农业企业管理

农业企业创建与运行管理基础创业教育活动背景新中国成立六十年来特别是改革开放三十年来，中国大陆出现了三次大的创业高潮，一是上世纪80年代初；二是上世纪80年代末90年代初；三是新世纪到来后。正是因为有一批一批的敢于承担风险，善于抓住机遇，坚持走自主创业之路的创业人士，在为自己提供就业机会的同时，也为众多的需要就业与再就业者提供了大量的就业岗位；从中也诞生出在中国大陆乃至全珠有一定影响的企业家，对当代中国经济的稳定与繁荣作出了重大贡献。创业的成功必须具备三个条件一是具有统率一批人的能力；二是敢于承担风险的能力；三是善于运作资本的能力。一、新建小企业的类型与特点1、小企业的类型及特点新建企业多为小企业，对于新建小企业而言，主要有四种类型，一是贸易企业它是从事商品的买卖活动，它们从制造商或批发商哪里进货，再把商品卖给顾客和其它企业。其中零售商从批发商或制造商处购买商品，然后卖给顾客。所有把商品卖给最终消费者的商店都是零售商，而批发商则是从制造企业购买商品，然后再卖给零售商。二是制造企业它是生产实物产品的企业。其运行模式是生产企业在市场上购买生产资料和劳动力进行生产，然后通过批发商或零售商或生产厂家直销给用户。三是服务企业这是一种不出售产品，也不制造产品，通过提供劳务或服务的企业；四是农、林、牧、渔业企业这类企业是利用土地或水域进行生产的企业。农业企业受气候因素的影响（如原材料供给），生产周期较长，农产品加工需要物资库存而积压资金，农产品多数属于保鲜物品等。2、小企业创建成功要素贸易企业（1）地段和外观好（2）销售方法好（3）商品选择面宽（4）商品价格合理（5）库存可靠（6）尊重顾客（7）商品陈列（8）资金周转速度服务企业（1）服务及时（2）服务质量好（3）地点合适（4）顾客满意（5）对顾客诚实（6）服务收费合理（7）售后服务可靠制造企业（1）厂址选择科学（2）工厂布局合理（3）工艺流程合理（4）原料供应有效（5）生产效率高（6）资源配置合理（7）产品质量好（8）浪费现象少农、林、牧、渔业企业（1）有效地利用土地和水源（2）不过渡使用地力和水源（3）出售新鲜产品（4）降低种植、养殖成本（5）恢复与保护草场、森林植被（6）向市场运输产品反映迅速（7）保护土地和水资源（8）注重科技含量（9）交通方便（10）信息快捷、灵敏。小企业成功的共性因素（1）产品适销对路（2）公道合理的价格（3）有适合本企业生产经营特点的地点（4）有强烈的竞争意识和强有力的促销手段与方法（5）真诚服务于顾客、真心关心员工。二、新建农业企业的组织机构设计1、小企业的组织形式小企业的组织形式主要有三种个人独资企业，合伙企业，有限责任公司（参见培训教材P76）个人独资企业它是指依照中国法律在中国境内设立，由一个自然人投资，财产归投资者个人所有，投资者以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。中华人民共和国个人独资企业法规定设立个人独资企业应当具备下列条件（1）投资人为一个自然人；（2）有合法的企业名称；（3）有投资人申报的出资；（4）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；（5）有必要的从业人员。合伙企业它是指依法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。中华人民共和国合伙企业法规定设立合伙企业，应当具备下列条件（1）有二个以上合伙人，并且都是依法承担无限责任者；（2）有书面合伙协议；（3）有各合伙人实际缴付的出资；（4）有合伙企业的名称；（5）有经营场所和从事合伙经营的必要条件。合伙人可以用货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利出资；上述出资应当是合伙人的合法财产及财产权利。经全体合伙人协商一致，合伙人也可以用劳务出资，其评估办法由全体合伙人协商确定。合伙人应当按照合伙协议约定的出资方式、数额和缴付出资的期限，履行出资义务。公司制企业这里讲的公司是指在中国大陆境内依法设立的有限责任公司和股份有限公司。而对于新建企业所选择的公司制企业形式多为有限责任公司。有限责任公司是由两人以上，五十人以下的投东共同出资设立，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。