财务总监的企业战略培训

企业战略管理WWW企业战略管理WHY为什么要研究与制定企业战略WHAT什么是企业战略HOW如何进行企业战略管理第一讲企业战略管理的产生与发展一、当代企业经营已进入“战略制胜”的时代20世纪企业发展大致经历了三个阶段大规模生产时代生产导向企业生产创新市场营销时代市场导向企业营销创新战略管理时代战略导向企业战略创新六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；技术进步正在改变整个经济结构；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；各国政府对经济和企业的干预加强；企业承担的社会责任加重。二、企业战略的理论认识一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年代七十年代安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。七十年代后期八十年代迈克尔波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。九十年代以来美国学者普拉哈拉德PRAHALAD和哈默尔HAMEL提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。企业可持续发展战略观研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。企业可持续发展的三大支撑1核心能力。2长期竞争优势。3企业创新活动。一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。持续增长战略4C战略框架持续增长战略无非是要表明两点企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛未来的把握是一件需要有“战略眼光”的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握设计持续增长战略4C战略框架CONVERGENCE凝聚人心。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。COORDINATION整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。COREBUSINESS集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。CORECOMPETENCE培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心战略指导思想凭什么来指导我们的思想（1）远景（2）核心价值观（3）战略目标整合业务链业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排（1）核心业务（2）增长业务（3）种子业务核心业务创造比较优势凭什么获得比较竞争优势（1）价值战略（2）竞争战略核心竞争力创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势（1）核心竞争力认定与培育（2）基于核心竞争力的战略安排十五届四中全会关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定国有经济战略性调整国有企业战略性重组研究和制定企业发展战略吴邦国集团发展战略是集团的灵魂，是一个奋斗目标。集团发展要开发什么产品、开发什么技术怎样开发产品、怎样开发技术开拓哪里的市场、怎样开拓市场所有这些重要决策都要围绕集团发展战略和目标来进行。没有一个好的发展战略，集团发展必然是东一榔头、西一棒槌。集团企业很可能各自为战、各奔东西，很难在产品开发、技术开发上形成集团优势。前国家计委副主任佘健明要加快企业集团的发展，提高企业集团的实力，就要按市场竞争的规律，建立一个方向明确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的发展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发，把握市场环境的发展趋势，研究市场竞争对手、竞争策略，对集团的发展方向、目标、方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。企业家的领导素质要求世界眼光战略思维统揽全局协调各方三、透视与思考利用被利用与狼共舞的战略思考汽车汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。轮胎世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51，高的超过90，剩下的也已在谈合资。工人日报曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、红旗到底能打多久”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70。饮料中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。胶卷96年，“富士”在中国设专卖店1650多家，在中国胶卷市场占有率曾达50，并要求店方承诺采用“富士”相纸和套药。“柯达”在全球市场占有率达41，在中国仅达30，计划从1997年起5年内投入中国市场15亿美元不追求回报，拖垮乐凯，打败富士。97年，柯达胶卷在中国的市场占有率近47，坐上第一把交椅。98年后，柯达已一揽子控股合资和控制合约中国八家主要感光材料企业中的六家，除了乐凯的两家。