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文档简介

研发绩效管理培训教材 2011 1 研发绩效管理 讲师 :牛清菲 2011年 9月 深圳 研发绩效管理培训教材 2011 2 内容提要 一、 研发绩效管理思想概述 二、研发组织结构及流程规范 三、研发关键绩效指标( 系设计 四、研发的绩效计划、辅导、考核反馈 五、研发的奖惩、激励机制 六、如何有效实施研发绩效管理体系 研发绩效管理培训教材 2011 3 【 案例分析 】 一次关于绩效考核的对话 下午 3: 50, 下来,人力资源部经理准备安排研发部门的绩效考核会,该会议事先通知 3: 30开始。 研发部经理: 现在都快 4点了,下午的绩效考核会能不能不开了?我手上那么多工作要做,实在是太浪费时间了。 人力资源经理: 再等等吧,我已派人去叫缺席的人了,应该很快就来了! 研发部经理: 我认为你们人力资源部搞的这套绩效考核很难做,做来做去也做不出什么名堂 ,还浪费我那么多的时间和精力,你们觉得有意义吗 ? 人力资源经理: 这是 司总经理)安排的,哪能不做呢?人家那些成功的企业不都再做吗? 研发副总: 研发不确定性的因素太多了,很多指标都难以量化,研发部门是企业内部最难考核的。再说,如果考核方案不合理,考核结果不令人信服,搞得大家怨声载道,士气低落,人员流失 ,谁来负责呢? 人力资源部经理: 。 研发绩效管理培训教材 2011 4 困扰中国企业的十大管理问题 世界经理人网站调查得出结论:困扰中国企业的十大管理问题是: 所以:对绩效管理的实施难度我们要给予足够的思想准备! 1. 怎样建立有效的绩效考核体系? 2. 怎样有效地激励和留住人才? 3. 怎样制定合理的员工薪酬体系? 4. 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力? 5. 怎样建立高效灵活的业务流程? 6. 财务资源如何有效地配合企业高速发展? 7. 怎样有效地管理销售渠道? 8. 怎样有效地拓展新客户及留住老客户? 9. 如何利用信息技术创建企业的竞争优势? 研发绩效管理培训教材 2011 5 小组分组,推选小组长 研发绩效管理为什么难? 企业研发工程师的典型特质? 企业成功 =?X? 20分钟 分组及研讨 研发绩效管理培训教材 2011 6 企业成功 = 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 组织能力 胜任力模型 干部培养计划 行为评鉴模型 客户满意度调查 激励计划 末位淘汰 组织重组 流程再造 6 研发绩效管理培训教材 2011 7 华为基本法 人力资源 洛普 财务预算及核算 - 勤 为公司的组织能力建设 1995 1997 1998 薪酬改革 996 2005 2010 市场、制造 4亿 ,800人 26亿 ,1700人 41亿 ,5600人 89亿 ,8000人 453亿 ,35000人 1850亿 , 2009 1491亿 ,95000人 研发绩效管理培训教材 2011 8 流程再造 市场管理 户关系管理 售管理 推广管理 关系管理 销售执行 成供应链 户服务 务策略管理 备件 管理 安装信 息管理 问题 管理 计划与调度 采购物料 制造产品 销售产品 客户服务 物流管理 管理产品生命周期 发布 验证 开发及测试 计划 概念 管理和评估规划的执行 整合业务规划与业务组织 制定业务策略与规划 分析产品需求 划分市场 了解市场 专门技术核心竞争力 市场核心竞争力 基于时间的战略与产品开发竞争力 定价战略与制造供应链竞争力 定价战略与产品开发竞争力 全球产品战略与全球运作竞争力 差别化战略与产品开发竞争力 核心竞争力 研发绩效管理培训教材 2011 9 阿里巴巴的组织能力建设 关明生 吴炯 马云 卫哲 蔡永信 研发绩效管理培训教材 2011 10 研发绩效管理的难点 深度理解人性而非技术 研发管理平台的搭建 研发绩效管理培训教材 2011 11 内容提要 一、研发绩效管理思想概述 二、 研发组织结构及流程规范 三、研发关键绩效指标( 系设计 四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈 五、研发的奖惩、激励机制 六、如何有效实施研发绩效管理体系 研发绩效管理培训教材 2011 12 新产品开发失败的原因分析 24%16%14%10%9%8%19%0% 5% 10% 15% 20% 