人力资源开发与绩效管理（学员完整版）（徐剑）（2012新）

北京影响力企业管理有限公司北京影响力企业管理有限公司培训讲师徐培训讲师徐剑剑L北京影响力培训讲师，清华大学、北京大学总裁班企业家班特约教授，多所著名高校EMBAMBA客座教授，中国著名管理专家，绩效管理权威专家，职业化训练权威专家L核心领域综合运营、人力资源、战略管理、投资决策；L主要业务管理培训、常年顾问、管理咨询、独立董事；L出版著作员工总动员职业化铸就卓越、最伟大的礼物、最优秀的员工、绩效为纲绩效管理7步走、一流的员工，一流的企业优秀员工职业化塑造、有效商务沟通、80、90后员工的管法、80、90后员工的干法、打造职业化团队等等，系列畅销的书籍和DVD光盘教程徐剑老师简介课程总体说明L经理人是企业的核心脊梁。经理人的核心任务是管理、激励团队，以向明确的企业战略目标努力，并最终执行完成任务。L完成企业战略目标的关键，就是实现对人的良性管理，这就要求经理人必须了解人力资源开发和绩效管理的核心内容。L优秀的经理人，除了应具备左右下属的能力之外，必须懂得如何培育开发员工，能够有效开发员工的工作能力，才能整体提升企业的生产效率，从而确保完成企业整体目标。L如何建立公平科学的人力资源开发与绩效管理体系，使企业活力无限，使员工士气高涨，是摆在各企业面前的大问题。V第一讲经理人重要责任认知V第二讲经理人人力开发理念V第三讲人力资源开发与管理V第四讲培训管理与人才开发V第五讲有效开发与培养下属V第六讲绩效管理与绩效考核V第七讲应对变革与勇于挑战课程内容简介经理人必备人力开发理念知名企业的人才观L宝洁前董事长理查德的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”L联想“办企业就是办人”L松下“生产人才”，“欲造物，先造人”L日本企业对人才重要性的基本认识“企业即人”L沃尔玛“有满意的员工，才有满意的顾客。”管理大师的真知L造物之前先造人。松下幸之助L所谓企业管理，最终就是人力资源管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。德鲁克L优秀公司之所以优秀，是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。彼得斯人力资源开发与管理决定企业成败L据美国财富杂志调查显示，企业的失败，73归因于人力资源开发与管理的失败。L人力资源的匮乏，或者是效率和效益低下，或者是有人但不胜任，或者是员工缺乏积极性，或者是留不住优秀员工，都会使企业陷入不同程度的困境。人力资源开发与管理总揽人力资源开发与管理的内涵运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性。人力资源开发与发展的目标是使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。良好的人力资源开发与管理体系的标志L确立人事相宜的人员配置体系L培育以人为本，尊重个人的企业文化L要有科学的机构、岗位、编制和职能划分L建立、健全有效的绩效机制、激励机制、监督机制和新陈代谢机制L高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等L未来人力资源开发与管理的任务L对员工绩效和生产率负责；L开发员工的潜能；L不断地培育训练员工；L提升拓展业务能力；L服务于顾客的需要；L建立竞争优势；L建立高度职业化的员工队伍；L发展智力资本。培训管理与人才开发培训管理与人才开发员工培训与开发是一种有计划、有目标、有步骤的学习管理，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织、经理人和员工的共赢发展。培训开发管理工作的职责层次培训开发管理工作的职责层次L培训战略规划与管理培训战略设计与规划中高层管理队伍培养；组织变革推动；企业文化推动；核心能力培养；培训政策制定等。L培训资源建设与管理技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等。L日常营运管理（与部门经理合作推动）需求调查；计划制定；培训实施；培训评估；培训管理制度的监督与执行等。L基础行政工作培训会务组织培训文档管理日常行政工作等。培训开发管理中的责任划分L总经理计划过程企业发展战略、企业业务目标、企业培训与培训策略和目标L各级经理计划过程部门的发展计划、业务目标、培育计划和目标L培训经理计划过程和执行过程企业的培训与培育策略、培训与培育计划和目标、培训与培育实施及评估L员工在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训与培育计划。