它具有以下特征第一它是一种资合兼人合性的公司，出资人之间相互了解并有一定信任感。第二股东的出资形式多样，可以是货币也可以是实物、工业产权、专利技术、土地使用权等，股东的责、权确定以出资额为依据，且公司要对股东出据具有法律效力的出资证明书。第三有限责任公司不对外公开发行股票，其设立程序比较简单，其设立成本较低。有关公司法对有限责任公司的设立的注册资本具有明确的要求。以生产经营为主和以商品批发为主的不得少于50万元人民币；以商品零售为主的不得少于30万元人民币；科技开发、咨询、服务性公司不得少于10万元人民币。除了特定行业以外，基本上采用的都是登记制度，这就为有限责任公司的设立提供了很大方便。第四机构设置简单。根据公司法的规定，有限责任公司一般应该设立股东会、董事会，董事会的成员为3至13人，对于股东人数较少、规模较小的可以不设董事会，但应设一名执行董事；经营规模较大的，公司还要设立监事会，其成员不得少于3人。股东人数少、规模小的可以不设监事会，但必须设1至2名监事。公司董事会下面要设经理，主持公司的日常业务活动。经理对董事会负责，对不设董事会而只设一名执行董事的公司，执行董事应当兼任公司经理。第五有限责任公司的股权转让受限。公司法关于对有限责任公司股权转让的规定，一是股东向股东以外的人转让其出资的，必须经全体股东过半数同意，否则不能转让；二是不同意转让的股东应当购买该转让的出资，不购买的是为同意转让；三是经过股东过半数同意转让的，在同等条件下，股东对该出资有优先购买权，当然，股东也可以放弃这一权利。2、新建小企业组织机构设计部门设置在设置部门方面，必须从实际出发，必须以能够划清各部门的职责为原则。在具体操作上主要应该考虑以下几个方面的问题第一是否发挥了专业化的优点。第二要便于管理人员对工作的执行情况的监督与检查；第三要有利于工作上的协调。第四在工作部门的确定上要有利于工作责任上的明确，以利于增强责任感。第五要有利于降低费用水平，减少成本支出。管理层次划分从纵向上对组织进行观察，不管理组织规模是大还是小，一般都可以划分出高层、中层和基层，一个组织应该划分出多少管理层次，一方面要考虑有利于指令的传递，另一方面权力分布要适度，有利于职权与职责的统一。在权力的分布上，必须处理好集权与分权的关系，在分权的问题上，要综合考虑以下六个方面的因素第一职权的重要程度。第二职权涉及的范围。第三问题的时效性。第四企业成熟度。第五下属的能力和水平。第六控制的技术手段。管理组织机构的设置应该遵循的基本原则（1）精简原则（2）高效原则（3）责、权、利、能结合原则（4）统一指挥原则这就是说，组织机构的建设，要注意到有利于指令的唯一，不能出现多头指挥现象，必须是一级服从一级，一般情况下不应出现越级指挥，应该形成一个从上到下的“指挥链”，以提高管理的有效性，避免出现“政出多门”。如图法约尔桥高层管理中层作业层图法约尔桥（5）以工作为中心的原则（6）管理幅度与管理层次原则管理幅度它又称管理跨度，讲的是一个领导者能够有效地直接管理下属的人员数量。管理层次是指的从组织的最高层到组织的作业层所存在的领导与被领导隶属关系的数量。二才成反方向变化。在组织的规模一定，人数一定的情况下，增大管理幅度必须减少管理层次，减小管理幅度就要增加管理层次，从经济效益上看，应该考虑增大管理幅度，减少管理层次。例如现假设某组织有员工4096人，我们把管理幅度确定为4与8两种情况结果如下层次11124831664464512525640966102474096幅度为8人，管理4层次，需要人员585人幅度为4，层次为6，管理人员1396人所以组织的管理层次减少是有利于管理费用的降低，有利于组织效率的提高。这是现在组织变革的趋势。对于一个组织应该如何来确定管理的幅度与管理的层次，一般来说需要考虑以下几个方面的因素第一工作的性质。第二管理人员的素质。第三工作的内容以及繁简程度和技术性要求。第四取决于职能机构的健全程度。第五信息反馈情况。总的来讲，任何单位都应该考虑减少管理层次，增大管理的幅度，其根本的途径就是通过知识更新，不断提高管理人员的基本素质。（7）适度专业化原则前面讲了组织设计中的七个方面的原则，把其条理化了，但是在实际操作上应该结合实际，具体问题具体分析，一要团结，二要发展，最终要着眼于发展。三、新建小企业的运行管理所谓管理就是管理者为了达到一定的目标，对其所管辖范围内的人和事，有目的地进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。