加大企业规范化治理力度

加大企业规范化治理力度推进集团可持续健康发展同志们今天会议的主要任务是，贯彻落实市委九届七次全会和市国资系统党建工作会议精神，按照市委“调结构、促转变、增实力、上水平”的总体要求，以转变经济发展方式和经营管理模式，持续推进规模效益快速增长为主题，总结去年工作，部署今年任务，团结带领广大干部职工，把握机遇，真抓实干，全力推进集团转型升级、实现新的跨越。下面，我代表集团党委讲三个方面问题。一、2009年工作回顾2009年是集团直面市场、创新经营7年来各项经济指标全面增长的一年。一年来，在市国资两委的领导和支持下，万名干部职工以科学发展观为指导，以推进中国特色现代企业制度建设为主线，提振信心，把握机遇，延伸经营链条，缩短管理链条，加强集中管控，较好地发挥出集团整体优势，圆满实现“双百五千”任务目标，治企理念基本成熟，掌控经济能力明显提高，集团整体初步实现良性发展，形成共同奋斗、争先创优、争当排头兵的发展势头，确立了在市国资系统的形象地位，大型企业集团的经营格局基本形成。一年来，我们做了以下主要工作1、学习实践活动深入推进，形成科学发展新共识。按照市委、市国资委党委的统一安排，自3月初至9月中旬，集团党委在全部18个公司、140多个党组织、3300多名党员中组织开展了学习实践活动。各级党组织把学习实践活动作为规范经济运行、推动规模效益同步增长的重大实践，以“建设城建品牌工程、打造双百五千集团”为载体，坚持“重在武装思想、重在解决问题、重在取得实效”的原则，精心组织，有序推进，狠抓落实，把学习实践活动与提高经济运行质量统一起来，注重实践特色，提高经济运行效果，在转变发展方式、确定发展战略、破解发展难题等六个方面取得新成效，在正确处理发展速度与质量、规模与效益等关系上形成新共识，活动成效受到市委、市国资委党委指导组的良好评价，两次职工群众测评满意率均达到100，科学发展成为集团主流思想。总承包公司、路桥建设公司在学习实践活动中，对照科学发展要求和行业最高水平，在近年来快速发展的基础上，深入研究经营规模效益再提升的思路举措，去年又实现一个大跨越，初步走上了可持续发展道路；滨海路桥公司在活动中，针对企业新组建、力量薄弱的实际，确立以经营创效为核心，以技术创新带动企业发展的理念，积极拓展高端市场，巩固了环氧沥青生产铺装在全国市场的强者地位，推进企业走上科技发展之路。2、紧紧抓住经济活动不放松，全年各项工作实现新跨越。按照年初确定的经济工作总体目标，结合不同时期的要求提出阶段性的工作措施，用阶段性的工作成果确保全年任务的实现，并在不同时期提出针对性的课题，把规模效益同步增长、强化过程管控和企业核算要求贯彻到全年工作中。年初，集团党委扩大会议确定“突出创效能力、推动规模增长，用现代企业制度规范经济运行”的总体思路，设定“双百五千”工作目标；2月末，经济工作会议细化目标，对全年工作作出安排，3月初，两级班子立即带队深入一线，开展“促、帮、统、调”下沉月活动，强力推动，打好开局；为配合学习实践活动，5月份开展了“两推动、两促进”活动，确保两手抓、两不误；进入9月份后，为延续快速增长势头，确保全年工作目标，又组织开展了“大干100天、确保双百五千”活动，10月份及时调增了全年工作指标，提前一个月实现百亿产值目标。此外，全年还进行了3次大型经济活动分析，及时分析、调整经济运行中出现的问题。通过节奏鲜明、紧张有序的系列举措，掀起一轮又一轮生产经营高潮，主要经营指标屡创新高。全年在建工程611项，竣工216项，实现营业收入110亿以上，同比增长30，人均产值首次超过百万元；完成投资15亿，占到总收入的8，初步取得了投资收益；在全年工作中，既抓年初量化目标，更注重产值利润率的提高，并以利润率作为评价企业优劣的标准，全年利润汇总12亿，消化部分历史潜亏后实现利润4500万；全年利税总额43亿，总资产突破100亿，净资产收益率达到23。作为天津城建主力军，主流媒体十分关注集团发展，天津日报、天津电视台、市委每日要闻多次报道集团落实“保增长、渡难关、上水平”的经验做法。3、理性投标带来市场开发格局多元化，在手任务实现新突破。按照市国资两委党政主要领导“4万亿投向哪里，就跟踪到哪里”和重新审视在手任务的要求，在全年市场开发中，一是坚持全员参与，多措并举，紧紧把握扩内需的历史机遇，提前3个月完成百亿开发指标，全年在手任务超过260亿，跨转今年任务达到150亿以上，奠定集团实现再发展的基础。二是在市场开发中，为规避经营风险，坚持既要扩大市场占有，又高度关注项目内在质量的原则，全面审视在手项目，坚持理性开发，促进在手项目内在质量有了一个较大提升，为项目创效核算打下了良好的基础。