行销通路管理

行銷通路管理目錄封面1目錄2配銷通路的意義與功能37通路的形態與整合方式711附件131218附件451821評述與心得22參考資料23配銷通路的意義與功能配銷是指產品從賣方（通常是指製造商）配送給買方（通常是指消費者）的過程，通路則是指由介於賣方與買方之間，專職產品配送與銷售工作的個人與機構（如代理商、批發商、零售商），所形成的網路體系。這些扮演中介角色的個人與機構經常被稱為通路成員、中間商、或流通業者。流通通路（DISTRIBUTIONCHANNEL）乃指產品由製造商到消費者之間的移轉通路，其包括所有與流通有關的整體社會組織參與流通的人和企業、這些人和企業所從事的活動，以及藉由這些活動使產品產生的移動。在配銷通路所執行的功能方面，STERN、ELANSARY與COUGHLAN（1995）提出行銷功能主要可分為八項實體持有（POSSESSION）係指從製造商到最終顧客之間，關於實體產品的儲存與配送。物權所有（OWNERSHIP）係指產品之所有權從行銷通路一階層到另一階層的實際轉移。促銷活動（PROMOTION）係指發展與傳播產品設計特色之說服性溝通，以吸引消費者。協商功能（NEGOTIATION）企圖使所提供的商品在價格與其它條件上，能達到最終的協議。財務融資（FINANCING）係指資金的取得與分配，使行銷通路中各階層之存貨皆能達到預定的水準。風險承擔（RISK）係指因執行通路任務而產生的風險。訂購流程（ORDERING）係指藉由通路成員向製造商傳遞訂購之意願。付款作業（PAYMENT）係指購買者藉由銀行或其他金融機構支付購買產品或服務的款項。配銷通路的未來發展趨勢依據美國物流管理協會的研究，九年代物流管理主要發展趨勢之一，即為通路的游將逐漸超越上游，成為主導整體通路的主要力量。業者所面對的競爭是由下游零售商衍生出的物流體系。MENTZER（1993）認為未來物流管理有二大趨勢結構的趨勢和通路導向的趨勢。A結構的趨勢，主要有三個發展方向供應鏈管理；概念趨向供應商數目的減少，使整體通路的運作更具效率，目標則在於產生通路成員間的交互作用，使整體通路活動產生一致性，進而降低總流通成本，並為顧客創造更大的價值。因此，在供應鏈管理中，強調通路成員間的合作與協調，以成員長期關係的發展取代純市場交易的運作方式，此時，會產生有限制的供應商決策，使得通路成員更為合作、更具策略性導向，而消除無益的衝突關係。策略聯盟；強調跨組織的合作協議，以達共同的目標。藉由通路成員事業功能上的重新組合，產生更高的效益。此時，流通通路成員的關係將著重於跨組織功能的移轉、共同的通路目標、特定角色功能的承擔、資訊的分享以及長久的聯盟關係。第三者物流利用通路成員間的專業化分工，讓交易雙方外的第三機構（如物流中心）來執行特定的通路功能，提供具效率及效果的服務。此型態的通路關係，主要強調流通績效的提昇，並透過利益的共享與風險的分擔，來促進長久的合作關係。B通路導向的趨勢上，主要有四個發展方向強調資訊與績效藉由物流的控制系統，來達成績效的控制與資訊的搜集。而通路中資訊的擴散與取得，將使通路管理者的政策實行產生集中化效果，同時使績效的衡量更具即時性與精確性。服務驅動的通路流通通路成員重視的服務水準表現在遞送時效性、協助銷售人員的品質、訂購準確性與存貨可使用性等因素上，整體而言，即是強調流通服務成本與銷售利潤的意涵。