也就是说管理要按既定的目标，对按一定方式结合起来的人施加影响，把人和事更好地结合起来以实现组织目标的过程。从高层管理来看，应注重这样几个方面的工作1、组建管理团队团队概念团队被定义为一组具有相同技术的人，他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距，并且共同完成他们的工作。70年代末，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相同，互相配合才能完成工作，这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合。80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。进入90年代后，团队的建立与管理模式迅速推广应用，并在理论上与实践中得到进一步的丰富与发展。出现了各种各样的团队，主要有以下几种、1、传统团队。第二、学习型团队。第三、知识型团队。第四、企业关键团队。创业是团队行为一是团队涉及的人越多，能提供的资源、想法和能量也就越多；二是团队能让领导者的潜力最大化，让自身的弱点最小化；三是团队提供了适应需要的多无视野，可以为每种情况设计多种选择方案；五是团队能够分享胜利，也可以分担风险，紧密的创业团队还是一种利益共同体，能够聚集力量，可进一步增加创业成功的可能性；六是创业团队还能产生11大于2的效果。对于创业团队的建设与管理决定团队组成人员评估团队的潜力。团队成员培养。注重团队成员间的沟通交流明确职责与权限（考虑授权）激励团队士气。及时评估对团队成员培养绩效。为团队成员发展创造机遇。一是营造和谐共事的氛围；二是为成员解决工作困难。团队管理技巧离领导者最近的人决定领导者的成功程度。创业团队的成长与人的潜力直接相关让潜在领导者帮助你分担责任不断提高领导者的自身素质一是品德；二是态度三是人际交往能力四是天赋五是自律。六是有效沟通能力。2、强化管理基础企业管理基础工作的内容第一、标准化工作所谓标准是指为了取得国民经济的最佳效果，依据科学技术和实践经验的综合成就，在充分协商的基础上，对经济技术活动中具有多样性、相关性特征的重复性事物，以特定的程序和特定的形式颁发的统一规定叫做标准。或者说标准是由一个权威组织对经济、技术、科学和管理中重复出现的、共同的技术语言和技术事项以及产品的品种、质量、度量、方法等统一规定的准则，它是有关各方共同遵守的技术依据。标准的种类标准按其性质可以分成两类，即技术标准、生产组织标准和经济管理标准。我们通常所说的标准大多是相对于技术标准而言的。所谓技术标准，就是指为科研、设计、工艺、检查等技术工作以及作为产品和技术工程质量、各种技术设备、工艺装备和工具制造等相关的标准。（1）技术标准产品标准（产品结构、规格、特性、适用范围、检验方法、产品包装、储存、运输）作业方法标准（工艺流程、操作方法、施工方法、维修方法、服务程序与要求）安全卫生与环境保护标准第一，通用科学技术语言标准（技术文件中的名词、术语、符号、代号、制图规则等）第二，为发展产品系列化提供依据的标准（产品系列参数、产品标准尺寸、性能参数）机械产品零部件精度和互换性标准（公差、尺寸、形状）第三，技术文件制作标准（文件格式、内容、要求等）（2）管理标准技术管理标准（科研设计工作程序标准、技术档案管理标准、原材料与能源消耗标准）生产经营管理方面的标准（生产听期量标准、费用标准、成本标准、工资标准等）业务工作标准（岗位设置标准、岗位定员标准）2、根据标准的运用范围分类在我中根据标准的适用范围，指导标准分为四级国家标准（GB）、部颁（专业）标准（ZB）、企业标准（QB）、国际标准。（1）国家标准（GB）所谓国家标准是指对全国经济、技术发展有重大意义而必须在全国范围内统一实施的标准。目前主要包括了七个方面有关互换配合、通用技术语言方面的标准有关人民群众安全健康和环境保护的标准有关广大人民群众生活、量大面广、跨部门生产的重要工农业产品标准基本原料、材料标准通用的零件、部件、元件、器件、构件、配件和工具、量具标准通用试验和检验方法标准被采用的国际标准（2）部颁标准（行业标准）部颁标准是指在全国性的专业范围内统一的标准。