麦肯锡咨询-麦肯锡：迅速改善xx银行零售业务销售业绩

CYD000406BJGBSALESAPPROACH机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目总结文件二OOO年四月六日迅速改善XX银行零售业务销售业绩XX银行CYD000406BJGBSALESAPPROACH1内容XX零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH2内容XXXX银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH3XX银行目前与未来的销售渠道现状网点为主的渠道未来各种主动销售渠道专职销售队伍电话银行直邮中介网上银行基本上以网点为销售渠道主要是被动销售全行范围内没有专职的零售销售队伍未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式网点是全能服务银行销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行本行有许多ATM放置于网点内，限制了客户的使用私人银行经理本文件重点网点XX银行其它CYD000406BJGBSALESAPPROACH4明确划分未来各渠道的功能与作用售后服务被动销售主动销售咨询电话中心打出电话电话中心打入电话互联网ATMS私人银行经理直销网点中介邮递具有功能部分具有功能私人银行经理在网点内工作，但此处网点主要指柜员与后台处理日常业务/交易CYD000406BJGBSALESAPPROACH5各销售渠道在目前和在将来的角色目前将来许多渠道之一仍是渠道中的重要支柱建立小规模的新型网点会有具体针对零售客户的新布局依靠第二代ATM机和销售柜台网点数量会增多重要性银行的主要渠道承担所有业务的银行而非销售渠道同时面向公司客户和零售客户渠道网点近期内获取新客户、存款量和销售贷记卡的主要渠道完全是销售职能在各分行设立销售人员的工资差别很大在全行范围内尚未存在专职销售负责500名高价值客户目标是保持现有客户，并增加他们在中信的业务量，及获得新的高价值客户高价值客户的主要联络人分布于网点在全行范围内尚未存在私人银行经理高中低CYD000406BJGBSALESAPPROACH6各销售渠道在目前和在将来的角色续目前将来重要性尚未尝试渠道中介人员在分行一级部分存在电话银行/电话中心主要利用现有客户和中信实业银行的员工有适当的激励措施去销售产品。例如现有客户会享受减免贷记卡年费的优惠如果通过信用评分模型银行员工也象销售人员一样得到奖金打进/打出的电话中心打进提供服务打出销售客户关系管理数据库可获得潜在客户名单打出小组给客户打电话，直接进行销售或为销售人员预约销售的时间明确的业绩衡量标准与销售指标挂钩的薪酬高中低CYD000406BJGBSALESAPPROACH7各销售渠道在目前和在将来的角色续目前将来重要性有部分渠道网上银行略有邮寄高中低主要是提供服务和信息客户可有选择地进行交易几乎没有直接销售只有基于有效的客户关系管理数据库，才会值得一试必须针对非常具体的细分客户群而推荐产品CYD000406BJGBSALESAPPROACH8XX银行扩大销售的各备选方案备选方案优点可能的问题重要性位于网点的私人银行经理建立专职销售队伍中介人员专注于销售可快速组建如果管理得力，可立即增加销售额向高价值客户提供更加度身定制的金融服务更好地了解客户的需求帮助建立长期的客户关系更好地保留客户和进行交叉销售无固定成本具有很大的潜力例如，员工和现有的客户当涉及现金时，不能向客户提供交易便利实际效果会由于在客户信息数据库及产品服务种类上的局限而受影响较难控制质量高中低CYD000406BJGBSALESAPPROACH9XX银行扩大销售的各备选方案续备选方案优点可能的问题重要性电话中心/电话银行扩大网点规模网上银行高中低对于储蓄业务来讲，网点是稳固及广为接受的渠道新的网点模式小型、更加客户友好有巨大潜力更具成本效益使打入客户服务更有效率积极地针对潜在目标客户有效地进行打出销售向潜在客户发送邮件可接触很多潜在客户资本密集被动而并非主动的渠道必须央行的审批通过电话建立信任会较困难交易安全被动渠道直邮成本效益好可不受时间地点限制地渗透目标客户有很大的潜力销售取决于客户的回应成功率可能会较低集中的客户数据库及客户细分分析是成功的必要条件CYD000406BJGBSALESAPPROACH10内容XX零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH11专职销售队伍的概念谁在何处做什么如何做为什么专职销售人员的唯一职责是销售专职销售队伍充当中信实业银行与潜在零售业务客户之间的桥梁中信实业银行目前的网点数量较少迅速扩大网点规模需克服两大障碍高额投资与人行的批准专职销售队伍是分行运作的一部分作为传统网点渠道的补充渠道主动走出去寻找并获得新的合格客户销售盈利的产品运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能以特别设计的与销售指标直接挂钩的业绩考核系统为动力得到总行及分行的支持专职销售队伍CYD000