员工激励【PPT课件】

第十二章 激励,管理的主要任务是使工作富有成效，使员工有成就感，只有使人力资源具有生产力，企业才能运作，今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 彼得德鲁克,第一节 激励概述,一、激励的涵义 激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。 二、激励的构成要素 激励的构成要素包括动机、需要、外部刺激和行为。其中，激励的核心要素就是动机，需要是激励的起点和基础，外部刺激是激励的条件，而行为则是激励的目的。这四个要素相互组合与作用，构成了对人的激励。,激励模式,需 要,心理紧张,动机,行为,组织目标个人目标,满足需要,消除,反馈,需要、动机和目标作为激励的主要心里机制分别处于行为的不同阶段，三者即彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。 需要动机 行为 目标 激发 驱动 实现 强化 满足程度,激励过程,三、激励的作用,（一）激励有利于调动人的积极性和创造性（二）激励有利于发挥人的能动作用（三）激励有利于挖掘人的潜力，提高工作效率（四）激励有利于增强组织凝聚力,激励理论,（一）内容型激励理论考察员工各种需要的内容与性质,（二）过程型激励理论所提供的激励因素是否能够及如何发挥激励作用,马斯洛的需要层次论,赫茨伯格的双因素论,弗鲁姆的期望理论,亚当斯的公平理论,斯金纳的强化理论,麦克兰的成就需要论,第二节 激励的需要理论,一、需要层次理论 （一）需要层次的内涵 需要层次理论由亚伯拉罕马斯洛提出并形成体系。需要层次理论关注的是员工需要包括哪些内容，以及组织采取何种措施满足这些需要。,马斯洛Maslow的需要层次论,美国社会心理学家和行为科学家，曾任美国心理学会主席人类动机理论1943提出需求层次理论动机与人格1954心理安全不安全的动力学冲突、挫折和威胁理论,1）基本观点,人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同,各阶层的需要层次理论,贫困阶层的需要层次,自我实现,生理,安全,社交,尊重,知识阶层的需要层次,自我实现,生理,安全,社交,尊重,青年人的需要层次,马斯洛对人的需要的分类 马斯洛将人的需要分为五个层次，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。 （1）生理需要。对人类而言，此类需要是最基本的需要，包括食物、水、住所等生理需要。 （2）安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。 （3）社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 （4）尊重需要。可分为内部尊重和外部尊重。 内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注而受人尊重。 （5）自我实现需要。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,（二）各层次需要之间的关系,马斯洛将这五种需要划分为高和低两级。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要是从外部使人得到满足。从马斯洛需要层次理论可得到如下结论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。,（三）需要层次理论的意义与不足,意义： 马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。 马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键； 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。 因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。,不足： 有的学者认为该理论缺乏实证的研究；也有的学者认为人的需要并不如马斯洛所说的那样具有明确的高低之分； 马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用； 马斯洛在一定程度上，把需要层次看成是固定的程序，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系； 另外，马斯洛的需要层次理论只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机间的竞争。,二、双因素理论,（一）双因素理论的起缘,双因素理论又叫激励保健理论，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于1950年代后期提出的。该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，赫茨伯格试图证明个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。,赫茨伯格于50年代后期提出的影响人们行为的因素主要有两类,保健因素,激励因素,保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,美国心理学家和组织行为学家，心理系与管理学教授工作的推动力1959年，与莫纳斯、斯奈德曼共同提出了著名的“激励保健”双因素理论。工作与人性、再论如何激励职工,赫茨伯格的双因素理论,（二）双因素理论的框架 赫茨伯格提出了影响人们行为的两大因素保健因素和激励因素，并构建了各因素与行为之间的内在逻辑关系。 指出保健因素是与工作不满意情绪有关的因素，当他们感到不满意时，常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。与保健因素相关的需要不能被满足时，会引发对工作不满意情绪的产生，反之，则可以预防和消除这种不满。此类因素并不能对员工起到激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状，因此又称维持因素。 