企业培训开发的五种境界L没有培训，偶尔为之L只对中高级经理人有一些培训L随意性，即时采购阶段L内部培训师队伍阶段L建立系统的培训体系思考题你的企业处于什么阶段企业培训开发管理的五个阶段1新进人员的职前训练2在职中的在职训练3成长发展训练4长期培育计划5营建学习型组织企业培训开发中常见问题1、培训观念与认识问题A“培训没有用/不合算”B“只做专业技术培训就可以了”C“生产任务紧，没有时间，可以拖延”D“员工不合作，甚至抵制”E“提高员工能力，员工会跳槽”2、培训管理与操作问题L培训前的调研与设计问题没有了解和针对需求L培训中的项目管理问题漏洞百出，缺乏权威L培训后的结果管理问题草草收场，未跟踪落实培训流程与需求评估分析培训开发管理的基本流程培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估培训开发需求分析三个层面的需求组织层面的需求团队层面的需求职位层面个人层面的需求KASH培训“四级”评估体系评估级别评估标准评估内容评估方法评估人员评估时机一级评估反应标准受训人员在培训上的反应问卷调查面谈观察培训单位培训中二级评估学习标准受训人员学习到了什么内容测验或考试调查问卷培训心得报告培训单位培训结束时三级评估工作行为标准受训人员行为变化局部调查访问受训人员主管培训结束个月后，或实话与培训内容相关的工作时四级评估组织成果标准受训人员工作绩效提高绩效考核法受训人员主管培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时培训开发的基本方法课堂讲授法案例分析法游戏活动法角色扮演法讨论培训法会议法实际操作法户外训练法有效开发与培养下属开发与培育下属的内涵L企业应该狠抓绩效管理，而绩效管理具体过程中，主要就是经理人和员工进行持续的培养与辅导。L特别是当员工的表现不尽如人意时，经理人应采取什么必要的方法对员工进行培养，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。L培养下属是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。L优秀的经理人能及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效目标。态度、知识、方法、能力、技巧、经验区分OJT检查表态度是指观念或行为特质。知识是指认知部份。方法做事的途径、手段等。能力知识转化为成果的部分。技巧是指如何做得又快又好又安全。经验通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。情绪、压力、环境、工具、人际关系开发与培养的十个问题第一问下属的绩效有问题吗L下属绩效出现问题，没有达成预期业绩，总不是一件让人愉快的事。经理人可以从业绩报告中得知哪一位员工的业绩出现问题，或者发现哪一位员工的行为不符合标准或规范。L如果经理人直接告诉员工，要他们提高业绩，或者行为应符合标准或规范，这样做会有什么结果呢大多数情况下，员工并不会有什么改进，因为员工常常不知道如何提高业绩，或者是员工根本就不认为他的业绩或行为有什么问题。L大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道下属绩效差的原因，其实，他们能了解的并不是真正的原因。L寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题，而且必须以员工的行为记录、业绩数据为基础，在和员工共同分析的基础上去寻找，不应该自作聪明地作一种主观判断。第二问下属自己知道绩效不佳吗L缺乏沟通是管理中常见地问题，经理人经常会抱怨员工地业绩不佳，但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符合标准，而且寄希望于员工自我改进。L事实上如果没有及时的沟通，员工可能并不知道自己的业绩或标准偏离目标，也不知道上司对自己的期望和想法。L如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解，最好的方式就是直接和员工沟通。L当你明确员工的业绩或表现不佳是，一定要让员工知道并达成共识，否则永远不可能达到你所期望的业绩或表现。第三问下属知道自己该做什么事吗L经理人经常发现员工完成的工作总是和要求有差距，这是为什么呢听听员工的回答吧我根本就不知道我应该做什么没有人告诉我应该做什么和不做什么做的好坏本来就没有什么标准对我的工作要求根本不明确，我怎么知道什么应该做、什么不应该做L如果想要员工改善工作，你就必须让员工清楚明确地知道，你的要求是什么，完整地向他描述他应该做的事。第四问下属知道为何做和怎么做吗L员工知道他们工作的重要意义吗是否知道他的工作在整个企业的地位为什么需要改善已被员工认为做得不错的工作呢L员工并不是不会思考的机器，当他们不清楚为什么自己要做某一件工作时，他们是不可能将这件工作做到令人满意的。L绩效辅导，一定要向员工解释清楚，这些工作为何必须去做。L很多经理人认为，员工有了目标，就会按照目标去做，经理人需要的是业绩和结果，可是员工知道怎么去做吗L可能经理人和员工都意识到了工作中的问题，可是员工并不知道如何去改善才能符合经理人的要求，于是可能会试着去做一些事情，当他尝试一番后，肯定会很快失去兴趣，放弃努力，不再尝试做什么，工作的改善也就会成为一句空话。