406BJGBSALESAPPROACH12专职销售队伍是通向客户的桥梁提供产品和服务存款贷记卡住房按揭消费信贷金融服务购买产品和服务存款贷记卡住房按揭消费信贷金融服务XX银行专职销售队伍潜在客户CYD000406BJGBSALESAPPROACH13专职销售队伍成功的关键要素支持激励机制和业绩管理销售流程潜在客户指引高素质的销售队伍有销售技能的人员专注于销售与获得新客户内容建议高可变性工资较低的固定工资找到潜在目标客户提出具交叉销售潜力的现有客户帮助销售人员找到客户、进行销售并提供良好售后服务的指导手册建立品牌和提升产品知名度的集中营销支持集中准备促销及产品介绍材料制定正确的选择标准和资历要求严谨有序的招聘流程精心设计的培训项目实现销售目标会有提成/奖金为表现上乘者提供职业发展道路，进行表障中央客户数据库得到其它的数据库其它指引，例如推荐、公司客户的员工等聘用专业营销公司同时进行提升品牌知名度的广告和产品促销活动设计有效的产品介绍手册每个产品都有定义明确的业务操作流程规范的流程设计以保证速度和便利CYD000406BJGBSALESAPPROACH14设立严谨有序的销售队伍管理程序确定要招聘的销售人员的资格与技能要求制定招聘中对候选人技能的衡量标准及指标确定招聘的渠道并公布招聘信息筛选履历面试确定入选人员根据销售工作要求确定要培训的销售人员的技能根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划确定培训的方式和教员收集反馈意见，改进培训方案确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标确定销售人员关键业绩指标与激励机制和具体奖励标准根据设定指标对各销售人员进行业绩考核与奖励培训TEXT招聘保留与淘汰业绩考核与激励根据销售人员的表现确定留用或淘汰以保证销售队伍的质量符合要求的销售人员形成一整套完善的人员培训计划关键业绩指标与奖励计分标准高品质的专职销售队伍CYD000406BJGBSALESAPPROACH15销售队伍管理程序中各部门角色总行零售业务部分行零售业务主管分行销售经理分行人事部分行零售业务相关人事行政人员招聘培训考核与激励留用与淘汰确定全行零售业务销售人员招聘政策确定全行销售队伍留用与淘汰的指导标准最终决定重要岗位人选参与面试筛选审核培训目标审核培训计划决定销售总体指标制定具体激励措施考核销售经理根据每一销售人员的业绩评估结果提出晋升、留用与淘汰的建议决定人选主持招聘工作面试、推荐确定普通销售员考核指标具体考核销售人员提出培训目标与纲要提出培训要求帮助销售部门制定招聘计划协调与其他部门联系收集简历安排测试、面试等具体活动归档邀请外部专家协调、安排培训计划具体安排组织培训活动提供建议，确保激励机制的可行性并符合法规要求参与确定并综合协调激励预算参与考核协调分配方案落实销售人员激励机制具体落实各项手续具体操作各项行政事务制定培训计划配合人事部协调安排协调考核工作的行政事务归档汇总零售部需求与人事部协调归档制定培训政策指导编写培训材料制定考核指标与激励机制的指导框架确定全行激励机制中某些重要比例最终决定销售人员的晋升、留用与淘汰CYD000406BJGBSALESAPPROACH16确定专职销售队伍必须具备的一系列核心技能熟悉中信所提供的产品熟悉零售银行业务流程银行技能能迅速并准确地了解客户的需要能找到并抓住销售机会，推荐恰当产品销售技能良好的专业道德、风貌及品行能同客户建立良好的关系沟通技能专职销售人员应具备的抱负与系列技能强烈的销售意识有取得成功的强烈愿望与远大抱负抱负CYD000406BJGBSALESAPPROACH17确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求资格要求精力旺盛，年龄2040岁教育水准中专以上，树立中信专业形象性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取工作能力要求极强的销售意识卓越的沟通能力基本的金融知识对零售银行业务有一定了解具有接受并使用先进金融服务工具的理念1年或以上的销售工作金融领域经历为宜，但不作为必要条件聘用模式全时专职销售人员，不采用兼职方式便于控制工作质量树立中信良好的专业形象采用合同制可以根据销售人员的业绩表现决定是否续签合同保持销售队伍的质量主要从外部招聘利用媒体公开刊登招聘广告学校毕业生中招聘建立高品质的销售队伍，树立中信实业银行的良好形象CYD000406BJGBSALESAPPROACH18专职销售人员培训的内容及时间安排时间内容2天中信实业银行各种零售金融产品介绍贷记卡，借记卡、储蓄、住房按揭、消费贷款零售产品市场与竞争对手的产品与竞争手段介绍中信各零售产品业务知识基本知识零售业务知识营销知识与技能考评与模拟销售总结并签订试用合同1周1周2天1天金融知识、法规、政策银行业概述中信实业银行业务介绍职业道德规范销售与客户访问技能，销售工作流程手册营销知识分析客户需求时间安排技能客户关系技能培训知识笔试分组进行模拟销售与考评及模拟销售合格者签订试用合同总结培训情况向学员介绍关键注意事项中信实业银行从事零售产品开发的人员外部专家中信实业银行