激励因素是与工作满意情绪有关的因素，当员工对工作感到满意时，倾向于归因于他们本身的一些内在因素，如成就、承认、责任等与工作满意相关的因素。当与激励因素相关的需要满足时，能够产生满意情绪，反之，便没有满意情绪，但不会导致不满意情绪。激励因素具体包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感,赫茨伯格于50年代后期提出的影响人们行为的因素主要有两类,保健因素,激励因素,保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,传统观点 激励得好 没有激励好 满意 不满意 赫兹伯格的观点 激励因素良好 激励因素不足 满意 没有满意 保健因素良好 保健因素不足 没有不满意 不满意,Herzbergs Motivation-Hygiene TheoryJob satisfaction and job dissatisfaction are created by different factors.Hygiene factors: extrinsic (environmental) factors that create job dissatisfaction.Motivators: intrinsic (psychological) factors that create job satisfaction.Attempted to explain why job satisfaction does not result in increased performance.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather no satisfaction.,课堂讨论：,1、如果你辛辛苦苦上了一个月的班，老板没发工资，你满意吗？发了工资，你满意吗？,2、如果你工作表现出色，部门经理指着自己的大班椅对你说：“年轻人，好好干，这个位置迟早是你的。”你满意吗？,23,图 双因素理论示意图,（三）双因素理论的意义与不足,赫茨伯格双因素理论的意义在于他拓展了传统的满意的对立面是不满意的观点，认为满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出双重连续体概念：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 双因素理论也有不完善的地方，如研究方法本身的可靠性、普遍适用的满意度评价标准、情境变量等方面都存在不足。另外，赫茨伯格认为满意度与生产率之间存在一定的关系，但他所使用的研究方法只考察了满意度，而没有涉及生产率。尽管存在诸多批评，赫茨伯格的理论仍然广为流传，大部分管理者都了解他的观点。,三、成就需要理论,成就需要理论的分析框架 麦克利兰提出在人的一生中，有三种主要需要是后天通过生活经验学习得到的，主要包括： 1成就需要：指渴望完成困难的任务、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超越他人。 2权力需要：渴望影响或控制他人且不受他人控制的欲望、为他人负责以及拥有高于他人职权的权威。 3归属需要：建立友好亲密的人际关系、回避冲突以及建立亲密友谊的愿望。,麦克兰David McClelland的成就需要论,大卫麦克兰,成就的需要,亲和的需要,权力的需要,美国著名的研究行为动机的心理学家，哈佛大学教授成就动机1953年促使取得成就的事物1966年，该书中提出成就动机理论,人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。 高成就需要者:成就需要是指争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平，但成就需要强的人并不一定适合当领导人。在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事，不喜欢牵涉他人。,权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的需要。高权力需要者 :成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。领导人物的责任是鼓励众人去取得成就，而不是只专注于个人的成就。激发他人产生成就需求，同自己具有成就需求相比，是两种完全不同的动机，要采用不同的方法。,亲和需要是指建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的的需要。高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望社交，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。 麦克利兰指出，注重社交需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。,麦克利兰有一个著名的冰山模型。在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素,第三节 激励的过程理论,激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足其需要，以及确定其行为方式是否成功。有代表性的过程理论包括公平理论、期望理论、强化理论和波特劳勒的综合激励模型。,一、公平理论Equity Theory,（一）公平理论的缘起 公平理论由斯达西亚当斯于1965年提出，又称社会比较理论。该理论的基础在于：员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。,员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。,亚当斯Adams 公平理论,主要内容,美国著名行为科学家工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系1962，工资不公平对工作质量的影响1964等著作中提出公平理论。,（二）公平理论的框架 员工所选择的与自己进行比较的参照对象有三种类型：“其他人”、“制度”和“自我”。 “其他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。