主要包括以下几个方面部委或专业范围内的主要产品标准；专业范围内通用零部件、配件标准；专业范围内的设备、工装、工具和特殊原材料标准；专业性的典型工艺规程；专业范围内通用的术语、符号、规则、方法等基础标准；部颁标准还可以根据其专业特性和条件规定对国家标准的限制使用范围；它适用于该专业的所有企业和单位以及使用该专业产品的其它专业企业和单位都应执行；（3）企业标准它是指既无专业标准又无国家标准，而又对企业的生产技术组织工作具有重要意义而需统一的，在企业范围内使用的标准。它包括没有制定国家标准和专业标准的产品标准；没有制定国家标准和专业标准的主要零部件标准；企业内通用的零部件标准；典型的工艺规程、工装与工具标准；企业内技术管理、生产组织、经济管理方面的定额、限额、规则、方法等标准。（4）国际标准与国际地区性（或集团）标准国际标准是由国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）制订颁发的标准。这些标准对于国际上的贸易往来及科学文化交流具有重要意义，它越来越为世界各国所重视。特别是对于WTO成员国更是有着非同一般的作用。国际地区性（或集团）标准是由国际性地区（或国家集团性）组织制订颁布的。如欧洲标准化委员会（主要是西欧国家）和经互会（原苏联和东欧国家）制定颁布的标准。这些标准在这些国家集团中发生作用。以上是我国的标准分级办法，不同的国家则对标准的分级办法是不同的，但是一般都是采用国家、专业和企业三级，也有的国家只有两级，这都与各个国家的情况不同有关。计量与定额工作关于计量工作所谓计量就是把一个暂时未知的量，同一个已知的标准单位量相比较，从而测得其量值的工作过程。计计量工作有以下几个方面的要求一是计量器具要准确可靠；二是计量工作人员必须认真负责；三是严格执行计量工作的操作规程；四是设置计量鉴定机构、配备计量人员。关于定额工作所谓定额是指企业在一定的生产技术条件下，为合理利用人力、物力、财力等经营资源，所规定的消耗与占用标准。一般来说，定额有以下几种分类方式一是按定额的内容和使用范围分类劳动定额劳动定额即为单位产品或工作量规定的劳动消耗量。包括工时定额或产量定额、机器设备看管定额和辅助工人服务定额等。设备利用定额它是确定的单位设备的生产效率和利用程度。物资消耗和储备定额它主要是规定的物资消耗和储备的标准。资金定额它是规定出的企业整个生产经营活动过程中最低的和必要的资金占用量以及尽可能少的资金生产出尽可能多的成果。费用定额生产组织方面的定额这是不合理组织生产流程，使之相互衔接配合、协调进行而规定的物流数量和时间的标准。如批量、在制品定额、提前期、生产周期、生产间隔期、节奏、节拍等。二是按使用时间和用途分类现行定额即指企业在当前生产中正在使用的定额。计划定额是指用来编制计划并要求在计划期内达到的定额。它的制定是根据计划期内的生产技术组织条件来制定的。一般来说他是在现行定额的基础上，考虑到计划期内采取的生产技术组织措施的预期效果和生产条件的变化，确定一个超额系数或压缩系数，对现行定额作一定的调整而得。例如劳动定额假定现行的产量定额每班为40件，则工时定额为12分钟（60分钟8小时40件12分钟），根据现行定额完成情况的分析以及通过改善劳动组织，推广先进经验等提高劳动生产率的措施效果，估计计划期内可超额完成25，这时它的超额系数就是125或者其工时定额的压缩系数为112508则计划班产量定额40X12550件或计划工时定额12X0896分同样物资消耗定额也可以根据这个原理进行修订。计划定额是编制计划、安排生产时使用，并且用于考察计划完成情况。对劳动定额来说，它和现行定额的作用有所不同，在计算超额工资奖励时，除技术组织条件发生重大改革并经正式修订以外，往往仍用现行定额计算。三是按定额制定的单位和应用的范围分类行业定额企业定额关于定额的制定（1）合理确定定额水平（2）科学选用定额的制定方法定额的制定方法很多，归纳起来主要有以下四种技术分析法统计分析法它是根据以往制定的定额以及定额的完成情况的统计资料，经过整理分析，排除一些不合理因素而确定定额的方法。例如；某零件的某工序的工时定额可用各期的实耗工时推算。方法一、平均实际消耗工时过去数期的实际消耗工时的总和所用资料的期数方法二、平均实际消耗工时最差实际工时4X中等实耗工时最优实耗工时6若企业采用平均先进定额，可以简单地用下面的公式计算平均先进定额平均实耗工时最优实耗工时2这种确定定额的方法比技术分析法操作简单，俚是易受过去平均数字的影响，也难以保证定额有很高的准确性，为提高这种方法的准确性与可靠性，必须加强统计工作，要对统计资料和当前情况进行认真地分析，同时要让职工参与拟定与讨论。