总行零售业务部与分行人员中信实业银行具有销售及营销经验的人员外部专家中信实业银行总行或分行零售业务人员分行零售业务部与人事部门主讲人CYD000406BJGBSALESAPPROACH19业绩管理及激励机制的设计原则关键业绩指标KPI设计原则以价值创造为出发点，并符合中信实业银行不同发展阶段的战略目标KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与银行战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩激励机制设计原则激励机制的目标应是最大限度地提高销售人员积极性促进销售人员的正面行为奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断如客户获得量，产品销售量等激励机制应易于理解，操作和监督激励组合每年应视中信实业银行业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本CYD000406BJGBSALESAPPROACH20激励方式可以多样化激励的目的把销售人员的努力导向正确的方向激励销售人员发挥其最大的潜能本文件讨论内容激励的手段金钱工资增加奖金股票或股票选择权荣誉职业发展非金钱的礼物休假旅游晚餐、戏票等物质奖励精神奖励实物奖品增加感情的活动，如聚会，郊游主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇CYD000406BJGBSALESAPPROACH21专职销售队伍的报酬与业绩紧密挂钩定义举例说明基本工资每年6,000元奖金取决于新获得客户在一定期限内达到的业务量/余额奖金取决于向客户销售产品的数量奖金取决于获得新的合格客户的数量专职销售人员的报酬结构业绩奖金只是初步假设数字，各分行可根据当地实际情况作适当调整其它手段定期公布专职销售人员的业绩以激励先进，鞭策后进对业绩好的给予晋升机会向客户销售盈利的产品争取新的合格客户增加客户的业务量CYD000406BJGBSALESAPPROACH22专职销售队伍的激励体系向客户销售盈利产品销售产品的得分贷记卡超过10,000元的消费信贷住房按揭存款产品/组合按月衡量并给予奖励激励机制是成功的关键专职销售队伍激励体系的三个层面新客户关系现有客户争取新的合格客户每新增加一个合格的客户所得的分数按月考核衡量并给予奖励不适用增加客户余额客户年末季末余额的得分每年季末考核衡量并给予奖励产品销售计分方法适用于对新客户与现有客户的销售销售队伍的重点不适用CYD000406BJGBSALESAPPROACH23对销售人员采用精神奖励方式激励进取心具体形式荣誉举例上级口头表扬奖励形式书面嘉奖公布销售业绩职业发展道路使销售队伍中每个销售人员都有自己的发展前景优秀销售人员可晋升销售主管销售主管可晋升更高职位升迁降职/解雇将业绩持续不佳的销售人员降级，采取末位淘汰制，利用强制淘汰机制以激发整个销售队伍的危机感，避免出现混日子的现象把每个销售人员的销售业绩完全公开，使每个销售人员清楚地认识到自己所处的位置，表扬先进，激励后进，形成公平的良性竞争环境定期开展销售竞赛评比活动，对业绩突出的销售人员颁发奖状、证书等书面奖励，激发个人荣誉感销售主管每月初表扬上月工作中成绩突出的人员零售业务经理每月对评选出的若干先进销售人员给予表扬建议立即采用的方式CYD000406BJGBSALESAPPROACH24销售人员寻找发现潜在目标客户的方式与途径集中的客户数据库采取有针对性，有重点的销售方法能对销售产生很大影响请熟人推荐去目标客户聚集地，例如高档办公楼，高档商场来促销中信的产品卖出产品后，请新客户推荐其它客户名单去北大、清华一类的大学向很快成为目标客户的学生介绍中信的贷记卡等产品利用目前的对公客户关系，向这些公司的雇员销售贷记卡、工资帐户及借记卡利用现有的客户关系，例如为带来新客户的现有客户减免贷记卡年费如果该客户能通过信用评估获取数据库其他可行的方法利用现有的数据库建立集中的客户数据库建立客户关系管理系统准备一份其雇员是中信目标客户的公司名单，免费向这些公司的雇员提供公司贷记卡/金卡/存款产品组合等从第三方获取客户数据库，如电话公司、航空公司、市场调研公司等CYD000406BJGBSALESAPPROACH25详尽的流程描述帮助专职销售人员进行销售确认目标客户接触客户介绍产品销售售后作业处理售后客户服务初选总体目标范围按不同产品细分后再确定目标存款产品贷记卡按揭消费贷款确定客户来源职业分布地点分布接触客户集体演示会面谈电话邮件情况介绍中信银行介绍零售产品介绍收集信息客户基本情况收入水平银行资产推荐产品了解、分析、判断客户需求,推荐相应产品存款相关产品提供客户就近的网点信息贷款产品填写申请表格及相关文件提供要求的相关证件信审及批准销售按各产品的操作流程执行附加金融产品的销售（单项服务或新增功能）存款产品由营业网点按规定流程办理贷记卡业务转入贷记卡作业流程按揭业务转入按揭作业流程其它贷款产品业务由各相关业务部门按规定流程办理对有潜力的客户进行有针对性的回访，介绍新产品与其它金融产品，进行交叉销售受理客户查询，解答客户问题或转至相应部门受理工作责