不仅包括明文规定，也包括一些隐含的不成文规定，如有关工资分配的惯例。“自我”指员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。,对某项工作的付出，包括教育、经验、努力水平和能力。通过工作获得的所得或报酬，包括工资、保障、信念和升职等。 公平理论将付出与所得相联系，构建了贡献率的概念，以便于员工在不同维度进行对比，当Op/Ip=Ox/Ix时，处于公平状态。 1横向比较 横向比较就是将自我与其他人的贡献率进行比较来判断其获得报酬的公平性，从而做出对应的反应。假设Op代表对自己获得报酬的感觉；Ip对自己付出的感觉；Ox对其他人获得报酬的感觉；Ix对其他人付出的感觉。（1）当Op/Ip=Ox/Ix时，员工感觉到其报酬是公平的，他可能为此而保持工作积极性和努力程度。（2）当Op/IpOx/Ix时，则说明该员工获得了较高的报酬或付出了较低的努力，此时，他一般不会要求减少其报酬，有可能会自觉地增加自我努力，但过一段时间他就会重新调整自己的感觉，过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是产出又回到原来的水平。（3）当Op/IpOx/Ix时，则说明该员工对组织的激励措施感到不公平，此时他可能要求增加报酬，或减少付出以达到心理上的平衡，也可能离职。,2纵向比较 纵向比较就是将自我的目前贡献率与过去的贡献率进行比较来判断其获得报酬的公平性，也有三种可能的结果。假设Opp代表自己目前获得的报酬；Ipp为自己目前的付出；Opl为自己过去获得的报酬；Ipl为自己过去的付出。（1）当Opp/Ipp=Opl/Ipl时，此员工认为报酬是公平的，他可能保持工作积极性和努力程度。（2）当Opp/IppOpl/Ipl时，此时，他一般不会认为报酬过高，因为他可能认为自己的能力和经验在不断增加，其工作积极性不会因此而提高。（3）当Opp/IppOpl/Ipl时，此时该员工会感到不公平，工作积极性会因此下降，除非领导者给他增加报酬。公平理论认为每个人不仅关心由于自己工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己付出与所得和他人付出与所得之间的关系作出判断。如果发现自己的付出一所得比和其他人相比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。,3员工针对不公平采取的措施基于公平理论观点，当员工感到不公平时，他们通常会采取以下几种做法：（1）曲解自己或他人的付出或所得；（2）采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；（3）采取某种行为改变自己的付出或所得；（4）选择另外一个参照对象进行比较；（5）辞去他们的工作。,二、期望理论Expectancy Theory,（一）期望理论的缘起 期望理论由维克托弗鲁姆于1960年代中期提出并发展起来的。 该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果，个人才会采取特定行为，以达成组织目标。根据期望理论，员工对待工作的态度受其对三种关系判断的影响。,图 简化的期望模式,弗鲁姆Vroom的期望理论,基本观点,人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。,主要内容,人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即:MVE,美国著名的心理学家和行为科学家，出生于加拿大，后在美国多所大学担任教授。工作与激励一书中，1964年提出期望理论，领导与决策1973,M=V X EM（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示目标效价；E(Expectation)表示期望值。 目标效价：是指一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低的主观估计，即对工作目标有用性（价值）的评价； 期望值：是指指通过特定的活动导致预期成果的概率，即对工作目标能够实现概率的估计。,（二）期望模式分析,期望模式就是在重点关注并协调努力与个人绩效的关系、个人绩效与奖赏的关系以及奖赏与个人目标实现即奖赏对个人吸引力的基础上，归纳出激励力、效价与期望值之间的关系。 1三种基本关系 （1）努力绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。（2）绩效奖赏的关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。（3）奖赏个人目标的关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。,2激励力、效价与期望值之间的关系,在某项工作中人们得到激励的程度（激励力M），取决于经过努力后取得成果的价值（效价V）与他对实现目标可能性的估计（期望值E）的乘积。可用下式表示：M=VE效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力，一般有以下几种情况。高V高E =高M中V中E =中M低V低E =低M高V低E =低M低V高E =低M,（三）期望理论的意义 期望理论给管理者的启示是，管理人员的职责是帮助员工满足需要，同时实现组织目标，管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需要之间的对称性。为了提高激励效果，管理者可以对明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。,三、激励的强化理论Reinforcement Theory,强化理论又称行为修正理论，是由美国心理学家斯金纳、桑迪克等人提出并发展的。桑迪克提出了著名的效果法则，即个体对外部事件的刺激所采取的行为或反应，取决于特定行为的结果。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现；当行为的结果不利时，个体会改变行为以避免这种结果。,（一）强化的形式 1正强化 2负强化 3惩罚 4忽视,斯金纳 Skinner 强化理论,斯金纳主张心理学应描述环境和有机体行为之间的关系，而不仅仅是研究意识现象。