應用於此通路趨勢的概念如快速反應系統QR，運作要點強調當產品從製造商配銷到零售商的過程中，存貨週轉率的增加、總流通成本的降低與顧客服務水準的提昇，亦即認知到唯有將顧客服務的觀念落實於整個通路，才能真正提高流通通路系統的績效。品質基礎的通路強調全面品質管理的實行，主要目的不僅是顧客服務滿意的達成，更需重視企業決策的正確性與時間性。因此，企業需明確瞭解顧客的需求以及其對滿意水準的定義，此時，通路成員間有必要進行溝通與協調，並維持合作的關係，才得以傳遞真正的服務價值給顧客。價值驅動的通路不僅著重顧客所需服務品質的傳遞，更保證顧客能正確認知到其所接受的服務品質，因唯有實際品質與認知品質相符時，價值才被創造。為達此目的，通路成員除加強資訊、績效、品質、服務與價值的連結外，更需與顧客維持充分的溝通，因為服務品質的要點在於買賣雙方良好關係的互動，亦即一種雙方共同合作的意願。通路的形態與整合方式一、零階通路又叫直接行銷通路，由生產者直接賣給消費者。二、一階通路包含一個銷售中介，在消費者市場，此中介通常為零售商；在工業品市場則可能為銷售代理商或佣金商。三、二階通路包含兩個銷售中介，在消費市場常為批發商及零售商；在工業市場則為銷售代理商及批發商。四、三階通路包含三個銷售中介，此時多處於批發商與零售商之中間的中盤商（JOBBER）。該中盤商向批發商進貨，再賣給無法從批發商進貨的零售商。圖六生產或製造者之主要分配類型通路競爭（CHANNELCOMPETITION）一、水平通路競爭於同一階層內各廠商為了競爭同一目標市場的銷售時發生。例如家電用品的不同零售商百貨公司、折扣商店、郵購中心，都在為賺取消費者這方面的支出而競爭。此種競爭使消費者在產品、價格及服務方式上享有較大的選擇幅度。二、通路系統競爭為各個通路系統間為了爭取相同的目標市場而發生的競爭。例如實務消費者由下列哪一種服務較好傳統行銷通路、總合式連鎖組織、批發商支持自動連鎖、或實務特許專售系統雖然每一系統都有其忠實顧客，然而各系統市場佔有率將隨時間移轉。溝通組合（又稱推廣組合）一、影響推廣組合選擇之行銷策略因素（一）品牌策略隨著廠商所採品牌政策，為廠商品牌、中間品牌，或不同品牌，則其溝通組合各異。例如採廠商品牌，則不但需要利用人員推銷訪問中間商，使其接受經銷與努力推銷，還需要利用大量廣告或促銷，以直接與消費者溝通。若採中間商品牌，則可能僅限於與直接顧客中間商之溝通而已。主要推銷工作係由中間商擔任。（二）分配通路政策譬如採沿門求售、郵購、直銷、連鎖商店或經由批發商等不同通路，都將影響其溝通組合。在沿門求售方式下，主要溝通手段為人員推銷，或輔以消費者廣告；如係郵購，則利用商品目錄；若直銷連鎖商店，很可能廠商只負責與連鎖店溝通。（三）定價政策有些廠商以低價為號召，常使其毛利過低，無法擔負較多的推銷費用；反之，如採高價策略，則較能有充裕經費用於溝通工作。此外，也與廠商給予中間商折扣的多少有關。折扣少，則溝通工作多由廠商自己負擔；反之，則可由中間商負擔。通路的的整合方式A、垂直行銷系統（VMS）VS傳統式配銷通路（一）公司式（CORPORATE）VMS是在單一所有權下，結合生產與配銷的連續階段，以完成協調與衝突管理，如7ELEVEN為統一所擁有。（二）管理式（ADMINISTRATED）VMS由一個或數個具有強烈支配力的通路成員，來承擔起協調產銷的工作，如寶鹼、玩具反斗城（619家超市，87億，21）等強力品牌。