任各产品部门销售人员销售人员销售人员各产品后台作业人员销售人员CYD000406BJGBSALESAPPROACH26集中的营销支持帮助销售人员提高工作效果资料来源小组分析公司形象和品牌建立聘请专业的营销公司设计营销战略重视公司形象和品牌建立为专职销售提供集中的营销支持产品知名度设计集中的广告活动规划，以推进产品在全国的知名度产品促销材料集中设计并准备产品促销材料产品宣传手册中信实业银行介绍材料录相带演示材料广告和促销效能同时推出品牌知名度广告和产品促销活动用适当的产品和信息定位适当的客户群CYD000406BJGBSALESAPPROACH27内容XX零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH28私人银行经理的概念谁在何处做什么如何做为什么私人银行经理是负责高价值零售业务客户关系的经理为了不断建立、保护并进一步发展这些客户关系为给银行带来更大利润私人银行经理是分行及网点运作的一部分积极同客户联系，保留并提升客户关系运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能以具体业绩目标为动力得到总行及分行的支持私人银行经理CYD000406BJGBSALESAPPROACH29私人银行经理管理高价值零售客户业务关系客户500名高价值客户每个客户委托中信实业银行管理的资产数额超过10万元人民币私人银行经理客户关系管理在任何地方都可进行交易全天候服务产品建议外汇保险签证、差旅个人金融服务CYD000406BJGBSALESAPPROACH30设立私人银行经理的目的是保持客户关系的盈利性高价值客户给银行带来更多利润保留客户升级发展获得新客户私人银行经理市场利润十亿马克德国某银行举例普通大众富裕阶层18127CYD000406BJGBSALESAPPROACH31在网点布局设计上为私人银行经理提供服务设施高价值客户进行业务咨询柜台人员电话通知私人银行经理私人银行经理对高价值客户提供个人理财顾问服务客户关系室柜台后台提供的专门服务建立和保持客户关系介绍我行业务种类，推荐产品组合，回答客户咨询建议最佳理财策略代客户缴纳各种费用如保险、税收等代客户办理非现金交易代办外国使馆的签证手续提供个人外汇交易的咨询和代理服务CYD000406BJGBSALESAPPROACH32私人银行经理所服务的客户客户群私人银行经理的责任帮助客户开始新的业务关系获取客户信息深刻了解客户目前及未来的需要向客户推荐最佳产品/服务新客户来到中信的网点并想在中信开帐户成为高价值客户的个人银行家作为这些客户的关键接触点给他们提供财务咨询及帐务管理寻找交叉销售机会维护、提升客户关系高价值客户在中信的业务总量包括存款、贷款、投资超过10万元或在本网点客户中排在前10私人银行经理的工作重点在网点余额在10万元以上的高价值客户不是500人时可用此办法确定目标客户在网点高价值客户数目不多时私人银行经理可兼做。在私人银行经理有足够多的高价值客户时，可专门设立客户服务值班经理来服务新客户CYD000406BJGBSALESAPPROACH33私人银行经理的业务流程指派私人银行经理银行提供私人银行经理的资历信息，为高价值客户指派或客户自选一名私人银行经理为其提供咨询通知客户私人银行经理以信函或电话等方式与客户建立初步业务联系咨询预约客户打电话给私人银行经理，预约面谈咨询内容、时间和地点理财咨询面谈私人银行经理按预约时间地点向客户提供理财咨询，并根据客户财务状况，推介适合的产品登录咨询结果私人银行经理填写客户咨询情况表，登录进业务系统自动提示业务系统将需提示的信息自动传达给私人银行经理，私人银行经理做出相应处理即时咨询客户打电话给私人银行经理，即时咨询简短的理财问题CYD000406BJGBSALESAPPROACH34私人银行经理必须具备一系列核心技能熟悉中信所提供的产品熟悉零售银行业务流程银行技能能迅速并准确地了解客户的需要能找到并抓住销售机会销售技能良好的专业道德、风貌及品行能同客户建立相互信任的关系沟通技能私人银行经理应具备的系列技术CYD000406BJGBSALESAPPROACH35私人银行经理以具体业绩目标为动力反映在相对较高的基本工资掌握技能若客户流失率小于每年3，即可得到奖金保留客户若所管理的现有客户每户资产的年增长率为或超过10，就可获得奖金扩大资产私人银行经理若每年能争取新客户就能得到奖金销售原则CYD000406BJGBSALESAPPROACH36私人银行经理的报酬与业绩紧密挂钩定义举例说明基本工资资产扩大客户数量获得新客户每年30,000元奖金取决于客户零流失率奖金取决于客户资产增加奖金取决于获得新的高价值客户的数量私人银行经理的报酬结构业绩奖金只是假设数字客户保留CYD000406BJGBSALESAPPROACH37私人银行经理获得总行及分行在资源方面的支持给每个新客户的标准介绍信有纪念性日子寄给客户的标准问候生日新年中秋节等及时更新产品及服务对银行业务、销售及沟通进行培训总行本地化内容培训本地化的产品及服务本地化的问候材料客户数据辅助支持手提电脑有待进一步讨论一定数额的交际费用行政方面的支持分行CYD000406BJGBSALESAPPROACH38内容