25%市场分析不充分产品的问题和缺陷缺乏有效的营销活动成本高得超出预期产品竞争力不足投放时机不当其他资料来源: 新产品开发流程管理(第三版) (加)罗伯特 G库柏,机械工业出版社 研发绩效管理培训教材 2011 13 产品开发优秀实践方法 能 $系统全面的客户需求分析 技术要素 N 模块 1 模块 N 子系统 1 子系统 N 平台 客户化设计 模块 子系统 平台 产品或服务 共享器件 /共用零部件( 平台策略 技术要素 1 体系结构 市场 跨部门的团队 结构化流程 基于平台的并行和重用模式 开发 验证 负现金流 产品开发盈利周期 正现金流 生命周期 时间 产品开发周期 概念 计划 投资回收期 产品创新周期 基于衡量标准的评估和改进 管道容量模型 容量线 项目和管道管理 有活力 职业化 的人才梯队 高效的 研发体系 + - - + + 优化投资组合 产品的竞争位置 细分市场的吸引力 研发绩效管理培训教材 2011 14 职能结构 项目式组织结构 M M M 能经理( 决策层次 项目经理( L) 项目经理的影响 组员 (M) M M L M 主管 主管 矩阵式组织结构 M M M M M P 职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时,难于协调 项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员(没有权力) 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时,这种结构也难于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门,而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构 常见的三种研发组织结构 研发绩效管理培训教材 2011 15 会 计 部 资 金 部 装 备 部 制 造 部 采 购 部 质 量 检 验 部 质 量 保 证 部 中 试 部 工 艺 部 开 发 二 部 开 发 一 部 上 海 研 究 所 西 安 研 究 所 华北 大区 大 区 / 办 事 处 渠 道 管 理 部 客 户 服 务 部 销 售 管 理 部 医 学 部 市 场 部 董事长 审计部 总经理 总经办 副总经理 市场总监 销售总监 大 区 / 办 事 处 大 区 / 办 事 处 副总经理 质量 总监 生产 总监 设备 总监 财务 总监 技术总监 研 发 管 理 部 人力资源 总监 人 力 资 源 部 华南 大区 区 举例:职能式组织结构 商务总监 研发绩效管理培训教材 2011 16 举例:项目式组织结构 广告部 技术委员会 总经理 技术部 人力资源部 生产计划部 董事会 项目管理部 开发组N 生产部 品质部 采购部 市场推广部 工程服务部 销售部 财务部 审计部 项目经理 项目经理 研发副总 销副总 生产副总 财务总监 总经理办公室 开发组1 工程设计部 人力总监 息技术部 研发绩效管理培训教材 2011 17 供应部 生产部 财务部 生产部长 财务部长 工程部长 工程部 副总 技术管理办 硬件部 技术研究部 市场总监 结构部 电气部 研究中心 中试室 软件部 产品经理 产品线总监 产品经理 管理办 质管部 质管部长 阵式组织结构 研发绩效管理培训教材 2011 18 产品 I R B / 公 司 级 I P M 副 总 裁 / 副 总 裁 : 财 务 、 战 略 、 技 术 、制造和分销、采购、行销和销售、研 发、用服、业务变革产品线 I P M 管 理 团 队产品线 I P M 网 络 管 理 团 队技 术 团 队 : 经 理 、 制 造 、 软 件 开 发 、 资料、 产 品 数 据 管 理 中 心供 应 商 选 择 团 队 : 采 购为核心需求 / 发 布 团 队 : 行 销和 销 售 制造 / 订 单 履 行 项 目 参 与人业 务 计 划 团 队 : 财 务 、成 本 为 核 心服 务 和 支 持 团 队研发技术项 目 经 理采购 行 销 和 销 售制 造 、 订 单 履 行项 目 经 理财务 保证技 术 支 持. . M A / 2 0 0 0P D 经 理交换. . . . . . T 核心组成员S E P O P S E P O P S E P O P O T 扩 展 组 成 员 . 可能是 P D T 成 员 领 导 的 子 团 队 中 的 成 员案例 :矩阵式组织结构 研发绩效管理培训教材 2011 19 厚厚的“部门墙” 打破部门“堡垒”,“沟通无限” 集体决策,更明智、更高效、更高质。