第五问有客观原因影响绩效改善吗L工作中会遇到各种各样的问题，影响员工绩效的因素也是多种多样的，如工作流程设计本身不合理、组织架构本身的缺陷、外界市场无法预计的突然变化等等，都有可能是造成业绩问题的原因。L作为经理人，不能不加任何观察与分析，一味地认为业绩不佳就是由员工自身的主观原因造成的。L要拥有足够的信息，以判断是否有员工无法控制的因素在影响他的业绩。除了观察和分析之外，还应该和员工保持充分的沟通，为员工提供解释和说话的机会。L如发现确实存在员工本人无法克服的障碍在影响员工的业绩，应该和员工一道分析，设法帮助员工减少或消除这些障碍。第六问下属认同你的做法么L当员工在工作中遇到问题时，很多自作聪明的经理人总会自命不凡地告诉员工如何处理，不给员工任何思考的机会，更不会启发和帮助员工自己想出办法来提高绩效。L如果你想让员工改变长久以来的做事方式而改用你的方法，你就必须获得他们的认同。L即使你的方法是正确的，但只有你自己觉得这种方法是正确的还远远不够，在你没有让员工也认识到这些方法可能更好，并说服他们照着去做的情况下，最好慎重推行你的方法。L他们可能表面上执行了你的方法，但由于认识不够，往往会使一个好的方法在执行过程中大打折扣，甚至可能用暗中破坏的行为，来证明你的方法并不高明，而他的工作方式并没有什么不好，也不需要做什么改变。第七问下属得到及时反馈和回报吗L经理人通过设定员工的工作目标，来指明员工工作的方向，在日常的工作辅导中，如果员工的行为得到正面的反馈和奖励，这种行为就会增加和强化。L因此，每当员工完成一个小的工作目标，或业绩取得一些改善的时候，经理人就需要给予及时的反馈或回报。L激励并不一定都是物质的方式，更不必都和奖金有关，在员工有绩效改进或提高时，及时的口头表扬和反馈是最经济也是最有效的回馈。第八问下属一直绩效欠佳，会受惩罚吗L在一次绩效管理的培训中，有一位学员在听完绩效辅导后，提出了一个问题一个员工知道自己的业绩非常糟糕，心里却“无所畏惧”，因为他知道，他并不会受到什么惩罚薪水并不会减少，也能够继续在公司混日子，对这位员工该如何进行绩效辅导呢L所有的经理人都希望员工能够胜任工作，绩效优秀，但这并不是一厢情愿就能够做到的。L虽然并不是每一次都需要让那些业绩表现最差的员工，离开公司，但如果公司从来没有因为业绩差而让任何一个人离开过，这本身并不正常。L保持负面的惩罚也是必需的。多次绩效考核不合格，公司应该要有一定的惩罚。第九个问题下属有能力提高业绩吗L当你依次问完了上面的八个问题员工绩效有问题吗员工自己知道自己绩效不佳吗员工知道应该做什么事吗员工知道为什么要做和怎么做吗有客观的原因存在而影响员工工作改善吗员工认同你的做法还是认为自己的方法更好员工的努力得到了及时的反馈和回报吗如果员工一直绩效欠佳会受到惩罚吗L经理人作为一个教练，应该再问自己员工有能力提高业绩吗如果没有，应该怎么去做第十问超级问题下属有无进行管理会诊L为全面提高管理水平，努力提高经营绩效，建立和谐企业，公司应该实施管理问题会诊制度。L管理问题会诊制度，就是每月召集经理人对企业管理工作进行集中会诊。该制度要求各级经理人每次会诊时提出自己的亮点，供其它经理人参考；提出企业存在的一时无法解决的问题，在会上探讨，让大家出主意想办法。L通过管理大会诊，一些切合企业实际的、切实可行的管理办法相继出台，可以有效地促进了企业管理工作的顺利开展。这样可以为企业全面提高管理工作奠定坚实的基础。绩效管理与绩效考核业务能手/技术能手管理能手计划自己的工作计划自己的工作为工作争取资源为工作争取资源衡量自己工作衡量自己工作独立独自工作独立独自工作实现目标，狠抓业绩实现目标，狠抓业绩帮助下属帮助下属/团队制定计划团队制定计划为团队争取为团队争取/调配资源调配资源衡量下属衡量下属/团队工作团队工作经理人核心角色转变的挑战经理人核心角色转变的挑战一将无能，累死千军绩效管理的核心内涵L绩效管理，就是经理人和员工双方就目标，以及如何实现目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法；L绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理的核心本质内涵1使员工的努力与组织的战略保持一致2提升/保持员工的工作意愿3发展员工的胜任力4提高组织与员工的效率和效益5实现组织、经理人与员工的共赢绩效管理成功实施七步走绩效为纲绩效管理7步走第一步I阶段绩效管理理念与共识L绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩效手段，可随之而产生的问题不能得到有效的解决，这又让越来越多的人对绩效管理本身产生质疑。L有调查表明，高达80以上实施绩效管理的企业，如果将现行绩效管理体系取消，企业的绩效不会受影响，反倒可以节省不少管理成本。L实际上，企业推行绩效管理成败的根本原因，在于对绩效管理理念上的偏差。绩效管理理念出错，这是导致绩效管理成效甚微甚至事与愿违的根本所在。绩效管理全员培训核心内容序号核心内容备注1绩效管理的正确理念为了企业和员工更好更快发展2绩效管理的错误认识监督员工、惩罚员工、秋后算账3绩效管理相关制度绩效计划制度、绩效考核制度4绩效管理中的职业道德介绍一些常会遇到的错误与偏见5为什么要绩效考核对企业、对个人的好处6绩效考核实施办法诸如考核时间、表格填写7员工有哪些权益和义务诸如参与权、申诉权、知情权8绩效结果的处理举措诸如奖励举措、惩罚举措第二步M阶段绩效机制与制度设计L中国有句俗话没有规矩，不成方圆。