XX银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH39中介概念的介绍所有XX银行现有员工中XX银行的现有客户第三方，例如保险公司、航空公司、公司客户等为中信实业银行介绍新客户为中信实业银行销售推选的产品为中信实业银行吸引存款介绍新客户、向新客户销售选出的产品均有奖金，不考核期末余额奖金可以小礼物、现金、减免贷记卡年费的形式支付奖金计算方法与专职销售人员所使用的方法类似谁职能激励体系利用员工和现有客户是另外一种扩大销售渠道的有效手段描述重点CYD000406BJGBSALESAPPROACH40建议的营业网点改进措施营业时间代办箱服务环境与布局网点内管理项目改进措施储蓄柜台每日营业时间建议延长为900AM1800PM居民区或商业区附近网点的储蓄柜台营业时间为周二至周日其它营业网点根据客户来源状况决定周末是否营业对全行网点外观，银行标识，ATM灯箱按CI设计进行统一制作充分利用网点内面积布置营业用设施，改善室内照明/采光进门处明显位置整洁地摆放银行业务的介绍材料网点内提供柜台外计算器、本地电话、饮水机、点钞机和碎纸机，免费供客户使用门口警卫兼有向客户提供简单咨询和指引服务的职责严格执行一米线制度，利用叫号器或其它措施确保先来后到的排队秩序实施值班经理制度，使其承担服务、销售和解决纠纷的责任该项服务适用于客户申请、更改地址等非现金交易项目客户填妥相关表格和专用封套，将有关单据放入封套内，封口后投入代办箱专人每日开箱两次，送至后台进行代办处理值班经理负责向客户解释操作程序和所需填写的表格CYD000406BJGBSALESAPPROACH41营业网点内设立值班经理为新客户服务值班经理轮岗原则科长级员工，科员中考核业绩优秀、业务能力突出的员工轮流值班每个工作日3位值班经理轮岗，以3小时为一个单位值班经理应佩带统一、明显的胸牌，保证微笑主动服务值班经理职责/任务服务主动向客户提供帮助对客户的咨询给予详细和专业的解答销售向客户推荐适合的银行产品解决纠纷以客户满意为最终目标，灵活地协调解决客户和柜员之间的矛盾和纠纷CYD000406BJGBSALESAPPROACH42内容XX银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH43专职销售人员与私人客户经理隶属于分行零售业务部总行零售业务分行的运作分行零售业务私人银行经理专职销售人员CYD000406BJGBSALESAPPROACH44零售总部分行XX银行零售业务总部及分行未来的角色及责任划分职能产品管理销售及营销计划销售人员的管理设计产品获得分行的反馈意见来不断改善产品制定全国范围的产品推行计划为在全国推出产品准备印刷材料在全国展开销售活动共同协调各地区的销售活动为各分行设定目标设计销售人员的激励系统及指导原则确定销售人员要达到的标准准备全行销售人员的培训材料销售产品收集产品/服务所需的客户信息将客户的反馈意见转给总行以帮助改善产品实施总行制定的销售及营销计划制定各地区的销售及营销计划组织各地区的促销活动建立各地区的销售队伍与总行协调，根据集中设计的培训材料来培训各地区的销售人员实施总行为各地区销售人员设计的激励系统及薪酬结构为销售人员设定销售目标并监督业绩CYD000406BJGBSALESAPPROACH45内容XX零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH46新的销售方式/渠道实施计划专职销售队伍四月2000年七月九月一月七月十二月客户关系经理直邮中介供讨论重点2001年准备试点推广继续准备存款贷记卡电话银行网上银行选择合作者推出准备试点推广继续CYD000406BJGBSALESAPPROACH47XX银行为实现业务增长目标需要的专职销售人员预测新增客户数万通过专职销售人员每年获得的新客户数万平均每个销售人员每年获得客户数个所需销售人员个现有各分行专职吸储人员个新增人数个第一年第二年第三年21253175101450060060015017023090602060估计CYD000406BJGBSALESAPPROACH48专职销售队伍实施计划具体工作4月选择试点分行任命项目实施负责人准备试点确定试点规模请专业广告公司帮助准备产品介绍与宣传材料开发销售业绩管理系统并调试招聘专职销售人员培训专职销售人员开始试点总结并作必要调整逐步推广制定推广计划开始在第一批选择分行推广全行推广5月6月7月8月9月10月11月12月总行零售部总行总行，试点分行总行，试点分行协助试点分行IT试点分行总行帮助，分行负责分行总行与分行总行总行总行2000年2001年责任初步方案CYD000406BJGBSALESAPPROACH49私人银行经理队伍实施计划具体工作选择试点分行任命项目实施负责人准备试点建立客户名单确定试点规模从内部物色人选进行基本培训准备标准的客户介绍信配备必要工作设施确定激励标准开始试点总结试点经验并作必要调整制定详细的推广计划第一批推广分行开始全行推广初步方案4月5月6月7月8月9月10月11月12月总行零售部总行领导总行零售部，试点分行试点分行零售部，IT试点分行零售部试点分行与总行零售部试点分行总行与分行零售业务部