列预算 二 ） 第三代 公司策略：竞争力来源 链接式组织 强调 三 ） 第四代研发 模式创新 万多人 (77个国家 )智慧 , 收集 37000个 对交通 ,医疗 ,环境 , 金融等四大议题 ) 却有 1000个以上研发项目 近推出可搜寻 500个 00个 , 20个成为产品推出 0年，调查超过 2000 个研发项目 7个产品研发，仅一个成功 （ 3000个 00个进入备选， 7个成案 ） 成功原因： 失败 原因： 入不足 新产品失败的原因分析（一） 美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析： 新产品失败的原因分析（二） 常见新产品开发迷思 (1) 子书 距医疗 :失去信赖感 海卖米粉 常见新产品开发迷思 (2) 能 /智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋 全监控 :常见新产品开发迷思 (3) 不具体的或太早推出 能高速公路 家上班 距医疗 物科技 常见新产品开发迷思 (4) 子书 密切面包机 动削牙签机 常见新产品开发迷思 (5) 先完成发射系统 V:先完成内容制作 先有软件 常见新产品开发迷思 (6) 快但噪音大 依产业生命周期不同而有不同作法 依产品生命周期不同而有不同重点 管理的四阶段： 定策略、架组织、找人才、建系统 研发三步骤： 发管理 用研究、技术创新 品创新 导标准、制程创新 品改进、 另一个应用出现 产业生命周期分析 期使用者 导规格，标准出现 与规模 销创新 清库存 产品生命周期分析 第二篇 定策略 建系统 架组织 找人才 研发是公司整体策略 组织、人才、系统、要整合 分三个层级 一 ） 中小企业的研发模式： 模仿 二 ) 优势观点 领导策略 跟随策略 资源观点 外企、合作 /自主 本土 /国际化 产品帄台 产品系列 产品发展 请思考公司的产品与技术发展 LM(产品策略 用产品来串联职能别组织 将零碎的流程与信息串联 将价值链串联起来一起竞争 整体思考 提升竞争力 合 +协同 外 ：信息纳入 程产品 产品直接材料成本降低： 5%10% 提高库存周转率： 20%40% 降低开发费用： 10%20% 制造费用降低： 10%20% 生产效率提升： 25%60% 研发速度提升： 40%80% 研发成功率提高： 20%40% 速度的重要性 越早进入市场 ,成功率高 30%50% 新产品晚 6个月上市的代价： 先完成数字化内容与撷取 由内部做起再纳入配合厂商与客户 由 开模 试作 推动要有霸气与整体观 再依序拼图上去 技术发展预测 ：次世代 技术盘点： （ 专利地图 ） 技术生命周期： （ 跨越鸿沟 ） 技术组合分析： 不可能跳跃前进 技术移转 技术策略 科技的发展 过去只做了一半： 组装式产品开发 未来发展模式： 自动聚合长成产品 子机器人 标： 会、改变 的空间（ +W） 品差异化实现 新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化 多样化成本： 约占总成本： 30%50% 客户多： 20/125 产品多 零件多 少量多样下的 一 ） 少量多样下的 ） 如何有效降低多样化成本？ 外部多样化 模块化设计 组织 组织 组织跟随策略，策略决定组织 组织的模式： （ 依事业部别 ） 电 （ 依 基础技术、创新技术、改进 一 ） （ 依厂别 ） 湾、华南、华东、日本 技术、支援、 安规、 S/W、 综合型 二 ） 组织型式： （ 注意权责与分工： 工程、生技、营销、客诉、采购、品保 三 ） 组织选择方法： 技术别 客户别 产品别 功能别 期之同步研发：以区域别、综合型 四 ） 项目决策： G . 预算决策 人员决策 技术决策 外包决策 材料与配合商决策 研发决策 人才 找人才 常见作法： 失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管 公司的人才库 重点在：选、用、育、留 一 ） 人才的选择： 宁缺勿烂 挖角 人才的聘用： 薪资、待遇 成长机会：先到其他单位再到 二 ） 人才的培训： 第二专长及轮调 学习型组织：师徒制及反馈分享 人才的留用 升迁：技术通道与管理通道并行 金手拷：奖赏办法 自由度：创新的环境与文化 三 ） 建系统 系统 创新系统 创意评估 目标设定 未来分析 创意产生 转化计划 概念评估 创意细节化 策略规划： S T P 1 S T P 2 E 