“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”; 团队有共同使命,为相同目标而努力,为共同利益而负责! 并行工作,缩短产品上市时间 对 向制造设计、面向服务设计等)的支持,全面提升产品质量,节约成本 以业务为驱动,团队为产品的成功负责,更有利于产品的全周期管理 需求 需求分析 测试 制造 市场 设计 开发 研发 中试 技术支持 制造 用服 传统产品开发模式 沟通困难,部门间有“墙”的阻隔 合作困难,部门利益高于产品利益, 没有人对产品在市场上的最终成功负责 好厚的墙啊! 不再有墙了! 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期管理 解市场 进行市场 细分 进行投资组合分析 制定业务计划 协调并优化各 业务计划 场管理( 管理市场并 评估绩效 革 串行开发,产品上市周期长 下游部门的合理需求也被忽视 研发绩效管理培训教材 2011 20 理解市场 定 义 细 分市场进行投资组合分析制定业务策略和计划跨 业 务部 门 协调 及 优化 业 务计划管 理 业 务 计 划 和 评 估 绩 效集 成 投 资 组 合 管 理 团 队 ( I P M T )项 目 管 理 数 据细 分 市 场 绩 效 数 据市 场 信 息客 户 反 馈竞 争 对 手 信 息技 术 发 展 趋 势当 前 产 品 组 合项 目 开 发 团 队概念 计划 开发 验证 发布 生命周期利润满 意 的 客户资源分配项 目 管 理 数 据绩效数据客 户 购 买 行 为产品目标业务策略研发路标图候选计划重点解决 : 市场需求 系统工程 (需求工程 系统设计 可靠性设计 系统建模 仿真及分析 系统工程师培养 ) 项目管理 研发流程 研发组织 技术管理 人员技能 衡量指标 研发绩效管理培训教材 2011 21 色和职责、 活动描述、项目计划和模板 流程图、活动说明、角色和职责、模板、检查表、操作指导等组成了完善的产品开发流程。 将业务骨干的经验 集成到产品开发的流程模板、检查表、操作指导中, 转化为组织能力 ,有效地指导工作人员的具体工作, 保证不同的人能够做好同样的事情 ,增强咨询结果的操作性。 研发绩效管理培训教材 2011 22 研发组织内的重量级团队 研发绩效管理培训教材 2011 23 P D 关 注 产 品此 类 跨 部 门 团 队 对 产 品 开 发 进 行 日常 管 理 , 从 概 念 到 发 布 阶 段 , 直 到生 命 周 期 结 束我 们 是 否 了 解 我 们 的 市 场 需 求 ?我 们 是 否 有 足 够 的 人 员 来 按 时 交付产品?我 们 是 如 何 管 理 我 们 的 进 度 、 成本 和 质 量 目 标 的 ?我们需要 I P M T 制 定 哪 些 决 策 ?重 点 关 注 业 务投 资 评 审 委 员 会主任制 定 公 司 战 略 , 确 定 优 先 级 , 并 决 定 每 个 品牌 的 投 资 规 模 。 审 批 通 过 各 品 牌 的 业 务 计划 。 管 理 各 品 牌 之 间 的 共 享 运 作 / 服 务 。评 审 各 品 牌 的 5 年 战 略 规 划技 术 路 标渠道竞 争 优 劣 势我 们 是 否 在 所 有 品 牌 中 都 具 备 竞 争 优 势下 一 个 重 大 机 会 是 什 么我 们 是 否 拥 有 所 需 的 人 员 和 技 能公 司 组 合 是 否 完 善是 否 正 确 制 定 了 各 功 能 部 门 的 战 略我 们 是 否 具 备 实 施 技 术 战 略 的 相 应 技 能重 点 关 注 品 牌 / 产品线 组 合 管 理 团 队主任负 责 制 定 产 品 族 战 略 、 业 务 计 划 和 产 品 路 标 。