其意思就是说，没有规则（即制度）的约束，人类的行为就会陷入混乱。L一个企业如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的绩效机制。如何设计绩效机制，是每个经理人首先要考虑的问题。L事实上，没有真正的懒人，只有真正让人懒散的制度。设计好的制度，可以让一些看似不可能的事情变为可能绩效管理制度的基本内容1绩效管理重要性、必要性2绩效管理的地位作用3绩效管理的组织设置4绩效管理的目标程序5绩效理念的培训制度6绩效计划的实施制度7绩效辅导的责任制度8绩效考核的方法原理9绩效考核的层次期限10绩效考核指标的设定11绩效管理的报表格式12绩效管理的信息数据统计13绩效反馈的实施制度14考核结果应用的原则政策15绩效会议的定期举行16员工申诉的权利方法17绩效管理制度的解释修订18其他未尽事宜的说明第三步P阶段绩效计划与绩效协议L绩效管理是从做绩效计划开始的。上一年的年底或者每一年的年初应该做当年的绩效计划。绩效计划至关重要，它为绩效管理的顺利实施奠定了基础L绩效计划主要内容就是经理人和员工一起讨论，就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等等问题进行识别、理解并达成共识的过程。绩效计划的主要内容L本岗位在本次绩效周期内的工作要项；L衡量工作要项的关键业绩指标；L关键业绩指标的权重；L工作结果的预期目标；L工作结果的测量方法；L关键业绩指标的计算公式；L关键业绩指标的计分方法；L关键业绩指标统计的计分来源；L关键业绩指标的考评周期；L在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；L各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；L组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式第四步D阶段绩效辅导与培育下属L绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续绩效辅导。特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。L绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。L优秀经理人能及时发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。第五步E阶段绩效考核方法与实施L实际上，绩效考核在绩效管理七大环节中，应该是最简单、最不重要的环节。然而，绩效考核却成了很多企业和经理人最为重视的环节。L绩效考核就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定的过程。L绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。L绩效考核就是选择合理的评价方法与衡量技术，进行员工绩效评价的过程。第六步C阶段绩效沟通与反馈面谈L绩效反馈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。L很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，经理人要重视绩效反馈与沟通。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。L企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有晋升、培训、奖金、加薪等。绩效反馈的基本步骤1营造一个和谐的气氛2说明讨论的目的，步骤和时间3交流每项工作目标考核的情况4分析成功和失败的原因5回顾工作表现与工作行为6评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7讨论员工的发展计划8为下一阶段的工作设定目标9讨论需要的支持和资源10达成共识，签字第七步A阶段绩效结果与开发应用L根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。绩效管理必须注重激励和其他人力资源管理手段的应用。L绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。L绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正地发挥作用，才能充分调动广大员工的积极参与。绩效管理成功的十个关键要点一经理人和员工必须正确认识绩效管理L绩效管理失败的重要原因是各级经理人和员工对绩效管理的认识不够深入，理解不够透彻，用一贯的思维看待绩效管理，使得企业的绩效管理在起始阶段就出现了错误。