类推比较法经验估计法定额的修订与执行定额的修改，在正常情况下，一般是一年一次，在年未进行。如果遇到生产技术条件发生重大变化时，如产品设计、工艺方法、加工设备、原材料的性质及规格的变化以及重大技术改造项目的实施等都要及时修订。为了搞好定额的贯彻执行，应做好以下工作（1（将定额贯串于生产经营活动的全过程中。（2）采取各种技术组织措施，加强有关管理工作，为职工完成和超额完成定额创造条件。（3）进行技术培训、交流经验，帮助职工提高技术水平和管理水平，提高完成定额的本领。（4）加强对职工的思想政治工作，帮助他们树立主人翁的责任感，团结互助，力争创造出先进的定额水平。（5）做好定额完成情况的统计分析与考核工作，以便为核算、奖励及定额的修订提供资料依据。（6）同经济责任制的实施相结合。使定额的执行和责、权、利的实现相一致。关于企业信息工作企业信息的特征企业信息有五个基本特征，即时效性、滞后性、有用性、与载体的不可分离性和连续流动性。企业信息的分类按企业信息的稳定程度分为固定信息、流动信息、突发信息。固定信息是指在一定时期内，具有相对稳定性而且可以重复使用的信息。如各种定额、工艺流程、产品结构、成本结构、原料单价等等，它具有完整性和稳定性的特性。流动信息是指反映企业内部和外部条件变化的信息。它在使用过程中一般只起一次性作用。如某一时期企业计划的执行情况、产品销售情况、物资库存数量情况等，这类信息有时效性强、不断变化的特点。突发信息也叫随机性信息，它是指因内外条件的意外变化所产生的信息，它具有偶然性与不可预测性的特性。根据信息在企业经营管理中的作用分决策信息、控制信息和作业信息决策信息是指企业在制定经营战略、确定企业发展方向等决策行为时所使用的信息。控制信息也叫战术信息是企业制定具体行动方案，保证企业的生产经营活动顺利进行时所依据的信息。作业信息也叫业务信息或基础信息，它是一类与日常的生产经营活动有关的信息。如生产过程中的质量波动。根据信息是否经过加工处理分为原始信息和加工信息原始信息是指未经过加工、处理、分析等的各类信息。它主要是企业的各项经济活动的最初直接记录，如生产方面的工票、班组记录、产品入库单等，劳动方面的职工基本情况登记表、考勤记载等，原材料方面的入库、检验、领料、退料等单据，设备方面的维修记录卡、设备登记卡等，技术方面的如技术革新项目登记表等，产品销售方面的如提货单、用户登记卡、返修记录卡等，成本财务方面的各种原始凭证等。加工信息是指按照企业的经营目标和决策者的要求，对原始信息进行加工处理形成的有特定用途的信息。如会计报表。根据信息的来源可将其分为企业内部信息和企业外部信息企业内部信息是指反映企业内部变化情况的各种信息；也就是企业内部的原始记录以及由此而加工整理出来的信息资料。通过这些信息可以了解组织本身的情况，分析有利条件和不利因素，是企业实施内部控制的重要依据。企业外部信息是指反映企业外部环境变化情况的信息。它可以使企业了解和掌握所处外部环境的变化状况，从而及时且有效地对企业的生产经营活动进行调整，增强其应变能力。此外，企业的信息还可以从其它方面进行分类研究，如从时间上分，有历史信息、现时信息和未来信息等。企业信息工作的基本要求企业的信息工作主要是指企业的生产经营决策制定与执行过程中所必需的资料数据的收集、处理、传递、储存等管理工作。信息工作满足下面一些基本要求。全面；及时；准确；适用；系统；经济信息管理工作的主要内容原始记录原始记录，是通过一定的形式，按照一定的要求，用数字或文字对企业的经济活动所作的最初的直接记录，人们又称之为原始凭证，或者说是第一手资料，它又主要包括以下内容第一，业务方面的原始记录，即企业在购、产、销、运、存等方面原始记录。第二，财务活动方面的原始记录，即资金的来源与运用、成本费用开支、税金的交纳、各种款项的往来等方面的各种记录。第三，设备购置与使用方面的原始记录，即各种物资设备的购置、使用、保管、维修、调剂等方面的原始记录。第四，人力资源相关的原始记录，诸如劳动合同、工作人员的变动、员工工资的调整、各种考勤记载、奖惩记录、各种工作定额完成情况、工作场所安全状况记录等方面的记录。原始记录直接关系到会计核算、统计工作的质量水平。它必须做到及时、准确、全面、真实。统计工作企业的统计工作一般包括统计设计、统计调查、统计整理、统计分析四个方面经济情报工作最主要的是情报资料。