向 具 体 项 目 分 配 资 源 , 通 过 决 策 评 审 点 对 实 施进 行 监 控将 产 品 战 略 与 产 品 开 发 联 系 起 来我 们 如 何 尽 量 提 高 产 品 组 合 的 回 报我 们 应 当 把 什 么 资 源 从 这 个 项 目 中 转 到 另 一个 已 经 延 误 的 项 目 中 去迅 速 、 坚 决 地 砍 掉 赚 不 到 钱 的 产 品当 我 们 向 市 场 推 出 替 代 产 品 时 , 是 否 已 经 制定 了 老 产 品 的 退 出 计 划我 们 怎 样 处 理 年 度 计 划 变 更 和 特 殊 客 户我 们 是 否 需 要 对 这 一 组 项 目 进 行 权 衡 处 理功能部门重 点 关 注 提 高 本 部 门 的 业 务 水 平拥 有 功 能 部 门 的 资 源提 高 部 门 竞 争 力 , 进 行 职 业 管 理 ,按 照 承 诺 分 配 资 源各团队的主要职责 研发绩效管理培训教材 2011 24 以电子信息业为例 研发绩效管理培训教材 2011 25 I P M P D T 经 理S 代 表测 试 代 表制 造 代 表工 程 代 表市 场 代 表监 控 和 管 理 项 目监 控 和 管 理 需 求 、 规 格 和 配 置开 发 阶 段角 色P Q 设 计 验 证( S D V )系 统 集 成 测 试( S I T )样 机 生 产跟 踪 目 标 成 本监 控 产 品 质 量 目 标 及 计 划推 行 设 计 检 查详 细 设 计 开 发 & 测 试 单 元T R 4 T R 4 功 能 验 证 ( B B F V )开 发 测 试 装 备设 计 制 造 流 程制 造 工 艺 开 发采 购 样 机 物 料采 购 小 批 量 物 料准 备 客 户 服 务 & 支 持优 化 市 场 计 划确 定 B A T A 和 E S P 客 户制 定 发 布 计 划 、 准 备 发 布 / 局 部 公 开T R 5某电子企业 研发绩效管理培训教材 2011 26 念 计划 发布 生命周期 发 转产 用户验证 生 产 初 始 产 品 产品发布 命周期 发布 验证 开发 计划 概念 验证 块 /系统评审 机评审 批量评审 品需求和概念评审 求分解和规格评审 体方案评审 (产品开发合同) 研发绩效管理培训教材 2011 27 培训课程 集成产品开发( 市场管理及产品规划( 产品平台和技术管理 基于 小资料:了解 ? 书籍 谁说大象不能跳舞 郭士纳 中信出版社 研发困局 胡红卫 电子工业出版社 研发困局突围 郭富才 电子工业出版社 华为研发 张利华 机械工业出版社 研发绩效管理培训教材 2011 28 研讨 责 产品开发经理( 财务代表( 制造代表( 系统工程师( 项目管理员( 硬件工程师( 测试工程师( 质量工程师( 20分钟 研发绩效管理培训教材 2011 29 内容提要 一、研发绩效管理思想概述 二、研发组织结构及流程规范 三、 研发关键绩效指标( 系设计 四、研发的绩效计划、辅导、考核及反馈 五、研发的奖惩、激励机制 六、如何有效实施研发绩效管理体系 研发绩效管理培训教材 2011 30 测试你的冒险精神 新婚燕尔 ,你希望去哪里度假 ? 豪华大饭店 ,有各种服务及设施 普通小旅馆,但附近风景秀丽、人烟稀少 从未去过的异国大都市 遥远的乡村 研发绩效管理培训教材 2011 31 绩效管理指纹 五个基本要素 使命 /抱负 目标 结构流程 沟通反馈 绩效奖惩管理 5个基本要素对领先企业缺一不可 控制协调和激励杠杆的各方面均需在 “ 普通 ” 水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到 “卓越 ” 的水平 人力资源计划 /流程 财务管控与计划 /流程 营运管控与计划 /流程 奖励 机会 价值观与信念 控制协调杠杆 激励杠杆 卓越 良好 普通 + “业绩理念 ”指纹 可供选择的 控制协调与激励“杠杆” 研发绩效管理培训教材 2011 32 微软业绩理念特色 人员控制和管理流程 财务控制和计划 /流程 经营控制和计划 /流程 控制协调杠杆 奖励机制 机会 价值观 与信念 激励杠杆 主要的激励杠杆:奖励机制 员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的 基本薪水只是行业一般水平 每年认股权数量的多少取决于个人的业绩 每年认股权进行之后,人员流动率就会提高 主要的控制协调杠杆:运作控制 /规划流程 整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动,通过控制 /规划和不断的劝戒在竞争中取胜 盖茨监管 100多个项目,并可以在任何时候介入,凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况 尽管项目涉及的范围很广,依然对细节极为重视 业绩奖惩管理 “三击不中,即被淘汰。”但在小项目上,还可以藏身 使命 /远大抱负 “ 为 人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活 ” “ 每张桌子上都有一台电脑 ” 。 