（三）契約式（CONTRACTNAL）VMS通路協調與衝突管理則是經由通路成員的契約協議來達成；並求更大的經濟性。1、批發商支持的自願連鎖系統批發商出面組織與大型連鎖對抗2、零售商合作組織零售業者發動，集體從事批發（採購），或自行生產，或共同計劃廣告，利潤可分享。例五股工業區家具聯合。3、加盟組織由扮演加盟授權人的成員，負責從生產到配銷的許多連續階段連結起來的契約式VMS。（1）製造商支持的零售商加盟體系福特汽車的經銷加盟體系（2）製造商支持的批發商加盟體系可口可樂的地區授權經銷商（3）服務公司支持的零售商加盟體系AVIS汽車租賃、麥當勞、HOLIDAYINNB、水平行銷通路系統（HMS）共生行銷意義兩個或兩個以上無關公司，結合資源或計劃以開創出新的市場機會，公司間可能是暫時或永久的關係，又稱為共生行銷（SYMBIOTICMARKETING），日本稱為YUGOKA例可口可樂行銷及配銷飲料的全球經驗雀巢公司貢獻其素負盛名的NESTLECAFE及NESTEA產品及品牌全球上市沖泡咖啡與沖泡茶類飲料例DISNEY電影公司C、混合式行銷（多重通路）意義單一廠商已兩個或更多的行銷通路，來接觸一個或一個以上的顧客區隔。通路衝突簡單的說就是清楚不同通路的角色，找出消費者的需求，是公司有效管理新舊通路的共同祕訣。補充附件1711一般傳統的行銷通路是製造商批發商中盤商零售商消費者711是利用他們自己的批發商內的物流中心使之從PRODUCERMATERIALCENTREDEALERCUSTOMER用來解決自己製造商本身的倉儲和配送問題大致上來說要先擬定行銷策略,在分析顧客的消費,然後把市場區隔化和產品差異化,再把他們要賣的產品定位,慢慢的開發和測試,也就是有時候會有新產品,打出知名度之後,也要對他的品牌做一些管理,開始擴大營業之後也就是加盟者,就開始對銷售人員管理,敎他們如何管理店面等等雜七雜八的,另外在設計廣告方案,促銷及公共關係來增加他們的便利性、方便性等。附件2燦坤國內手機領導品牌摩托羅拉打破既定的銷售通路，首次跨足3C銷售通路與國內知名的燦坤量販店攜手合作，運用雙方既有的優勢，共創銷售榮景。燦坤量販店多年來積極經營3C銷售通路有成，今年更希望透過與摩托羅拉的合作能夠拓展其販售通訊產品的機會，而摩托羅拉更希望藉由燦坤現有的3C通路優勢，讓更多的消費者可以透過更多的通路體驗摩托羅拉手機。為提昇服務品質、積極擴充服務據點，摩托羅拉在全省直營門市以及眾多加盟體系的銷售服務網絡之外，與通路龍頭燦坤電子攜手合作，分別在台北、新竹等地的燦坤量販店，增設販賣手機的新據點。未來，摩托羅拉將隨燦坤的展店計劃同步拓展店中店；目前，摩托羅拉店中店已分別進駐台北燦坤的南京店、內湖店、,站前店、中和店及新竹的中興店，未來將另行開拓台北士林店與新竹光復店等據點，預計今年將開設10家以上的新據點。摩托羅拉臺灣區個人通訊事業部市場行銷部總經理黃玉瑩表示，選擇與燦坤的通路策略結盟，主要是借重燦坤的強勢行銷通路及其專業品牌形象，期望提供區域消費者更多元便捷的諮詢與銷售服務。黃玉瑩表示，MOTO於燦坤成立店中店，不僅首開跨足3C銷售通路的風氣，更企圖突破傳統行銷管道，讓通路的幅員更廣大。除此之外，近期摩托羅拉將利用燦坤的行銷通路，持續性進行各項特殊的行銷計劃。首先將遍佈全省30家金質特約店提供消費者嶄新、全方位的多媒體體驗區，讓消費者購買手機的同時,可以立即體驗手機全方位的加值服務；比如透過電腦傳輸線下載MP3鈴聲,桌布及螢幕保護程式等。