三是在本市大型建设项目开发中，发挥集团整体优势，坚持抢抓大项目、好项目，提前锁定、密切跟踪，有序组织、通力协作，以港城大道、112国道路面、西站交通枢纽工程为代表，大项目、集群项目效应进一步显现。四是创新经营理念，形成以施工现场、设计、投资带动市场开发的新思路，施工类、设计类、投资类共同构成了市场开发的新格局。在新区市场开发中，以二公司东疆港、四公司泰达控股项目为代表，走上由“现场带动市场”的开发之路；在外埠市场开发中，以七公司山西汾河大桥、江西丰饶大桥项目为代表，走上了以“科技和专有技术带动市场”的开发之路；在城市桥梁市场开发中，以设计院、天佳公司张家口建设桥为代表，延伸品牌效应，设计施工一体化优势初步显现，“设计施工联动”开发机制初步形成。引进外部资金、先进技术和一流管理获得重要成果。作为拓宽经营领域的高端服务项目，集团控股的天诚丽笙世嘉五星级酒店开业运营，标志着集团成功进入全新发展领域；延伸盾构及轨道交通产业链条，与世界500强合资组建盾构机设备制造公司；投资性项目开发建设取得新成绩。总承包公司在建的第一个大型BT项目122亿的集疏港公路南段工程进展顺利，完成融投资6亿元，预期投资收益达到10。新开发的津芦公路投资项目开工准备就绪；总投资13亿、35万平米的宁河“城中村”改造工程全面开工建设。4、积极转变经营创效方式，总体效益水平实现新增长。强势推进扁平化管理，项目组织方式、经营创效模式进一步明确。形成公司直管、项目公司管理、分公司经营三种项目组织方式，以及管理创效、产业链创效、大项目集群项目创效三种创效模式。公司直管比重和范围进一步加大，扁平化管理降低了管理成本，减少了管理层级，增强了公司掌控能力，实现企业效益最大化。驾驭经济工作能力进一步增强。各公司通过班子成员责任项目、网络信息平台、经济活动分析、扩大直管项目比例等手段，加强资金、人员、设备等生产要素控制，强化合同、分包、项目、内部核算管理，增强了驾驭和掌控经济工作能力，企业经济运行质量有了较大提升。一季度同比减亏50，进入6月份后，10家企业即进入盈利行列，实现施工行业上半年盈利的重要突破，经济较好企业从6家增加到10家，困难企业从6家下降到4家。及时调增指标，确保规模效益同步提高。基于整体经营形势向好考虑，把10月份作为指标调整月，7家企业利润指标在年初计划基础上调增一倍，7家企业调增2050，4家企业在去年基础上减亏50，大幅提高了经营利润和消化潜亏指标。以总承包公司北京吴立波项目、二公司赵兴项目、五公司范明项目、路桥建葛乔亮项目为代表，大部分工程项目在微利的建设市场中保持了较高的利润率。二公司通过资产置换、评估确认，增加了企业注册资本金，降低了资产负债率，为参与大体量项目竞争做好了基础准备，并通过实施项目规划书、财务管理平台、强化系统管理等举措，保证了规模增长和经营效果；路桥建设公司在全年经济运行中，通过抓实抓牢始发源头、成本预控、拨款机制、材差理赔等12个关键节点，细化实化过程管控，在集团范围取得了效益最佳的经营结果，盈利水平达到行业标准；四公司加大企业治理力度，实现扁平化流程和核算方式标准化，以项目创效作为选任项目经理标准，并根据经营效果及时进行调整。五公司认真按照集团总体工作思路，找准自己的位置，确定全年工作目标，层层传递、步步为营、扎实有序、取得实效，形成了“精神状态向上、经济运行向好、工作效果向实”的良好局面，实现了“一一一三”的自我跨越，重振了五市政的士气，重新跨入集团重要子企业行列。5、积极制定三年发展规划，战略管控取得新进展。纳入国资系统监管后，为对应三年任期制和界定主营业务范围，在认真总结发展经验、广泛征求意见的基础上，数易其稿，形成集团20092011年新的三年发展规划（规划期末营业收入达到150亿），明确了集团新的发展定位和总体目标，集团所有业务均纳入主业范围，为进一步拓展经营领域奠定了良好基础，丰富了施工主业、设计研发和资本运作“三大板块”战略内涵，延伸了产业链条，制定了加快经济发展、全面实现五个优化升级的发展战略。新的三年发展规划成为集团上下共同奋斗的纲领。围绕规划的落实，各管理系统对发展战略进行差异化分解，明确责任目标，制定配套制度，为规划实施提供了有力保证。6、积极探索建立现代企业制度，核心竞争力获得新增强。集团及五个试点公司按照法人治理结构决策科学、执行有力、监督到位，党组织思想引领、政治把关、组织保证和职工民主管理集聚力量的要求，归纳梳理班子运行制度规定，健全“五会一层”及运行规则，完善集团董事会决策内容和程序，初步建立起董事会发展战略、经济运行等6个专业委员会的工作框架；集团战略、运营、研发、财务、人力资源“五个管控”体系在扩大经营规模、提升效益水平中初步发挥了作用。