试点分行总行、试点分行试点分行总行、试点分行总行总行总行2000年2001年责任CYD000406BJGBSALESAPPROACH50为推行实施计划提供支持的工具专职销售工作流程工作流程以指导专职销售人员与私人银行经理的具体工作管理手册用以帮助建立合格的销售人员与私人银行经理队伍专职销售队伍管理手册私人银行经理工作指导手册私人银行经理管理手册CYD000406BJGBSALESAPPROACH51管理与流程手册的具体内容介绍专职销售队伍管理手册专职销售工作流程私人银行经理工作指导手册确定目标客户接触客户介绍产品销售售后作业处理售后客户服务工作指导原则确立目标客户理解客户开发创意，制定帐户计划推荐产品实现销售监测客户发展招聘培训业绩与激励机制保留与淘汰业绩管理系统与程序岗位定义附录专职销售队伍奖励标准与计算方法私人银行经理管理手册招聘培训业绩管理与激励机制留用与淘汰岗位定义附录私人银行经理奖励机制标准与计算方法CYD000406BJGBSALESAPPROACH52内容XX银行零售业务目前及未来的销售渠道概述专职销售队伍私人银行经理中介及其它销售渠道组织结构要求实施计划与支持文件附录CYD000406BJGBSALESAPPROACH53附录内容XX银行零售产品介绍材料初稿XX银行零售客户意见调查表/信息收集表CYD000406BJGBSALESAPPROACH54APPENDIXCYD000406BJGBSALESAPPROACH55XX目前的零售业务营销情况销售渠道现状主要依靠网点没有直销人员去销售零售银行产品没有电话中心，无法通过电话进行销售当客户打电话来询问时中信很少进行跟踪服务很少使用直邮方式，使用时效果也不好很少利用交叉销售的机会目标建立多种主动和被动的销售渠道，包括直销队伍，电话中心等建立以客户为基础的信息库，分析并利用客户信息进行交叉销售设立客户关系经理机制，增加网点内销售活动建议客户去就近的网点办理一般是客户打电话来，我们没有专人接听CYD000406BJGBSALESAPPROACH56XX目前的零售业务营销情况销售队伍现状零售业务没有专门的销售队伍奖金中与销售业绩挂钩的部分不超过10柜员，开发员等从未经过专门的销售培训员工没有主动销售意识，一般情况下不主动了解客户的需求与问题目标建立专职零售产品销售队伍对销售队伍进行上岗前专业化培训，经考核合格发给销售员证书后方可进行销售工作。此后对其进行定期的培训建立严格的考核与淘汰机制，保证销售队伍的质量销售队伍应该把90的精力花在销售和有关工作上销售队伍的奖金中应有80以上与销售业绩挂钩虽有指标，但在大多数情况下，只要上班就能达标人人都有销售责任，也就是没人有明确的销售责任培训仅限于一些产品销售手册CYD000406BJGBSALESAPPROACH57XX目前的零售业务营销情况广告和促销现状没有统一的品牌形象，各分支网点的布局与色调没有统一规划与标准总行没有专门负责全行营销工作的部门，各分行进行自己的广告活动各分行印刷自己的宣传资料大多广告是大字报，媒介单一，且无针对性大多数促销活动是群众运动式的，缺乏系统性的规划，效果也不好目标建立全行统一的营销及品牌战略，据此设计广告主题和形象有效地使用多种媒体仔细规划，开展有针对性的、高效的促销活动领导号召走上街头就去了，过后也没有什么跟踪和总结很多可以放中信商标的地方，如ATM机等，都没放目前的广告仅限于大标语和树立中信实业银行的灯牌CYD000406BJGBSALESAPPROACH580102030405060708090100110120130050100销售队伍的激励结构描述性销售队伍的薪酬与销售目标及销售目标的实现情况紧密相关业绩不好，需要采取行动业绩尚可需鼓励业绩优秀销售队伍的楷模额外奖金薪酬工资和奖金百分比销售额超过目标的奖金实现销售目标的奖金为全部薪酬的70基本工资全部薪酬的30实现业绩目标百分比SALESRELATEDSALESRELATED100CYD000406BJGBSALESAPPROACH如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案CYD000406BJGBSALESAPPROACH1针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案CYD000406BJGBSALESAPPROACH61随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整1简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化2功能型组织规范集权3事业部型组织授权、协调4创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域行业跨地区国家幼小成长成熟再兴企业成长模型CYD000406BJGBSALESAPPROACH62组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计CYD000406BJGBSALESAPPROACH63内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