上週六8/14於燦坤登場的節目，E398TVMAN的體驗活動，MOTO將透過新穎的人體活動式廣告，免費邀請消費者體驗E398的產品功能。其他像是原於MMS金質特約店的體驗活動，也將活動舞台延伸至燦坤通路，帶領消費者認識摩托羅拉的系列手機，同時也讓消費者體驗最便利的通訊娛樂功能。為積極迎接行動影音服務紀元的到來，摩托羅拉希望藉由與行銷通路異業結盟的模式，共同推廣經營行動影音服務市場，大家整合力量的結果不僅可意創造多贏，更將促使台灣成為世界頂尖的行動影音通訊王國附件3中華電信轉型後的中華電信，在組織上調整為通路和產品兩種。前者就是北、中、南分公司，負責原先的固網業務外，還要兼具行動、數據等產品類公司的業務銷售通路。事實上，中華電信的業務重點，目前已從固網轉移到行動、數據兩大業務。1998年時，固網佔中華電信總營收比例仍高達721，行動與數據分別是214和59；但是到了2003年底，固網佔總營收比重降到417，行動和數據分別提高到37和199。我們希望能夠將同仁的業務重點，轉移到可以成長的地方，在中華電信掌管人事的副總經理陳成章說。光說不夠，陳成章還要求許多第一線裝修市內電話線的同仁，回公司後要學習上網、訓練如何安裝ADSL。走過死亡交叉點這一切的質變，究竟是怎麼發生的全員行銷的起源，來自於與廠商的殺價過程。當時，為了壓低摩托羅拉手機的採購單價，負責行銷工作的副總經理張豐雄向廠商表示，一季要賣30萬支的數量。對方直說怎麼可能，還質問他憑什麼當時他只好硬著頭皮說憑3萬多名員工，1人賣10支結果證明，不但把30萬支賣光光，摩托羅拉還得請新加坡的手機工廠，幫忙製造中華電信要求的型號。我們不習慣當老二，張豐雄很自信地說要變成龍頭，發揮人多勢眾的力量。全員行銷，靠資訊系統打通任督二脈不過，光有人數上的優勢還不夠。完整的業務架構，還得靠資訊技術的助力，才能讓各項業務整合在同一個系統。市話用戶1,300多萬、ADSL用戶300萬、行動電話用戶830多萬如此龐大的客戶數，如何做行銷、服務資訊系統，打通了全員行銷的任督二脈。不同業務使用不同系統、各自為王的時代已經結束。藉由資訊系統的整合，不但打破藩籬後能相互支援，針對未來不斷推出的加值服務，還能夠具有擴充能力。以複雜的帳務系統為例不但能配合新業務的推出，客戶的資料系統還能搭配各業務的裝拆移異。此外，負責監看中華電信全台灣行動電話運作的網路維運中心，透過資訊科技，竟然一個人就能擔當重任沒有資訊系統，中華電信就不可能運作，總經理呂學錦更直截了當地表示。其中，中華電信旗下的電信研究所，扮演相當關鍵性的角色。幾乎所有中華電信內部E化工程與系統建置，電信研究所都有參與。呂學錦指出，每年電信研究所的研發費用高達30億，不但負責開發資訊系統應用，在新業務的開發上也扮演了極重要的角色。將傳統的產品導向，轉為利用科技找到客戶的需求，中華電信資訊處管理師楊秀一強調。附件4百視達全球最大影音出租連鎖店，百視達，在台灣128家門市，確定被網路數碼併購，金額新台幣5億元，百視達決定出售台灣經營權，據了解，是受到盜版衝擊，明年1月才會宣布併購案的百視達，目前除了靠賣零食穩住客源，還出租店面給滷味飲料業者，努力苦撐。即使打出租片保證，但在台灣9年的百視達，通路業績還是打不開，經過1年討論，網路數碼確定以5億新台幣，併購台灣百視達，不過員工很低調，因為併購案，還在公平會送審。