修订重大事项报告管理办法、资产损失责任追究办法等9项管理制度，制度体系进一步完善；作为市国资委党委试点单位和沈伟书记的联系点，沈书记于4月1日、5月12日两次来集团听取汇报，对集团现代企业制度建设给予肯定。六公司在企业经营管理中，利用网络信息平台等手段，强化基础工作，狠抓过程控制，增强公司层面掌控能力。在企业资金管理中，实行“两把尺子三条线”的管理办法，对企业资金进行有效调控，提升了集中管控水平。作为集中管控的一项重大举措，集团在整体效益提升的基础上，为了体现贡献决定收入、效益决定分配原则，统一度量衡，进行集团组建以来首次薪酬制度规范与改革，形成以工资总额计划基数与绩效考评相结合的工资总额管理办法，为职工收入与企业发展同步增长提供了制度性保障。经过薪酬改革，集团职工薪酬总体平均上涨65，部分效益较好企业上涨额度达到10以上。7、注重科技转化为生产力，为实现百亿规模提供新支撑。依靠科技进步和专有技术扩大市场占有率，在钢混桥、环氧沥青生产铺装、地铁盾构、盖挖逆作等领域取得新的成果。在沈阳地铁全断面砂砾层地质条件下，做到全线不更换刀盘刀具连续掘进1526米，在本市地铁9号线暨津滨轻轨西段盾构施工中，运用地下超深冷冻法施工技术，穿越包括城际高铁在内的18股铁道并成功进洞，都获得业内很高评价；深基坑技术继在天津东站交通枢纽工程中成功施作后，又在西站交通枢纽工程中应用；成功平移西站百年候车楼，创造平移长度、平移转弯、穿越地铁入口等新纪录；城市景观桥梁设计施工拓展到外埠市场。北京温榆河大桥等顺利竣工，锦州小凌河大桥内外拱在全国首次竖转成功；全年获国家质量大奖两项，省部级质量奖17项，国家级工法3项，市级工法35项，市科技进步奖2项。承建的全国第一条按照国际标准建设的京津塘高速公路，入选“新中国成立60周年百项经典工程”，富民桥获“中国公路交通60年精品工程”称号。8、积极发挥政治核心优势，党建思想政治工作取得新成效。人才干部队伍建设取得重要成果。成功召开第二届人才科技工作会议，总结深化了人才干部队伍建设成绩和经验，评选表彰了第二届“十杰百优”青年人才，以新颖的形式展示了十大杰出青年风采，营造人才成长良好氛围和环境；出台人才干部队伍建设与发展指导意见，明确了人才队伍建设的原则、理念、举措和责任；高端人才库初步建立，引进多名高层次人才，一人获国务院专家特贴。以王彬、戴方栋等为代表的奋战在施工一线的优秀青年大学生，成长为推动企业发展的中坚力量；基层党建工作取得新成效，在推动经济发展中全面融入、有力支撑，发挥了重要作用，工作经验受到市委和市国资委党委高度重视；两级班子建设取得新成绩。充实调整10家企业领导班子，提拔调整交流处级干部52人，一批优秀青年干部走上领导岗位，领导班子结构有改善、素质有提升、管控能力有增强。一公司领导班子调整后，面对困难局面，默默工作，负重前行，遏制住经济下滑趋势，初步扭转了被动局面，团结带领干部职工努力实现企业新的崛起。以城建报为主体的立体宣传格局进一步巩固和发展，城建报网络版点击量即将突破百万次，市委和市国资委刊发集团简报信息总分在全市国资系统名列第一；积极开展专项治理，惩防并举，确保了干部、工程、经济三项安全。基层党建、预防职务犯罪、安全生产三项行动、加强职工民主管理等5项工作经验在全市交流。人才干部队伍建设、中心组学习、建设高素质党务工作者队伍等10多项经验在国资系统推广。回顾总结2009年工作，我们感到，通过共同努力，集团治企理念趋向成熟，归纳形成五点体会与共识一是坚持思路创新，深化了发展理念。从2003年发展初期的扩大经营规模到加强过程管理，从规模效益同步增长再到强化内部治理，集团掌控能力和公司执行力进一步增强，体现母合效应，形成强化“外部市场链接、内部计划管控”的共识；二是坚持机制创新，积极推行扁平化、精细化管理，转变经营机制和模式，经营核算手段趋于成熟，形成“截短管理链条、延伸经营链条”的共识；三是坚持体制创新，探索建立现代企业制度，基本实现有序经营和整体达到良性运行，形成“以集团和公司两级为主导，加强集中管控”的共识；四是坚持工作创新，加强沟通互动，统一思想步调，奠定了推动各项工作、实现整体经营向好的思想基础，形成相互支持理解、协调有序的工作氛围和“瞄准更高目标、追求更高水平”的共识；五是坚持党建创新，党群工作成为企业核心竞争力的重要组成部分，形成“围绕管控做工作、进入管理起作用”的共识。