在巴甫洛夫条件反射理论基础上，创立了强化理论。 最早提出强化概念的是俄国著名的生理学家巴甫洛夫，在巴甫洛夫经典条件反射中，强化指伴随于条件刺激物之后的无条件刺激的呈现，是一个行为前的、自然的、被动的、特定的过程。而在斯金纳的操作条件反射中，强化是一种人为操纵，是指伴随于行为之后以有助于该行为重复出现而进行的奖罚过程。,美国著名的心理学家和新行为主义学派创始人之一，哈佛大学教授。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。强化程序1957，关于行为主义1974,斯金纳主张心理学应描述环境和有机体行为之间的关系，而不仅仅是研究意识现象。在巴甫洛夫条件反射理论基础上，创立了强化理论。 三类行为：本能行为、反应性行为、操作性行为。 可以通过强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为！“行为修正理论” 巴甫洛夫等的实验对象的行为是刺激引起的反应，称为“应答性反应( respondents) ”。而斯金纳的实验对象的行为是有机体自主发出( emitted) 的, 称为“操作性反应( operant) ”。 这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他无利，这种行为就会减弱直至消逝。,人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。斯金纳区分了两种强化类型：正强化（ positive reinforcement，又称积极强化）负强化（negative reinforcement, 又称消极强化）。,正强化,就是能增加行为的频率，而且这种行为能带来积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。,负强化,避免某种对自己不利的后果而增加某种行为,惩 罚,一是将惩罚作为某种行为与其不利后果相应联系；另一是当某种不良行为发生时，收回行为者所重视的东西。,零强化,为终止（或减少）某种行为，而不对此种行为进行强化。,（二）强化理论的应用,（1）应以正强化方式为主。通过正强化以培养员工，提高员工自信心，激发员工潜力。（2）采取惩罚手段要慎重。（3）注意强化的时效性。强化应及时，及时强化可提高员工行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。（4）因人制宜，采取不同的强化方式。（5）利用信息反馈增强强化效果。,四、当代的综合激励模型 从不同激励环节和不同角度考察，不同的激励理论侧重于突出激励的某个环节作用的结果。实践中，激励与绩效之间并非简单的因果关系。要使激励产生预期效果，必须综合考虑奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。 美国心理学家波特和劳勒在分析各种相关激励理论的基础上提出了激励工作的总体框架模型，该模型涵盖了关于激励理论的大部分内容。后人在波特和劳勒综合激励模式的基础上进一步进行了完善，形成了图中当代动机理论的整合。,莱曼.波特Lyman W Porter美国行为科学家，加州大学教授爱德华.劳勒Edward E Lawler，耶鲁大学教授1968年出版管理态度和绩效，提出综合激励理论个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响； 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响； 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素； 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉； 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。,波特和劳勒的综合激励理论,当代激励理论的整合,波特和劳勒的综合激励模型,第四节 关于激励的人性假设,一、人性假设的基本内容（一）经济人假说X理论1X理论的四种基本假设（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,2X理论的管理方式（1）基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和做出绩效；并应以权利和控制体系来保护组织本身以及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。（2）其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规的管制。为了提高士气则使用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。,（二）社会人假设,1.假设背景 梅奥的霍桑试验的结果表明“经济人”假设有着重大缺陷，由此，梅约提出了被称之为“社会人”假设的管理思想。2社会人假设的主要观点（1）人工作的主要动机是社会需要，职工可以通过与同事的关系获得基本的认同感。（2）产业革命和工作的合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。（3）非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力（4）人们对领导者最大的期望是，能获得领导对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。3社会人假设的管理方式“社会人”的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要，所以，有效的管理工作方式是设法提高员工社会需要的满足度，职工的满足度越高，其士气就越高，从而生产效率也就越高,（三）自我实现人假设Y理论1自我实现人假设的理论背景 “自我实现的人”是美国管理学家、心理学家马斯洛提出的。所谓自我实现指的是“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”。这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。2Y理论的四种基本假设（1）员工视工作如休息