治/经济环境市场环境企业目标管理方式/理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围价值链经营目标标准化程度与地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次CYD000406BJGBSALESAPPROACH64集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能健力宝未来的业务组合亿人民币集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞争能力和与现有业务的协同性针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制219992002200540100包装饮料其他业务新增业务成功战略要点CYD000406BJGBSALESAPPROACH65集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理兼并和收购人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发CYD000406BJGBSALESAPPROACH66根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销RD采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并总部组织机构的管理重要功能总部功能总部组织机构的管理CYD000406BJGBSALESAPPROACH67企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策CYD000406BJGBSALESAPPROACH68集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权CYD000406BJGBSALESAPPROACH69集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元SBU子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点CYD000406BJGBSALESAPPROACH70战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权CYD000406BJGBSALESAPPROACH71每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分CYD000406BJGBSALESAPPROACH72各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元SBU秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元SBU中央服务部门子单元3子单元2子单元1如财务、人事CYD000406BJGBSALESAPPROACH73对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事会总经理下属业务单元/职能部室董事长一般由集团副总裁担任董事长不参与战略经营单位日常管理总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总经理直接向战略经营单位的董事会汇报下属业务单元/职能部室直接向总经理负责CYD000406BJGBSALESAPPROACHB2通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前CYD000406BJGBSALESAPPROACH成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进在关键领域进行突破后，再全面推进CYD000406BJGBSALESAPPROACH在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构战略保守仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员123新知识缺乏不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守不愿偿试和冒险456BACKUPCYD000406BJGBSALESAPPROACH77企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素在管理有广泛的沟通超过70的人形成共识成功实施信心对实施难点的对策可操作的方案防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍改革的进一步推进CYD000406BJGBSALESAPPROACH罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