二、我们面临的形势任务2010年是集团站在百亿经营平台，转变经济发展方式、实现规模效益再提升的关键一年，深刻认识和把握面临的形势任务和发展规律，对做好各项工作有着重要的指导意义。从市场发展规律分析，国家新一轮基础设施建设高潮方兴未艾。为应对国际金融危机，国家今年继续实施积极财政政策，基础设施投资规模将进一步扩大，新一轮高速公路建设项目正在启动，城际间交通基础设施仍是国家和地方政府投资的热点和重点。近期，国务院新批准23个城市、总额8820亿的地铁轨道交通项目立项，城市化进程将进一步加快；从天津市域看，今年全市固定资产投资保持6500亿规模。市委九届七次全会确定全力打好滨海新区开发开放攻坚战，打造新滨海，新区基础设施建设保持快速发展势头。为实现“三年翻番”的发展目标，天津区县经济快速发展的态势正在形成，基础建设投资拉动为我们继续发展带来了难得的重要机遇。从行业发展规律分析，基础设施行业日趋规范成熟，国资系统平台效应日益显现。经过多年的发展和治理，全国建设市场基本实现有序和规范发展，规模大、效益好、资信优良的企业集团成为市场的主体力量。从国资管理发展规律看，国家壮大国资实力，增强国有资产的控制力和影响力的发展战略，为我们依托品牌、管理和技术等核心竞争优势，在国资重组、跨领域合作、优势资源互补中发挥作用提供了重要载体。纳入国资系统以来，我们继续保持了快速发展态势，赢得了普遍肯定和认可，这是我们进一步成长壮大的有利条件。从自身发展规律分析，我们处于一个非常重要的发展关键期。经过七年的快速增长，实现了百亿经营规模，经济运行基本实现良性循环，并在形式上初步实现了由劳动密集型向管理、技术密集型的转变，形成行业管理能力、专业技术和企业资信三大优势，集团整体经济形势正在发生质的变化，我们站在一个新的发展起点，为产业调结构、经营上层次积聚了实力、奠定了基础。随着经济形势的基本好转，干部职工思想观念、精神面貌发生了深刻变化，转变经济发展方式、加强企业治理、持续推进规模效益快速增长，已经成为集团上下的共同追求，这是我们进一步发展的内在优势。跨越百亿规模后，如何持续发展，制定什么样新的举措和发展格局，向我们两级领导干部的素质能力、企业的管控能力提出了新的要求和挑战。面对新形势新要求新任务，要保持快速发展，分析自身情况，我们仍然存在着多方面的不足和不适应从完成百亿规模看我们的经济发展方式仍属于简单再生产方式。集团由授权独立经营时的30亿发展到今天的百亿规模，整体经营格局仍主要依赖于传统的、单一的施工主业。随着市场竞争的日趋激烈和社会成本、固定成本的不断增加，企业创效将日益困难。进一步加快集团经济发展，对企业自身实力、整体管理水平、高端运营能力提出了新的挑战；在管理能力和管理水平上，不能完全适应项目合同的快速增长的需要，由于项目多、分布广，以及项目的个体性、流动性、分散性等特点，自行组织的能力和项目分包的管控有待进一步加强，公司掌控的环节和流程仍存在着一定的经营风险、管理漏洞和资源流失，这对我们的经营资源、内部治理和集中管控提出了新的挑战。从确保经营效果来分析在经营方式方面，扁平化、精细化管理还没有普遍推开，公司治理结构还不健全，经济运行过程中的合同、资金、采购、核算、收支等核心管控内容仍需进一步规范和完善，调整、加强经营管理机制任务繁重艰巨；在发展能力上，外部市场同质化比较严重，与“国字号”相比，集团在资本实力、企业资信、资源能力等方面还有一定差距，尤其是企业资本实力不足，专业资质结构还不健全，市场准入受到限制。内部施工主业相对集中，10家主体企业同处于高竞争区域，差异化优势不突出，集团内部分企业由于历史原因，在债务、资源、发展理念和驾驭能力等方面存在差异，还存在部分困难企业，推进集团整体经济发展任务繁重艰巨；在项目经营方面，还存在着重工程项目建设、轻项目经营核算的问题，项目核算的基础工作和环节监控还不到位，部分项目的经济目标不明确，项目经理的责权利尚未全面落实，有的还存在经营过程亏损、单项工程利润偏低等问题，提升项目创效能力的任务繁重艰巨。2010年，我们面临的形势任务总体特点是机遇难得、挑战严峻，势头向好、任务艰巨。集团上下必须居安思危，练好内功，要以强烈的紧迫感、责任感和昂扬向上、积极奋进的精神状态，全力推进企业发展。