很多经理人把绩效管理限制在绩效考核的范围，不能前瞻性地战略对待绩效管理，最终导致经理人故步自封，回到起点。L企业在进行绩效管理前，应加强在企业内部对绩效管理目的意义作用和方法等问题的培训和宣传。让经理人和员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受。广大员工才会配合上级做好绩效工作，做好绩效计划、绩效辅导和绩效沟通。要点二重视经理人和员工的职业化程度建设L最精锐的部队一定要有职业化的官兵，最成功的企业一定要有职业化的经理人与员工。企业要想真正地做大做强，要想成功实施绩效管理，就一定要有一支高度职业化的经理人与员工队伍L职业化建设与绩效管理实施实际上是相辅相成的。加强职业化建设，提升经理人与员工的职业化素质与能力，非常有利于绩效管理的成功实施；同时，绩效管理的实施也可以加速经理人与员工职业化进程L正如国家加强素质教育一样，企业为什么不抓最关键的因素呢经理人和员工职业化问题，是中国企业未来管理的真正核心，也是成功实施绩效管理的坚实基础要点三关注绩效管理全部环节，而不是一部分L成功的绩效管理是一个系统，只有用系统的观点来看待绩效管理，使得绩效管理的各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作，才能够真正推动绩效管理走向成功。L绩效管理是一个完整的管理系统，这个系统包括七个重要的环节绩效理念塑造、绩效制度设计、绩效计划协议、绩效辅导实施、绩效考核应用、绩效反馈沟通、绩效结果应用。L如果经理人仅仅只盯住绩效管理系统的一个环节，那么，绩效管理是不能很好地发挥作用的。残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。要点四建立信息开放共享的绩效管理系统现代绩效管理系统追求信息开放共享，每一个员工都可以及时了解与绩效管理相关的制度、权力、义务、指标、数据、信息、表格、结果、奖惩最好的绩效管理系统，经理人与员工互相共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以及时清晰地知晓自己的绩效信息，你的经理人，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。要点五领导者的承诺与支持，经理人全力参与绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的重大改革，必然要牵扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有领导者不断地支持、帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业（称之为伟大的事业一点都不为过，因为它的确能给我们管理带来我所梦想的一些事情）。而在许多的企业里，领导者只是给予了一般的关心，一般的参与，而且他们的参与基本上是被动的，或者说是被HR部门请求的。这种参与程度完全达不到推动的要求，缺乏领导者支持的绩效管理必然是一个失败的结局。深刻地认识建立绩效管理系统的意义和困难；必须具有坚定的信心和决心；必须具有克服部门阻力和文化障碍的技巧和勇气。要点六绩效管理重在绩效辅导与绩效反馈L绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。绩效辅导与绩效反馈，是最能提升绩效的环节，所以是绩效管理的重中之重。各级经理人应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助他改善业绩。L值得注意的是，经理人对于员工行为好坏的评判标准，事先需要与员工沟通，否则，无论你的表扬还是批评，都不会真正改变员工的行为。L绩效反谈，不仅是经理人和员工对绩效考核结果，进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。L由于经理人和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之经理人缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。要点七绩效管理要与人事决策和激励机制挂钩绩效管理要与人事决策和激励机制充分挂钩。企业的薪酬管理在满足保证企业组织结构稳定性的需求外，须包含动态内容，并能灵活响应企业与个人绩效的变化。企业中的晋升晋级制度与绩效结果相关联，使个人职业发展与绩效的持续改进相适配。开发多渠道宽带晋升途径，使各类绩效改进突出的员工有晋升渠道。最后，在绩效管理过程中，适时的要树立绩效突出员工的典型，通过建立标杆和榜样，为绩效管理提供一个明确的导向。要点八采用可量化的尽可能少的关键绩效指标绩效考核应当尽可能多采用量化的绩效指标体系。硬指标销售额、市场占有率、周转率等；软指标满意度、调查统计性指标等；绩效指标不宜过多，一般对某一个团队和个人不应超过12个。最佳是设定58个绩效指标，得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设