目标 高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标,操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。( “ 作为整个公司总裁决定我们应增长 50%,为保证实现目标,每个经理都在他们被告之的增长率上加 10%。结果当目标下放到个人时,增长目标就是 100%了。 ” ) 组织结构 产品组合被分解成 100多个 “ 支部 ” 小组,总裁可直接进行干预 沟通反馈 盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告 对绝大多数项目进行事后剖析以进行经验教训的总结 五个基本要素 卓越 良好 普通 + 研发绩效管理培训教材 2011 33 新产品 全新产品 :是指应用新原理、新技术、新材料,具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发,能开创全新的市场。 改进型新产品 : 是指在原有老产品的基础上进行改进,使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破,改进后的新产品,其结构更加合理,功能更加齐全,品质更加优质,能更多地满足消费者不断变化的需要。 模仿型新产品 :是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产,称为本企业的新产品。 形成系列型新产品 : 是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等,从而与企业原有产品形成系列,扩大产品的目标市场。 降低成本型新产品 :是以较低的成本提供同样性能的新产品,主要是指企业利用新科技,改进生产工艺或提高生产效率,削减原产品的成本,但保持原有功能不变的新产品。 重新定位型新产品 :指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。 模仿型新产品20%全新产品10%系列新产品26%改进型新产品26%重新定位新产品7%降成本新产品11%研发绩效管理培训教材 2011 34 事件结构模型 系统 计划 项目 任务 活动 组织结构 研发绩效管理培训教材 2011 35 职责流程方法 关键绩效指标 研发绩效管理培训教材 2011 36 息税前利润 投资 资本 销售毛利 固定资产 经营费用 管理费用 营运资本 应收帐款 应付帐款 存货 销售收入 销售成本 重点产品 其他产品 可变费用 相对固定 费用 数量 平均应收帐款天数 价格 销售奖金 业务费用 开发费 会议培训费 其他 成熟产品 新产品 重点地区 代理地区 成熟地区 关键业绩指标 总销售收入 /毛利 重点产品销售收入 营销费用率 产品线 /区域市场开发进展,如开发、会议召开情况 月度应收帐款周转率和年度坏帐率 库存周转率 应付帐款周转率 客户服务 市场开发 客户服务 (质量、交付 ) 客户建设 平均存货周转天数 平均应付帐款天数 品材料成本 产品制造费用 合理利润 营业收入 材料费用及采购成本 库存 订单 应收帐 现金流 研发绩效管理培训教材 2011 37 财务( 为了满足股东(上级)的要求,我们 应该在财务上取得怎样的成功,并向上级展现什么? 目标 评价 指标 计划 学习与成长( 为了实现目标,我们应 该如何保持改善和提高? 目标 评价 指标 计划 内部流程( 为了 内外客户的要求,我们应该如何改进组织,保持高效 目标 评价 指标 计划 顾客( 为了实现目标,我们应 该给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 企业战 略 /目标 研发绩效管理培训教材 2011 38 战略和目标 客户角度 顾客如何看到我们? 财务角度 对股东负责 内部业务 我们必须在哪些方面胜人一筹 创新及学习 我们能否持续提升并创造价值 ? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术能力 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润率 目标测评 员工技能和创造性 员工满意 企业文化 目标测评 投资资本回报率 销售收入 税前利润率 指标 关键流程完善率 产品百万机会缺陷数 项目进度偏差率 指标 员工敬业度 人均培训时数 任职资格达标率 指标 市场占有率 网上问题及时解决率 客户反馈产品缺陷数 客户满意度 指标 研发绩效管理培训教材 2011 39 短期目标与长期目标的平衡 超前目标与滞后目标的平衡 财务目标与非财务目标的平衡 结果目标与过程目标的平衡 外部目标与内部目标的平衡 软指标与硬指标的平衡 研发绩效管理培训教材 2011 40 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感 愿景及目标 。 of is s is a 研发绩效管理培训教材 2011 41 参考:某通信公司的 术创新 优秀制造 人员与文化 市场地位 顾客满意 利润与成长 公司愿景 核心技术领先 与市场战略的一致性 产品多元化 市场份额 营销网络 品牌 交货及时性 制造质量 制造成本 制造柔性 产品质量 服务响应 服务有效性 人员素质水平 员工满意度 凝聚力 人力资源系统 利润水平 短期与长期资产 投资及筹资 基础结构 信息集成与共享 信息开发与利用 研发绩效管理培训教材 2011 42 基于战略和流程的 公司 能 程 能 能 门 业务流程框架(举例) 财务 学习与成长 内部流程 客户 企业 目标 /策略 平衡计分卡( 战略目标 R M &A 。 研发绩效管理培训教材 2011 43 案例 :某公司研发绩效考核指标体系 D T 团队( P D T 指 标 )产品线 I P M T( I P M T 指 标 )功能部门(管理层)( 功 能 部 门 指 标 )P D T 项目( 流 程 指 标 )功能部门(工作层)( 功 能 部 门 指 标 )公司, 产品 I R B / 公司级 I P M T( 关 键 绩 效 指 标 )汇报 / 整合设定目标监控汇报 / 整合设定目标汇报设定目标汇报整合汇报 / 整合设 定 目 标相 互 协 调组 织(指标 / 评估)图例:研发绩效管理培训教材 2011 44 建立 建立 能力基线 , 实现可预测的产品开发过程 度量业务状况 ,通过指标发现问题 ,设定目标 ,促进业务能力的提升和持续改进 度量 支持 研发绩效管理培训教材 2011 45 基于 端到端流程运行能力评估 指标分层 可控原则 强调功能部门对 测量和考核分两步走 与业界一致 ,以便与标杆相对比 指标来源 :借鉴了 /公司原有的指标 /根据变革需要产生的新指标 研发绩效管理培训教材 2011 46 审 视 指 标 结果:器 件 效 率 ( 研发)队( P D T 指标)产品线 I P M T( I P M T 指 标 )功 能 部 门( 管 理 层 )( 功 能 部 门 指 标 )P D T 项目( 过 程 指 标 )功 能 部 门( 操 作 层 )( 功 能 部 门 指 标 )收 集 以 下 指 标 数 据 :客户反馈的缺陷(技术支持)器 件 编 码 减 少 ( 研 发 )市 场 份 额 ( 市 场 )新 产 品 销 售 占 总 收 入 的 百 分 比收 集 以 下 指 标 数 据 :客 户 反 馈 的 缺 陷项 目 进 度 变 化D C P 管理各阶段 / 项 目 的 周 期 时 间 和 变 化产 品 发 布 质 量 ( 第 二 阶 段 )研 发 预 算 执 行 符 合 度物 料 成 本 目 标 完 成 率主要 同 项 ( 第 二 阶 段 )盈 利 时 间 ( 第 二 阶 段 )审 视 指 标 结 果 :所有正在 “ 制 定 之 中 ” 的指标器件效率(研发)技 术 评 审 要 素 通 过 率人 力 资 源 分 配 计 划 变 化率预 算 执 行 变 化 率规 格 一 致 度问 题 及 时 解 决 率认 证 要 素 通 过 率单 板 直 通 率产 品 数 据 准 确 率信 息 开 发 质 量收 集 以 下 指 标 数 据 :器 件 效 率 ( 研 发 )合 格 项 目 经 理 领 导 的 量队成员 / 扩 展 组 成 员 参 加 培 训 的 人 数项 目 经 理 资 源 池 推 荐 的 项 目 经 理 候 选 人 数量收 集 以 下 指 标 数 据 :所有 量指标器件效率市场份额客户反馈的缺陷新产品占总收的比例(研发)客 户 满 意 度技 术 支 持 费 用 百 分比保 修 费 用 百 分 比废 弃 项 目 百 分 比税 前 利 润 率及时上市毛 利 率销 售 收 入 增 长 率研 发 投 资 成 效变 革 进 展 指 标项 目 管 理 成 熟 度捕 获 市 场 机 会审 视 指 标 结 果 :收 集 以 下 指 标 数 据 :公司级 发绩效管理培训教材 2011 47 公司级 户满意度 体满意度 运行稳定性操作维护方便性系统安全性 功能齐全性兼容性结构与工艺技术资料实用性 版本管理规范性系列满意度 1 0 年实际值竞争对手1竞争对手2竞争对手3研发绩效管理培训教材 2011 48 公司级 类别 未 实 践 试点 推行 功能 集成 世 界 领 先采 用 业 务 分 层异 步 开 发结 构 化 流 程基 于 团 队 的 管理产 品 开 发I P D 指标共 用 基 础 模 块项 目 管 理0 1 . 