三、2010年工作思路和主要任务2010年工作指导思想以市委九届七次全会“调结构、促转变、增实力、上水平”的总体要求和市国资系统党建工作会议精神为指导，以科学发展观指导集团工作实践，以持续推进规模效益快速增长为工作主题，按照三年发展规划部署，坚持差异化发展战略，紧紧围绕转变经济发展方式，强化过程管理，在做好优势主业的基础上，统一思想认识，着力调整产业结构，延伸产业链条，积极向主业上游推进，促进“三大板块”协调发展和产业升级；着力转变经营方式，强力推进扁平化和精细化管理，建立规范的管理体系和流程，增强集中管控能力，向高效经营迈进；着力推进中国特色现代企业制度建设，有效集成、充分发挥“三个优势”，提升企业治理水平，打造集团整体控制力、影响力和竞争力。推进全年工作，要“实现一个目标、抓好三方面工作、落实五项举措、加强干部队伍建设”。（一）2010年总体工作目标继续保持百亿以上经营规模，全年合同额力争达到300亿；营业收入在去年基础上增长10以上，努力达到130亿，在总收入中要扩大投资性项目比重；利润总额要按照1的产值利润率，力争实现13亿以上，在解决部分历史遗留问题的基础上，实现集团合并报表利润总额5000万以上；净资产收益率达到238；国有资产保值增值率达到1022，资产总额同比增长10以上。加强科技创新和科技成果转化，力争专利、专有技术和科研项目有新的突破。抢抓机遇，进一步深化生产组织结构、产权结构调整，积极引入战略投资者，增强企业竞争力，实现国有资本扩张。中国特色现代企业制度建设要有新突破，充分发挥“三个优势”，努力把握好发展速度与质量、当期发展与可持续发展两个关系，推进规模效益同步增长。（二）抓好三方面工作1、抢抓市场机遇，持续推进集团经济快速增长在刚刚过去的一年，我们抢抓“危中之机”，赢得经济指标全面增长。今年国家继续实施积极财政政策，天津市也明确提出要继续加快投资发展速度，又为我们推进经济快速增长带来重大市场机遇。密切关注国家和地方投资趋向，确定重点开发区域，巩固传统既有市场，培育扩大新兴市场，为持续发展储备更多优质项目，是今年要抓紧抓好的首要任务。一要紧跟投资走向，积极扩大市场份额。“扩大市场份额”是集团经济活动的重要载体，更是集团经济快速发展的需要。各级领导要高度重视市场开发工作，培育全员开发市场意识、全员经营市场意识和全员服务市场意识，以投资走向为市场开发主攻方向，进一步强化各类市场信息的跟踪，准确把握市场变化；我们既要巩固拓展国家计划内大型基础设施建设市场，又要高度关注和进入投资性的大型工业项目和园区建设领域。在本市，要继续抢抓滨海新区开发开放的历史机遇，全面进入新区九大功能区建设市场，充分发挥集团整体功能优势，进一步组织做好大项目、集群项目的协调工作，全力扩大市场领域；要整合社会资源，培育市场队伍，注重强强联合，以多种形式进行合作开发，继续扩大合作项目比重。要着力破解制约市场拓展的瓶颈，重点加强建造师队伍、企业资信和各类专业施工资质建设，落实市场开发激励机制，为企业规模增长、取得规模效益做好各项基础工作。二要依托品牌优势，积极拓展外埠市场。投资拉动大环境为我们创造了“危中之机”，但分析构成我们专业组成的小环境，随着天津高速路网建设的趋于完善，我们的高速公路施工优势将受到制约，占集团总收入过半的高速市场在天津的份额，其缺口会日益凸显，集团经济增长将会受到严重冲击，这是我们面临的“机中之危”。加大外埠市场开发力度、扩大外埠市场份额成为我们今年开发工作的重中之重。对此，各级领导要充分认识、高度重视，切实把外埠市场开发提上全年工作日程，设定量化指标，制定具体措施，狠抓责任落实。一是密切关注国家和地方投资趋向，向外埠交通基础设施重大项目寻找市场机遇，向二三线城市建设寻找市场机遇，坚持“干好一个项目、开辟一方市场”原则，尽快形成区域化发展模式；二是在既有区域基础上，加强在建项目监管，靠过硬的技术、优良的服务、规范的管理，形成具有强劲滚动发展潜力的区域性、属地化市场，要积极创造条件向基地化实体经济发展；三是发挥专业技术、设计施工一体化优势，通过设计施工联动拓展市场。要加大科研设计基地建设力度，形成设计、施工、钢结构加工基地的横向合作模式，抢占城市标志性桥梁、高等级公路、盾构及特种沥青铺装等建设市场。四是积极创造条件，引进培养国际商务人才，适时走出去，参与国际市场竞争。三要加强资本运作，积极进入建设项目投资领域。发挥集团管理、技术资信和信息优势，以BT项目运作经验为基础，形成融投资、代建、管理、施工一体化的经营格局，加快向主业上游推进步伐、扩大资本运作能力和规模，是我们转变经济发展方式的重要举措。要深入总结集疏港二期南段BT项目运作经验，学习借鉴、积极探索投资性项目建设方式和途径，形成具有指导性、可操作性的集团投资性项目开发建设实施办法。要继续寻找项目源，扩大投资规模和经营领域。有条件的公司要积极做好准备，把握自身经营规模扩大、经济运行良性发展的机遇，改善财务状况，加强人员储备和项目跟踪，把投资性项目开发提上全年工作日程，努力实现零的突破。