性1不断地提高实施发展互动的解决方法引入过程的变化新的产品/市场战略业务过程重组21组织和管理创新公司文化提升实施及实施的控制项目组成员作为革新要求的代表不断的反馈引入过程的变化新的产品/市场战略业务过程重组分析/座谈会所有等级层次参与项目成员作为辅导员运用专业技巧发挥引导作用跨功能的行动实施小组34快速产生结果实施创新过程引入新的组织管理理念CYD000406BJGBSALESAPPROACH罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性2客户罗兰贝格的方法主要组织和管理问题上海机电控股集团总部及核心子公司负责人单独交流组织近10次的研讨会中高级管理人员培训超过1000人天缺乏企业经营管理观念部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器通过组织调整，重新落实权责利到人对改革先锋进行培训组织多种形式的研讨会高度集权管理，决策速度慢内部沟通差华源凯马股份个人专项访谈70多人次对子公司中层干部问卷调查200多人次专题研讨会集中采购，内部配套，营销案例10余次公司管理文化和理念整合公司内部协同效益发挥远距离控制3省1市四川公路机械中上层干部研讨会超过150人次组织5人执委会的决策班子主要负责人即将离任后的管理缺乏危机感中国土畜产进出口总公司以业务为导向对各种职能进行剥离总部人员由500人精减到350人总部机构臃肿职能混乱部分国有企业组织改革推进例子CYD000406BJGBSALESAPPROACH对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再与罗兰贝格合作客户第二期项目内容第一期项目内容广东科龙电器多品牌管理体系和手册营销信息体系方案设计市场营销和销售诊断多品牌战略制定中国土畜产进出口总公司企业组织结构设计核心管理流程设计激励机制体系再造企业诊断企业发展战略制定四川公路机械营销管理诊断营销管理体系组织和管理体系诊断分析总公司新组织结构方案设计主要事业部组织管理方案设计青岛啤酒广东地区啤酒市场研究广东地区营销策略制定北京地区啤酒市场研究北京地区营销策略制定德隆集团欧洲市场调查分析欧洲市场拓展策略集团发展战略评估集团组织机构和管理体系人力资源管理体系中国老客户案例营销组织和管理体系方案年度营销方案全面预算管理体系方案成本控制管理方案制定CYD000406BJGBSALESAPPROACH81咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础客户四川省川路实业有限公司农用汽车和公路机械2博世西门子家电中国有限公司3上海友谊集团友谊南方商城购物中心4广东科龙电器集团公司时间及项目内容1996组织机构和管理体系1997营销管理体系1997预算管理体系和成本控制1995中国战略评估1996洗衣机/冰箱营销管理体系1997建立统一的营销体系1998购物中心的战略定位1998购物中心总体规划和管理1999多品牌战略定位营销管理体系实施效果1997年初实施新的组织架构和管理体系四川省现代企业制度改革模范单位19971998年度，材料成本下降3，制造成本下降10成立独立于小天鹅的销售组织建立全国统一的营销管理体系1996/1997西门子洗衣机销售增长80以上1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心SHOPINGMALL开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和管理体系，进一步的合作正在商谈之中罗兰贝格公司的76的咨询收入来源于老客户在中国部分项目实施效果举例CYD000406BJGBSALESAPPROACH82罗兰贝格公司在中国的业务能保持近50的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍本土化为主的咨询顾问队伍丰富的中国企业咨询项目经验国有大中型企业上海机电控股集团公司1996年300亿营业额中国土畜产进出口总公司最大进出口公司之一中国五金矿产进出口集团公司中国上市公司青岛啤酒股份有限公司上海和香港上市公司华源凯马机械股份公司上海B股广东科龙电器股份有限公司香港和深圳上市上海友谊集团民营企业/中小型企业德隆集团1998年营业额超过100亿元四川省川路实业有限公司政府机构上海市商委大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验国有企业，研究所，银行等主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训本土咨询顾问都毕业于国内著名大学清华，淅大，上海交大，复旦等主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验1999年中国客户的咨询费用收入已超过了国外客户的咨询收入为中国客户设计针对性的解决方案而不是照搬西方管理理论CYD000406BJGBSALESAPPROACHB3建立