百視達員工我沒聽說啦百視達在台灣，會員200萬人，128家門市，年營收18億，雖然穩居租片業龍頭，但營收還是沒有預期的好，除了本店繼續賣高檔冰淇淋等零食，穩住客源，有些門市，還像這家，分租一半店面給飲料店、滷味店，互相合作，吸引客人上門。飲料業者禮拜五禮拜六晚上，就會有客人順便，租片過來買飲料，本來他們是比較大店面，現在就分租給我們。分租百視達店面，業者業績多2、3成，但縮小店面的百視卻擔心，再過不久，會被本土業者亞藝影音追趕，在確定被併購後，百視達打算推出租片，還片多設便利商店一個通路，試圖在租片業殺出一條生路。附件550嵐堅持品質，近乎苛求。在50嵐，這不是一句口號，而是所有同仁的共同行為準則。從一個路邊攤鹽酥雞的附屬泡沫紅茶攤開始經營，50嵐用12年的時間堅守這個準則，做到成為消費者心目中綠茶專賣店的第一品牌。不論喜不喜歡她，認不認同她的做法，但不可諱言的，大多數台灣泡沫紅茶、茶飲料的業者都會認定，50嵐是成功的。而與其說，50嵐的成功是因為她跳脫了茶飲市場的流血價格競爭，避開了血腥廝殺的紅海市場，而開創出一片無人競爭的藍海，倒不如說，從1994年成立以來，這12年期間50嵐堅持產品品質，不以價格做競爭，走的是自己的嵐海之路。況且，在12年前，藍海策略這本書的作者根本還沒開始寫呢成功是因為嵐海策略許多消費者說，50嵐的珍珠奶茶很好喝，珍珠又Q、又香、量又多，幾乎要有13杯的份量，飽足感十足；許多消費者說，50嵐的綠茶很好喝，口感獨特，不會澀又不會太甜。於是，一些模仿50嵐的同業，將珍珠煮的Q一些、份量多加一點，將綠茶的香味與口感調整的像50嵐一樣。可是，為什麼生意卻始終不能夠像50嵐一樣地好一些50嵐的店，開在並不是頂佳的地點，可是為什麼生意卻依舊很好，經常看到有顧客心甘情願地乖乖站在50嵐的店門口排隊等候平均一杯飲料的單價，50嵐比起同業要貴上510元，為什麼還是有消費者願意購買起步比許多同業晚，發展的速度比同業慢，推展加盟的態度也不積極，為什麼許多比她早成立、曾經風光過的同業如今盛極而衰、店數愈來愈少，甚至總部都已經處於半倒閉狀態，慢條斯理的50嵐卻還能夠好整以暇地繼續成長，在市場中屹立不搖成功是因為堅持品質究竟50嵐的成功秘笈為何本刊獨家專訪50嵐中區負責人馬雅芬小姐，就50嵐的商品運作面、經營管理面、組織發展面進行探討研析，歸納出50嵐能夠成功的三個主要策略嵐海策略1堅持品質，不合格的產品絕對不賣給顧客。嵐海策略2堅持品質，用最好的材料與設備做出最好的飲品。嵐海策略3堅持品質，結合理念相同的人經營共同的志業。50嵐對於品質的要求與堅持，幾乎到了近乎苛求的程度。所有的經營策略，都朝向一個共同的核心目標，就是提供給顧客最好的品質。成功是因為堅定走自己的路馬雅芬指出，50嵐認為，要用好的原材料、好的設備、好的人才、好的管理方法，才能提供給顧客最好的產品品質。台灣的茶飲市場大，競爭者也多。但溺水三千，我取一瓢飲，50嵐要爭取的顧客，是重視品質的消費者。在市場競爭激烈、模仿抄襲不斷、盲目追求速成、拼價格重於拼品質的台灣商業環境中，50嵐求質不求量、堅持信念、堅持品質，不隨波逐流、走自己的路，雖然後發但終究先馳得點，穩健踏實地開創出自己的一片天評述與心得我個人覺得，一個成功的企業，一定要打開正確又開闊通路，要學會鞏固客源，開發更多心的客源，在加上一些消費者的需求，現代的消費者，講求的事品質、服務、價格合理，像百事達雖然它是租影業最大的，但是卻因為盜版的衝擊而遭