要积极整合融投资、土地整理、房地产开发资源，做好房地产市场和其他投资类项目的开发。要逐年加大投资性项目比重，今年投资性项目力争达到总体收入的1520，集团要着手牵头做好这项工作，把投资性项目发展成为拉动经济快速增长的新途径。2、提升经营创效能力，追求经济效益最大化增强经营创效能力是集团实现可持续发展的迫切需要。随着企业经营方式的转变，企业的内部核算管理、创效方式也要进行相应的转变，要不断创新和提高，重点把好三关。一是把好合同执行关。工程分包经营已经成为建筑业领域基本的生产组织方式和经营核算模式，是总包企业获得经营效益的主要途径和手段。各公司要把执行合同作为经济活动的一条主线（这里所指的合同是指企业内、外部各类经济合同），贯彻经济运行的始终，加强履约和责任落实，这是强化经营创效的根本保证。在生产经营方式转变过程中，我们要切实转变经营观念，提高合同管理能力水平，强调管理责任的落实，加强合同全过程控制，要从合同的签订、履约、变更、终止等各个环节确保合同的有效性、完整性、真实性，有效防范法律风险。在合同执行过程中要落实精细化管理，真正体现管理出效益的要求。二是把好利润源头和工程结算关。强化对经济运行“一头一尾”的控制。作为利润源头，高附加值的工程项目是经营创效的基础和前提。要继续坚持理性开发原则，加大内部协调配合力度，提高标质标量，从经济运行源头确保利润空间和经营质量。工程结算是确保实现经济效果的关键环节。要建立健全工程竣工决算管理体系，量化细化过程中可追溯的基础性资料，规范结算流程，明确结算责任部门和责任人，建立相适应的奖罚评价机制，确保决算和财务收入责任落到实处。要继续加大工程结算、工程款和其他应收款催收力度，对久拖未决、久竣未结的应收款要落实专人专项负责，这是各公司今年要切实抓好的重点工作。三是把好成本控制关。成本控制是增强企业创效能力和体现精细化管理的重要内容，同时也是领导班子驾驭经济工作能力的重要体现。工程实施成本、管理成本和非生产性开支构成了建筑业成本，既有分包、清包、采购、租赁、大宗开支等内容，又有不断增加的社会、人工成本、管理费用以及非生产性开支等。当前，我们加强成本管理和控制，首要的是做好工程承发包的源头工作，把握好分包、清包、采购、租赁等重要环节。各公司主要领导都要把此项工作作为运营管控的主要内容，抓实抓好。凡中标项目实施前都要进行价值评估，制定二次清单报价，并将其作为项目分包、清包、采购等的实施标准，真正实现项目直接成本的有效控制。要强化经营项目意识，明确项目经营目标和经济责任，继续积极推行和规范捆绑式分包管理，重点做好现场计量、认证、核算和变更增量工作，确保各种基础资料完整规范、真实有效。要运用远程信息技术等手段，加强施工现场、材料管理和制度落实的监督。要继续压缩管理费用和非生产性成本支出，通过采取有效管控措施，使本年度费用降低5以上。要强化资产管理，充分利用资产清查成果，加大资产经营置换力度，积极盘活闲置资产及不动产等，切实提高企业资产运营质量。3、积极推进现代企业制度建设，完善法人治理结构按照市国资委党委的统一部署，今年要全面推进中国特色现代企业制度建设，集团要在去年试点工作的基础上，积极调整内部运行机制，建立完善架构体系，按照现代企业制度规范运行。要重点研究落实董事会、经理层、监事会的有效运行问题，强化董事会“四个创新”能力，经理层具体落实“五个管控”责任，充分发挥“三个优势”。在公司治理中，要突出法人治理理念，建立履职责任，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的运行机制。集团两级党委中心组要把现代企业制度作为学习重点，加深理解，贯彻执行。一是明确董事会决策内容，完善议事规则，健全大事报告制度。在中国特色现代企业制度条件下，党委书记董事长“一人兼”是实现公司治理结构与党组织政治核心作用有机结合的有效办法。党委书记董事长要承担党建工作第一责任人和企业法定代表人的“双重责任”，切实做到对上级党组织、对出资人和对职工群众“三个负责”相统一，确保党和国家方针政策在企业贯彻执行，实现国有资产保值增值，维护职工合法权益，整体提升企业竞争实力。企业法定代表人作为国有资产出资者代表，要代表公司经营层承担和签署企业年度经济工作目标责任。要明确公司董事会决策内容。企业发展战略、年度生产经营计划、固定资产和经营项目投资、企业利润分配及年薪考评等涉及企业经营发展的重大事项，根据大事报告制度，都必须经董事会讨论决策。二是着力完善五个管控体系。