目前，柯达在中国内地有近6000家连锁彩扩店，预计到2003年将达到10000家。富士目前有2000余家服务网点。手机近几年来，整个国内市场手机用户以每年100的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到20075万户，跃居世界第三位。1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户1206亿户，超过美国（1201亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达144亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。邓小平指出，“在自力更生的基础上，对外开放，吸收外国的资金和技术来帮助我们发展”，进而打开了国门。有人惊呼“狼来了”问题是如何与狼共舞（海尔总裁杨绵绵你也应该成为狼）海尔集团CEO张瑞敏如是说中国企业与500强相比，究竟有什么优势我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管理（个性舒展和创新竞争）中国传统文化中的管理精髓海尔管理模式。第二讲企业战略的架构与战略决策一、企业战略的概念二、企业战略的架构三、企业战略的构成要素四、战略决策主要内容一、企业战略的概念企业战略是指，在市场经济条件下，企业为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，结合企业经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划。二、企业战略的架构1多角化经营（集团）公司的三层次战略结构事业战略BUSINESSSTRATEGY事业部/战略经营单位1生产与开发战略POM/R基本产品和服务，主要的市场，关键的技术；企业目标生存，发展，获利；企业宗旨；企业在公众中的形象；企业的自我认识和自我感觉。2企业外部环境分析间接环境分析（PEST分析）间接环境构成要素包括政治P法律环境、经济E环境、社会S文化环境和技术T环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。政治法律环境分析经济环境分析社会文化环境分析技术环境分析直接环境分析直接环境是指企业为获取所需资源、为争取有利可图的产品或劳务市场而不得不面临各种挑战的直接竞争的环境。消费者分析市场需求分析竞争环境分析劳动力市场分析产业分析（1）产业发展现状与趋势（企业，技术，市场）（2）产业内竞争分析影响产业内竞争状态和程度的五方面因素分析（3）产业环境中的战略行为确定企业在产业中的竞争地位；改变产业内竞争平衡状态；促进和利用产业进步。3企业资源和能力分析对自身资源和能力的充分认识，为制定企业战略提供了可能性。企业追求利润和成长，可以把资源配置到更有吸引力的行业中去，也可以把资源更多地投入自己经营专长和特长中以进一步建立竞争优势。动态环境下的企业竞争必须更多地依托企业自身独特的资源和能力，以及这种能力基础上的竞争优势，并根据外在环境的不断变化，不断地发展和加强自己的核心能力。企业的资源企业的资源可以分成有形资源、无形资源和人力资源。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。无形资源的重要构成项目是企业的声誉和企业的技术资源。人力资源是一种特定的有形资源，它表现为企业知识结构，技能和决策能力，以及能发挥出协同效用的团队整体能力和工作效率。企业的能力有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的核心能力或特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。企业能力分析的价值链法核心能力（CORECOMPETENCE哈默尔GARYHAMEL，普拉哈拉德PRAHALAD组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是在竞争中起支配作用的最基本的力量，是企业获得稳定的超额利润的能力，也是企业长期竞争优势的源泉。BACK企业能力分析的价值链法4战略分析和选择波士顿（BCG）矩阵MCKINSEY/GE矩阵SWOT分析法总体战略选择矩阵战略群模型波士顿（BCG）矩阵高市场增10长率低低10高相对市场占有率BACKMCKINSEY/GE矩阵产业吸引力BACK高中低企强业优中势弱SWOT分析字图若干环境机会企业企业关键实在弱点强项主要环境威胁SWOT分析矩阵BACK优势S弱点W11223344机会OSO战略WO战略11122发挥优势2利用机会33利用机会3克服弱点444威胁TST战略WT战略11122利用优势2减小弱点33回避威胁3回避威胁4445确定长期目标和总战略1战略目标的确定战略目标是企业战略构成的基本内容。战略目标应具有可接受性、可检验性、可实现性和可挑战性。战略目标一般可按四大方面来确定市场目标创新目标盈利目标社会目标2总战略的确定总战略的确定要分别在社会、经营和竞争这三个领域中作出决策。确定总战略时，可以运用总战略分析选择模型，同时需要综合考虑以下这些主要影响因素过去战略的影响；企业对外界的依赖程度，对待风险的态度；时间因素；以及竞争者的反应。6制定战略规划一是使企业总战略细分化和分阶段化；二是确定战略实施的企业政策和保证总战略实现的重大项目与措施；三是具体规定这些重大项目与措施执行的步骤和条件。五、组织战略实施思想落实要宣传沟通，统一思想认识。组织落实要建立相应的组织机构。措施落实要在时间上和空间上按层次结构形成目标网络，层层分解，层层落实。六、战略实施的控制与评估1战略实施的控制