第一，综合性的经济情报第二，行业经济情报第三，科学技术情报企业制度所谓企业制度是以企业法人制度为基础，企业产权制度为核心而展开的由各项具体制度所组成，用以处理企业内外各种基本经济关系的准则。其中企业的法人制度是用来处理出资人与法人、法人与法人、法人与社会其它组织相互关系的依据。企业的产权制度则是以产权为依托，对企业的各经济主体在产权关系中的权利、责任和义务进行合理有效地组合、调节的制度安排，简单地讲，就是允许产权主体能干什么以及不能干什么的一种规则，它的核心就在于通过在所有者和使用者之间进行的产权界定，使产权明晰化，实现企业的科学化运作。企业管理制度的种类企业领导制度它是根据生产资料所有制性质，社会经济管理的体制以及生产关系的要求，对企业内部的各利益相关者的地位、作用、职责、权限和相互关系以及领导者的产生方式等诸多方面所作的规定。它是企业管理工作的首要制度。专业管理制度它是按照企业生产经营管理工作的客观要求，对各项管理工作的范围、内容、程序和方法等方面所作的规定。它具体又包括计划管理制度、生产管理制度、质量管理制度、技术管理制度、设备动力管理制度、物资管理制度、人力资源管理制度、营销管理制度、财务管理制度、安全技术与劳动保护制度、生活福利事业及其它方面和思想政治工作制度等十二类。各项专业管理制度与管理体制相适应，并构成了一个完整的科学制度体系。责任制度它是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的一类制度，它规定了企业中的每位成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任及相应的权力。在责任制度中，岗位责任制是其基础。企业的岗位责任制有工人岗位责任制作制和干部岗位责任制之分。但在内容上一般都包括了岗位的职责、权限以及完成工作任务的方法与应达到的基本要求。由于企业的生产经营性质和技术条件的不同，岗位责任制的具体内容也不尽相同。对于工人的岗位责任制，不仅要规定干什么，还要规定怎样干，什么时间干，在什么地方干，干到什么程度等内容，以便对工人的生产作业真正起到指导与约束的作用。干部岗位责任制一般由基本职责，业务流程和考核标准三部分内容组成。企业规章制度建设应该注意的问题企业规章制度的制订，要讲求科学性与系统性；要注重简明实际，具有针对性，事于执行；规章制度一经制订就要执行；应根据情况的变化，适时调整；只有这样，规章制度才能发挥其应有的作用，提高管理效率，为企业承包建立合理有效的生产秩序与工作秩序提供保证。班组建设与管理班组管理工作包括班组建设与班组管理两个方面。班组建设与管理措施（1）搞好班组编制定员（2）选好班组长职工素质教育入厂教育政治思想教育与工作纪律教育职业道德教育基本技术教育与训练管理基本业务与提前的教育文化技术的补课教育和再教育3、管理控制管理控制的基本原理与原则控制的含义传统意义的控制就是按照计划标准来衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差以确保计划内目标的实现。从管理的职能上讲，控制是指管理者为了保证实际工作结果与计划指标的要求相一致，按照既定的标准对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。控制的必要性第一,环境的变化。第二，管理权力的分散。第三，工作能力上产生的差异。控制的类型及其分析根据控制的目的和对象不同，控制分为纠正执行编差和调整控制标准两种类型。按控制的时机分类有前馈控制、现场控制和反馈控制三种。前馈控制是事先识别和预防偏差的控制，有时又称预备式控制或者说预防式控制，现场控制则是一种同步、实时的控制，即在活动的进行过程中同时进行控制。现场控制分为两种一种是驾驭控制。二是关卡控制。反馈控制是指在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定，来发现偏差和纠正编差，或者是在内外环境条件发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，通过调整计划的工作，反馈控制又称事后控制或产出控制。根据控制的手段分有直接控制和间接控制两种前者是控制者与控制对象直接接触进行控制，后者是通过中间媒介进行控制。按控制的主体划分有正式组织的控制、群体控制和自我控制。正式组织控制是通过建立专门的职能机构进行控制，例如单位的财务、审计部门。群体控制是基于群体成员的价值观念和行为准则（从众心理），它主要是利用了非正式组织的力量进行控制。