在落实管控任务上要强化经理层主体作用。经理班子要按照落实“五个管控”任务的需要，完善履职规范、明确责任分工、分解目标任务、落实管控职责，总经理要切实履行落实管控第一责任人的职责，经理班子成员要切实抓好专业管控目标任务的落实。各公司要认真总结、学习借鉴重大事项管控经验做法，积极探索系统管控、过程管控、关键节点管控的新思路、新途径，充分发挥集中管控对企业重要资源的控制调配职能。三是建设监督力强的监事会，落实外派监事工作。按照国资委党委工作要求，年内要贯彻实施由集团向所出资企业派出监事工作，建立对上负责、对下监管相统一的监督组织架构，充分发挥监事会“三个监督”的职能作用。要抓紧建立健全相关制度，特别是企业重大事项报告制度、月度年度财务报表报送制度、列席企业董事会等重要会议制度、日常专项年度监督检查制度，初步建立起集团监事工作体系，明确外派监事的内容职责，做好人员选定工作。监事及监督管理工作要与集团加强过程管理、强化过程审计有机结合，进一步完善监督内容、健全监督程序。要加强审计制度体系建设，配齐配强相关专业人才，切实发挥审计对企业和项目经营的指导、监督和评价职能。四是着力发挥职工民主管理优势。认真落实集团党委充分发挥职工民主管理优势的实施细则，增强职工民主管理在构建和谐企业、促进国有资产保值增值的作用实效，对涉及企业发展重大决策、资金管控资产经营效果、职工关心的重点热点问题，都要充分发挥组织职工民主参与决策、参与执行、参与监督的积极作用，严格履行领导班子发挥职工民主管理优势的职责，细化内容，健全完善运行规则，建设参与力强的职代会及工会组织。五是继续深化企业改革改制，着力推进结构调整。在整体经济形势向好的环境下，集团今年仍要整体统筹推动所出资企业深化改革改制工作，各公司要抓住这个有利契机，适应市场形势的变化及自身发展的战略需要，积极进行内部生产组织结构和产权结构调整，要积极寻找合作伙伴，引入战略投资者，增强企业资本实力，打造可持续发展平台，实现国有资本的迅速扩张，适应行业新资质标准和市场准入条件，提高企业市场竞争能力和抗风险能力。对困难企业要积极给予支持和帮扶，结合组织结构的调整，重点研究和解决困难企业“瘦身”途径，加快促进企业内部机制的有效运行。（三）落实五项举措1、优质高效完成在建任务，确保实现全年经济目标全力以赴组织好在建项目是集团企业生存发展的基础，是完成全年各项经济指标的载体和保证。今年集团施工主业突出特点是量大、质优、任务充足，在手工程395项，跨转任务超过150亿，按合同要求年内要完成130亿，随着新中标项目的增加，年内要完成的工程任务将会更多，为我们发挥主业优势提供了重要载体。坚持企业宗旨、强化责任。现场就是市场。务必引导员工，强化合同履约意识、为投资者服务意识、社会责任意识和为“天津城建”争光意识。要大力弘扬“励精图治、追求卓越”的企业精神和优良传统，坚持“建百年工程、为百姓造福”的企业宗旨，在与“国字号”同台竞争中，争第一、创一流、建精品，充分展示大型企业集团风范。这是我们的生存之本，必须毫不动摇地始终坚持和发扬光大。坚持积极组织、有序推进。进入2010年大干局面已经形成，各公司、各在建项目要紧紧抓住跨年任务充足的有利条件，不失时机地加快准备步伐，全力打好开局。集团和公司两级党委要继续推出系列举措，按照阶段性任务要求，抓住关键节点，分解责任目标，科学组织推动，确保优质高效实现全年产值指标。各级领导要继续发扬“五加二”、“白加黑”的工作作风，以班子成员包保责任项目等形式，下沉一线、直接管控，服务项目、落实责任，确保势头不减、气势向上。坚持管理与技术创新、打造品牌。要充分发挥集团专有技术优势，提高施工组织水平和工程实体科技含量，切实解决质量下滑问题，为社会、为地方多建精品工程、标志工程。安全、文明施工是规模效益快速增长的前提和基础，关系到平安发展、和谐发展，要高度重视本质安全企业建设，切实加强安全和文明施工管理，进一步推进工程项目文化建设，鲜明“天津城建”形象。2、优化组织方式和管理模式，强力推行扁平化管理扁平化管理是国有施工企业应对市场形势变化，扩大管理幅度、截短管理链条、提高管理效率、降低管理成本的重要变革，是保障经营信息快捷真实、增强公司直接管控能力、发挥市场竞争优势、突出项目经营创效的根本途径和手段。当前，我们的施工组织方式存在着公司直管、项目公司和分公司管理的“双轨并行”模式，组织形式、运行方式和内容各不相同，这是基于原有的劳动组织、职工队伍现状和公司生产规模的不断扩大而逐渐形成的。今年我们再次提出要推行扁平化管理模式，并将其作为一项重要举措强力推进，不仅是要从形式上实现扁平化，更重要的是要在经济运行本质上体现扁平化效果。