0 2 . 0 3 . 0 4 . 0 5 . 03 . 5研发绩效管理培训教材 2011 49 财务市场份额毛利率税前利润率 ( P T I )销售收入增长率新产品销售比重研发费用比重 ( D E / R )废弃项目比重内 部 业 务 方 面财 务 方 面革 新 与 学 习 方 面客 户 方 面我 们 必 须 在 哪 些 方面 胜 人 一 筹 ?我 们 如 何 面 对 股东?我 们 能 持 续 地 改 进 和 创 造价 值 吗 ?顾 客 是 怎 样 看我 们 的 ?战 略 与 目 标内 部 ( 业 务 )决 策 评 审 点 管 理 效 率项 目 周 期 、 阶 段 周 期 及 进 度 偏 差项 目 进 度 偏 差 率市 场 响 应 速 度共 用 基 础 模 块 ( C B B )生产率供 应 链 存 货 周 转 率及 时 齐 套 发 货 率客户客 户 满 意 度客 户 反 馈 产 品 缺 陷网 上 问 题 及 时 解 决 率 ( F R T )网 上 逾 期 问 题 解 决 率 ( O F R ) 客 户 服 务 支 持 费 用 比 重产 品 保 修 费 用 比 重 ( W E / R )需 求 实 现 时 间 比 例 分 布客 户 需 求 管 理 效 率革 新 与 学 习I P D 变革进展指标研发绩效管理培训教材 2011 50 财务毛 利 率 *销 售 收 入税 前 利 润 率 *累 计 盈 利 时 间 *研 发 费 用 预 算 执 行 偏 差 率目 标 成 本 完 成 率 #内 部 业 务 方 面财 务 方 面革 新 与 学 习 方 面客 户 方 面我 们 必 须 在 哪 些 方 面胜 人 一 筹 ?我 们 如 何 面 对 股 东 ?我 们 能 持 续 地 改 进 和 创 造 价 值吗?顾 客 是 怎 样 看 我们的?战 略 与 目 标内 部 ( 业 务 )决 策 评 审 点 准 备 度 #项 目 周 期 、 阶 段 周 期 及 进 度 偏 差 #项 目 进 度 偏 差 率阶 段 关 键 交 付 件 发 现 缺 陷 密 度 #产 品 百 万 机 会 缺 陷 数 ( D P M O )共 用 基 础 模 块 ( C B B ) *规 格 更 改 率生 产 率 #I P D 流 程 符 合 度客户客 户 反 馈 产 品 缺 陷网 上 问 题 及 时 解 决 率 ( F R T )网 上 逾 期 问 题 解 决 率 ( O F R )单 板 返 还 率 ( 革 新 与 学 习I P D 变 革 进 展 指 标* = 季 度 收 集# = 阶 段 点 有 数 据 , 月 度 收 集研发绩效管理培训教材 2011 51 项目组内考核 A D 量对象: 度量对象:项目开发活动 度量对象:测试活动 档密级:内部公开 块 /系统评审 机评审 批量评审 品需求和概念评审 求分解和规格评审 体方案评审 研发绩效管理培训教材 2011 52 过程指标总览 E 软件开发 技术支持 硬件开发 围协作 合同承诺资源到位率 /人力效用指数 /研发质量成本 /研发返工质量成本 软件生产率 软件发布前检出缺陷密度 规模偏差 各类状态规格数 累计 进度偏差 /阶段周期 软件项目遗留缺陷密度 单板投板前检出缺陷密度 单板归档前检出缺陷密度 单板硬件生产率 单板总体设计缺陷密度 器件复用率 /器件替代率 /器件优选率 单板平均投板次数 各类型测试生产率( D) 基于 软件重用代码缺陷密度 内部问题解决趋势 /内部问题平均 关闭周期 /内部问题平均答复周期 对内发布版本变更规模 /版本发布周期 /版本发布密度 对外版本发布记录 包需求缺 陷密度 系统设计 变更影 响指数 A/程特性 需求基 线采纳率 系统需求变更影响指数 里程碑平均周期偏差率 设计规格 缺陷密度 生产率偏差率 逻辑开发 逻辑 逻辑生产率 逻辑发布前检出缺陷密

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