自我控制是在自主的意识支配下进行的一种控制。控制的基本原则控制的重点原则，又称关键点原则；控制及时性原则；控制的灵活性原则；控制的经济性原则；控制的可操作性原则控制的基本程序与要求控制尽管可以划分出各种各样的类型，但是在控制的操作上都必须执行这样三个步骤即确定标准、衡量绩效、纠正偏差。造成偏差的原因一般有三大类型一是计划本身的原因，标准设计欠科学。二是外部环境发生了重大变化。三是工作执行中的问题。实施控制的基本要求适时控制适度控制客观控制管理人员要想做到客观地控制，第一要尽量地建立客观的计量方法。第二是管理人员必须谨慎适当地去解释所获得的信息。第三是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见。弹性控制控制的基本方法对于控制的方法，人们总结出来了这样几种一是预算控制；二是比率分析；三是作业控制。四是审计控制等等。预算控制及其类型预算控制的含义预算是数字化了的计划，是用数字来表示预计的结果。对预算的分类（1）静态预算收支预算它包括收入预算和支出预算两种。收入预算主要是对在某个计划期的有关收益及来源，比如企业的销售收入、租金、外来加工收入、专利转让、利息及其它投资收益等所做的预算。实物预算资金支出预算现金预算现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行的预测。现金预算只能包括在现金流程中的项目赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入；赊购所得的原材料在未向供应商付款之前也不能列入现金支出；而需要逐年分摊的投资费用却需当年实际支出现金的应作现金支出预算。资产负债表预算动态预算方法弹性预算零基预算滚动预算比率分析比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，如下表所示常见的财务比率流动性比率收益性比率杠杆比率经营比率流动比率变动资产/流动负债销售利润率净资产/总销售额资产回报率（ROA）净资产/总资产毛利率毛收入/总销售收入负债比率负债总额/资产总额存货周转率总资产/平均库存固定资产周转率销售总额/固定资产转换比率订单量/顾客询问次数作业控制全面成本控制质量控制全面质量管理有四大特征第一，全过程的质量管理。第二，全企业的质量管理。第三，全员的质量管理。第四，全面科学的质量管理方法。计划阶段（P）实施阶段（D）。检查阶段（C）。处理阶段（A）。库存控制库存控制主要是要解决这些问题即哪些物资需要库存哪些应该多存哪些应该少存何时定货订多少等等问题。第一，库存多少第二，库存量的控制。关于库存量的确定，人们总结出了经济采购批量的方法，现将此法介绍如下由于企业在采购物资的过程中，进货的数量、进货的费用、储存费用三者之间存在着一种内在经济联系。一方面，在采购总量一定的时候，进货费用（采购费用）与进货次数成正比例的关系，与进货批量成反向关系变化，即进货次数越少，总的进货费用就越低，而每次进货的数量就会越大；相反，进货次数越多，进货费用也越多，每次进货的数量就会越少；另一方面，在进货总量不变的情况下，保管费用与进货批量成正比，与进货次数成反比。即进货次数少，进货批量大，就会导致储存费用的增加，反之则出现相反的情况。企业应该如何确定合理的采购批量既能保证生产经营活动的顺利进行，又能使费用支出最少呢经济采购批量法就是根据进货批量、进货费用、储存费用三者之间的内在依存关系，在一定时期（常为一年）内的总需求量一定的情况下，通过定量分析，确定出总费用最小的最佳进货数量的一种方法。具体操作如下设Q表示经济采购批量（每次的进货数量）Q表示某物资的年计划进货量（实物计量单位）C1表示每次采购费用C2表示单位物资年储存费用C表示采购储存费用总额据此确定如下关系式年采购费用Q/QXC1年储存费用Q/2XC2年采购储存费用Q/QXC1Q/2XC2其中Q/Q表示全年的进货次数Q/2表示年平均储存量利用极值的方法，若把Q看成自变量，就可以推导出如下关系式Q22QC1/C2这就是人们用来确定库存量与采购量的方法。第三、JIT生产方式。虽然库存被认为是必需的，但是库存给许多企业带来了极大的烦恼。基于此，日本丰田汽车公司的准时生产在这方面作出了很好的成绩。甚至被称为“无库存生产方式”。JIT用“拉动式”的“看板管理”在生产现场控制生产进度，使之达到准时生产的目的。