特别是在项目合同、资金、大宗采购的制定与审核，以及项目实施信息反馈等方面，都要全面建立起扁平化管理流程，落实公司法人层级和项目层级的管理权限和职责。经济工作会议后，集团和各公司要根据市场需求和自身实际，逐一确定扁平化标准和操作方式，既要明确扁平化形式上的定量标准，又要制定出体现扁平化内涵的定性标准。根据扁平化管理的要求，再重点强调一下公司层级组织结构和职能的转变问题。扁平化管理对公司职能和组织结构提出了新的标准和要求，公司层级要按照经营创效的要求积极调整组织结构，转变工作职能，增强对所辖内容的掌控能力。要明确和强化公司既是把握企业经营活动的领导层，又是通过整体活动实现经济效益目标的操作层。要确定公司层级管控内容与范围，明确合同、资金统支、财务分析、大宗采购等是公司实施管控的重点。同时要优化项目管理流程，强化重点环节监控，促进工程进度与核算同步，实施精细化管理，在建项目要全部落实经济责任，签订承包项目经济合同责任书，明确精细化管理的具体内容、保证措施及评价标准。3、规范完善内部管理体系，把“五个管控”要求落到实处按照规范运行现代企业制度的要求，落实“五个管控”是经理层的主体责任。创新一体化、标准化和有序化集成管控的治理方式，形成集中统一对外市场链接、对内计划管控的运作模式，提升集团和企业的母合增值效应，是我们坚持实行“五个管控”的指导原则。加强内部管控，涉及部门层级多，管理内容复杂，协调难度大，是国有企业提高经济运行质量的核心工作。要把“五个管控”的要求贯穿于经济运行的全过程，继续发挥集团整体优势，完善集团外部市场化链接、内部标准化运转程序，优化管理流程，做到协调有效运行。在原有的工作基础上，今年重点要抓好财务、薪酬、合同、统计和实物资产管理，制定和完善相关的管控文件，用于规范集团的经济运行工作。在合同、统计、核算管控方面，要建立合同执行情况与财务汇总的对接体系，通过对合同执行情况的统计分析和确定财务收入的对接，解决过程管理中存在的问题，达到提高经济运行效果的目的。4、完善人才培养机制，建设适应发展要求的高素质人才队伍一要加强高端人才培养与引进。要全面贯彻实施集团党委人才干部队伍建设与发展指导意见，坚持“把握数量、提高质量、改善结构、满足需求”的原则，结合企业实际制定实施办法和细则，加大人才培养使用的落实力度。要通过多种途径，进一步加强执业资格人才队伍建设，满足企业资质、市场开发和一线管理人才配置要求。要充分利用社会资源，重点加强商务管理、资本运作、专有技术等高端骨干人才的培养与引进，满足产业升级、经营方式转变对人才的需求。要继续深化薪酬制度改革，以差异化的分配制度形成正确引领和导向。二要关注一线担纲人才。作为推动企业发展的中坚力量，要高度关注在施工一线担纲的青年大学生，切实关注他们的工作生活和利益诉求，为他们创造继续深造的机会和实践锻炼的载体；要积极创造条件，加强一线青年员工的学习培训，提高经营核算素质能力和实际工作应用水平；按照“四干”要求，继续加大优秀年轻干部使用力度，营造有利于他们充分发挥作用、提升能力的良好环境和氛围。三要发挥人才品牌效应。按照专业标准选树城建行业领军型人才，建立集团专业带头人推荐、选拔、评审制度，积极鼓励技术创新和行业引领，形成长效机制并拓展到其他领域；要充分利用社会媒体和城建报等企业报刊进行全方位的宣传报道，最大限度地提升专业带头人的知名度和社会影响力。今年要在桥梁设计与施工、盾构与顶进、钢结构、高等级路面铺装等优势主业，选树10名专业带头人，作为集团首批人才品牌向社会和同业推出。5、完善业绩考核评价机制，形成鼓励干事激励创效的正确导向建立严格的考评制度是加强企业治理、落实五个管控的一项重要举措。今年要全面贯彻实施集团薪酬管理办法，要以企业经济效益与工资总额同步、与经营者年薪考评同步为考核分配原则，建立企业考评机制。两级领导都要把通过发展企业提高职工收入作为己任，以创新创效为主攻方向，激励和带领干部职工加强过程管理、追求规模效益同步增长。考核是对企业总体工作的综合评价。企业考核指标是多方面的，既有定性内容，又有定量要求。今年我们重点强调把考核评价机制作为一项举措，量化细化经济指标，就是针对集团近几年来营业规模快速增长，而经济效益由于种种原因仍处于低端水平的状况而提出的。建立和完善考评机制，把项目利润率和企业利润率，作为衡量企业经济运行效果的尺度，就是要进一步促进和激励在规模增长的同时，提升效益水平，这既是企业领导经营国有资产，实现保值增值的责任，也是企业管理能力的体现，更是集团企业参与市场竞争的需要。