新系统的使用工具 慧财产权 形成优势 享与再利用 专家系统 标准化： 编码系统： P/N 零件标准化 技术标准化： 识 带有目的的知识 知识系统 新产品的营收比率 专利件数 新零件使用 产品成本达成率 开发费用率 交期 订定研发部门与项目的 效系统（一） 项目选择方法： 优先投入 吸引力 竞争力 绩效系统（二） 会成本 绩效系统（三） 资金系统 合适的 费用 资金分配：重要项目 人事费，开 模 、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 搭配投资抵减 市场、技术的未知与无知 不当的市场分析 产品组合错误 品失败：太早 /太慢、机能 品瑕疵：质量不良、安规 权 规违反： 规 /X：意外：被害 、 起火、漏电 风险系统一 技术不如人 投入不如人 规模不足 好的产品，不一定卖的好 风险系统（二） 竞争对手分析 目管理导入 版本控制与系统精进： 客户衍生：区域别、产业别 产品衍生：功能别 新材料、新技术 客户要求、生产要求 牵涉面很广 维持与改善系统 使用工具 同步工程 构、机能、设计审查 需 80项文件以上 项目计划书 计划评核术 依前述 出每个机种的 明确的目标 在一定的期限 资源的投入 项目：与规模无关 不具重复性 何谓项目？ 定范围 排出轻重缓急 到授权、有权 底线需求（ 资源、目标 ） 程控制方法、工具 项目管理的原则 30%中途取消 75% 帄均费用为原来的 189% 项目失败原因： 源分散 责支援不明 有共识、沟通不良 研发项目一般成效 第二篇 新产品定义 产品设计四特性 新产品开发流程 新产品概念开发 创新与创意 新产品的定义 分析观点 对新产品定义 相关文献 消费者观点 满足新需求比其他产品更能满足需求。 1970) 从消费者认知的观点来看，对公司而言是产品创新，并不意谓对消费者意谓产品创新。 能够满足市场上尚未满足的需求，就可以构成一种新产品。 生产者观点 不管市现有产品加以改良，或市在制造上突破原本技术层次的产品，皆为新产品。 司徒达贤(1985) 以往所不曾拥有过的产品，从企业的观点来看即是一种新产品。 1987) 以产品本身特性为出发点。 997) 产品生命周期观点 认为在生命周期前半段的产品都属于新产品。 994) 新产品的定义 - 研发的型态 创新科技 (关键零组件的研发 ) 二阶供应商 - 电子零组件 新产品线：开发不同用途或不同等级的产品。 新规格：相同用途及等级的产品，不同规格且不同功能者属之。 衍生规格：具相同用途相同功能但不同规格之新产品称之，主要在于降低成本、制程改良、或三阶供应材料之取得为考量。 创新价值 (商品化加值的研发 ) 中心厂 (组装厂 )、阶供应商 (外围设备 ) 新产品线：开发不同用途或不同等级的产品线，如电浆电视或液晶电视、及液晶投影机等新产品线的开发。 (即前导工程 ) 新机种：相同用途及等级的产品，但不同规格不同功能之新产品称之，如大尺寸高分辨率的研发。 衍生机种：相同用途相同功能但不同规格，主要在于提供 户等客制化需求的产品 。 创新技术 (制程能力验证能力的研发 ) 二阶供应商 (面板供应商、半导体厂商 ) 新产品线：引进新一代的生产技术及设备以生产更精密的产品，如 12吋晶圆厂的技术及新一代面板切割技术的引进等。 制造方法验证方法的改善：为引进新设备及技术所做的生产技术的改善。 产品设计之四个特性 可销售性之设计 可生产性之设计 可信赖性之设计 可维护性之设计 模治具 指导书 制程 安全性 寿命测试 零件承认 检验规范 安规验证 不良原因 不良代码 维修 程序 检测程序 功能 规格 兼容性 生产性 维护性 销售性 信赖性 生管 备料 生产 存货 采购 外包 客服 制造 品保 商企 市场策略 规格 产品策略 成本 、防呆 流量、流速、流向 80%以上之产品成本于研发阶段即已确定 可生产性之考量 降低零件数 材料采购 治具与治规的应用 制程设计 易拆装性 作业安全性 可生产性 制造 作业指导书 标准工时 标准成本 合格厂商清册 替代料及第二料源之搜寻 零件承认书 维修作业注意事项 检验规范 模、治具 新产品移转工厂同意书或清册 可信赖性 商品企划 研发 采购 制造 组奘 配销 客服 质量是设计与制造出来而不是检验出来 功能性 稳定性 品可信赖性关联图 需求规格 设计的规格 产品规格书 件承认书 制造的规格 制程检验规范 使用的规格 出货检验规范 B/I 应商 客户 进料检验 制程检验 (首件检查、在线全检、线外抽检 ) 出货检验 可维护性 客诉 维修中心 品研发 型管理 / 题集 可销售性 到客户订单前 基础机种 研发、采购 研发、采购、制造 研发、采购、制造、组装 接到客户订单后 研发、采购、制造、组装、出货 制造、组装、出货 组装、出货 出货 接单前 ) 无 第阶 一阶 半成品用料表 ) 有 产品研发方式 依个别客户需求 完成品的研发 模块化半成品的研发 依标准规格研发 生产规划方式 订单式生产 计划性买料、订单式制造 计划性制造、订单式组装 计划性生产 客制化程度 完全客制化 中 有限客制化 无 模块化程度 低 中 高 最高 产业别 电源供应器 计算机外围 系统组装厂 市场标准品 产品研发的模式 - 客户下订单时间点的不同 品研发的模式 - 产品设计概念来源的不同 客户属性 最终使用者或经销商及代理商 通路商或系统厂商 ( 通路商或系统厂商 (产品品牌 制造商 客户 客户 是否有研发 有 有 有 研发自主权 高 低 中 产品设计概念来源 市场需求 展览会 客户需求 客户己有系统主机的概念客户提供产品功能规格机构图及外观规格 根据基础机种之机构规格、功能规格做修改 是否有标准 / 基础机种 标准机种 无 基础机种 客户指定用料 不会 会 不会 客户参与研发的深度 无或 指派人员驻厂全程参与研发 参与验证的作业 品牌 制造商 客户 客户 差异点 种类 市场导向之研发作业流程 新技术 可信赖性 可销售性 外包 关键技术技术展开 寿命测试 安规、环保测试 储存条件测试 送样 、 试销 标准成本 使用规格 商企 功能设计 构设计安规设计 观设计制程设计 零件 可维护性 可生产性 面板 不良编码 检测程序 维修程序 新加工设备 模治具 作业指导书 关键零组件 1. 快速取得能力 2. 快速解析能力 3. 快速验证能力 4. 快速应用能力 创新价值 1. 创新 2. 声音转换为产品规格 3. 附加价值 4. 服务 商品化 1. 研发能力 快速量产 2. 运筹能力 快速上市 3. 销售能力 快速变现 4. 维护能力 快速反应 技术转移 划 采购 认书 量产 成本 规格 场 客户 展览 新产品开发流程： 研发管理流程 新产品概念开发 为产品决策和进一步开发提供整体框架 将模糊不确定性 做可感知化转变 ,形成模型 及特性描述 形成最终可决策的最终开发目标 此阶段费用占 3%5%,但决定一半以上 产品成本及影响研发进度与成效 研究者 産业 技术 企 业 産品 概念 消费者 顾客 需求 技术潮流 的洞察力 技术创新 的驱动力 市场变化 的洞察力 市场创新 的驱动力 産品概念与産业结构间的互动关系 理解顾 客的需 求并有 效地传 达给开 发团队 制定详细 的开发时 间表，设 计开发时 间最小化 策略，并 识别出完 成项目所 需的资源 对産品 必要功 能进行 精确的 陈述说 明 全面探 索可满 足顾客 需求的 産品概 念空间 识别 出适 合顾 客偏 好的 概念 验证 概念 评价 産品 市场 潜力 重新 修正 早期 目标 任 务 陈 述 开发计划 概念开发各主要开发阶段的任务 基 础 要 素 産品战略 和産品组 合规划 新産品开 发组织 项 目 要 素 産品定义 项目定义 利益相关者参与 务早期参与； 项目计划 新産 品概 念开 发状 况 新産 品开 发结 果 新产品概念开发框架 产品概念设计的来源 - 企业外部 来源 客户需求取得方式 质量机能展开 客户已知状态下之需求访查 贴心设计 客户不知的情况下之需求观察 逆向工程 模仿 +自己创意 人因工程 实验及测试 如何了解 (1) 让设计者融入环境 人类学家加入研发团队 ,将使用者 /消费者特性 转化成产品规格 如何了解 (2) 中国联想计算机公司 : 球唯一获得 个金奖 1. 欣赏中国古典音乐 2. 研究中国历史 3. 调研中国流行产品 4. 中国家庭日常生活观察 本土设计 :适合中国本土口味之产品 如何了解 (3) 研发人员之人类学家 当地渔民工作与生活 呈报渔获量及办理手续 开发出 美乐啤酒的广告团队 : 发现团体去喝酒 习惯点美乐 台湾工研院的研发团队 心理学及人类学专家纳入 做群体文化研究 产品概念设计的来源 - 企业内部 关键零组件的考量 机板 生产技术的考量 奈米产品 奈米技术与设备 质量机能展开 激发概念创意 增加客户满意度 降低开发与产品成本 减少变量 来 50%产品变革 降低初期开发成本 60% 开发周期缩短 30%50% 翻译技术 创新思维 水帄思考 创新模式： 延续性 突破性 新方法 创意的养成 创