“拉动式”的生产方式根据市场需求按规定制定生产计划后，只是对最后的生产工序工作中心发出指令，最后工序工作中心根据需要向它的前道工序工作中心发出指令，这样按照反工艺顺序逐级“拉动”。在生产现场，其“拉动”靠“看板”来实现。每一张看板代表一定的数量，很容易计算和检查。它实际上是将库存放在现场，由看板数量来确定各零配件的库存数量，每当生产运行平衡后，就减少一些看板数量，使得生产中的一些问题充分暴露出来，从而采取措施，加以改进。审计控制其方法有监督性盘存；抽样；发函询证；反复对证；凭证检查4、冲突管理任何组织在其运行过程中都不可避免地存在着各方面的内外冲突问题，利用好冲突的积极一面，限制其消极的方面，是管理者需要认真思考的现实问题。解决的主要途径就在于沟通或者通过有效谈判的方式来实现。冲突对于任何组织来说都是一个非常重要的问题，因为它会严重地影响组织的绩效，造成很多优秀的员工的流失，甚至于会导致组织的灭亡，正确地认识沟通、善于理解和处理冲突，对于组织的健康发展具有直接的现实意义。什么是冲突由于组织之间以及组织内的各成员之间存在着各个方面的差别，加上相互之间的沟通不够，就会使组织摩擦和人员磨擦不可避免地会时有发生，从而带来额外的管理成本，这种磨擦程度越大，组织的协调成本就越高。冲突存在的主要原因就在于沟通不够所致。关于冲突的定义较多，尽管人们对这一概念有着不同的描述，但是其中都包含了一些共同的主题。即冲突必须是双方都感知得到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，就会常常认为冲突不存在。另外的共同点是意见的对立与不一致，以及一定程度上的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突过程的特点。为此我们说冲突就是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突产生的主要原因人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的理解都可能存在差异，有差异就有可能引起冲突。人们之间存在差异的原因是多种多样的，但是大体上可以将其归纳为三类沟通差异结构差异个体差异冲突的管理人们对冲突的研究与认识过程多年来对组织的冲突的看法，存在着这样三种观点一是传统的观点这种观点存在于19世纪未到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身意味着组织内部机能的失调。二是冲突的人际关系观点这种观点认为冲突是集体组织都不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能成为组织发展的积极动力。三是冲突的相互作用的观点。由此，冲突管理实际上包括了两个方面一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这是因为这些冲突阻碍了组织的目标实现，它们对组织的发展具有破坏作用；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织目标的实现，属于建设性、功能正常的冲突。因此，也可以看出，冲突的管理是一种艺术。冲突管理的方式对于冲突的管理，其方式有以下几种可依据情况给予选择谨慎地选择你想处理的冲突仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源冲突处理方法选择通常对冲突的处理办式有以下五种回避。迁就。强制。妥协。合作。组织之间冲突的解决有效谈判的实现谈判的内涵与方式谈判是双方或多方为实现某种目的就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了弥补双方的分歧而走向联合，也可能是为了明确各自的利益而走向独立。市场经济本身就是一种合约经济，一切有目的的经济活动、一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。谈判有两种方法零和谈判与双赢谈判（1）零和谈判也就是有输有赢的谈判，一方所得是另一方所失。（2）双赢谈判就是要通过谈判找到一种双方都赢的方案。有效谈判应遵循的基本原则作为优秀的管理者为实现有效的谈判，一般应遵循以下原则第一理性分析谈判的事件。第二理解你的谈判对手。第三抱着诚意