北京汽车制造厂有限公司绩效考核管理制度

北京汽车制造厂有限公司绩效考核管理制度目录第一章总则1第二章管理机构2第三章绩效考核管理体系3第四章月度绩效考核3第五章季度员工综合考评4第六章高管考核8第七章考核申诉8第八章绩效沟通9第九章附则10第一章总则第一条本制度旨在客观评价北京汽车制造厂有限公司（以下简称“公司”）员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、保留人才的目的。第二条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工。第三条绩效考核管理目的（1）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，可以引导、激励和约束员工的行为，提高员工工作效率和基本素质；（2）绩效考核使各级管理者充分了解下属的工作状况。通过对下属工作的绩效评估，发现本部门的管理问题，提高本部门管理工作效率；第四条绩效考核用途（1）了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；（2）优奖劣汰，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职和离职提供依据，指导公司合理配置人力资源，提高员工对公司管理制度的满意度；（3）通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作；第五条绩效考核原则（1）公开的原则考核过程公开化、制度化；（2）客观性原则用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（3）反馈的原则在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；（4）时限性原则考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；（5）可操作原则考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；（6）成果利用原则考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式；第二章管理机构第六条绩效考核的管理机构包括经营决策会议、执行委员会会议、部门会议、绩效管理部和人力资源部。第七条经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，其职责包括（1）审批公司绩效管理制度；（2）审批绩效管理调整提案；（3）组织进行高管考核；（4）对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决；第八条绩效管理部是月度绩效考核的执行机构，在计划财务中心总监领导下开展工作，其职责包括（1）组织实施公司月度绩效考核；（2）汇总并审核各个部门月度员工绩效考核结果；（3）提出对月度绩效考核方案的改进建议；第九条人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括（1）组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；（2）根据综合考评结果组织进行员工薪酬调整；（3）提出对综合考评考核方案的改进建议；第十条执行委员会会议负责根据绩效管理部的月度部门绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各中心、事业部的月度绩效。第十一条一级部门（指各职能中心、事业部）会议负责根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果召开绩效评审会议以确认二级部门的月度绩效；二级部门（指指各中心、事业部下辖部门）会议负责根据经一级部门会议确认的部门月度绩效召开绩效评审会议以确认部门内员工的月度绩效。第三章绩效考核管理体系第十二条公司绩效考核分为月度绩效考核、季度员工综合考评与高管考核三种，其中月度绩效考核包括部门绩效考核和员工绩效考核，员工绩效考核结果以员工所在部门绩效考核结果为基础。第十三条月度绩效考核时间规定经营战略部每月5日之前完成上月综合业务统计报告并复印给绩效管理部，绩效管理部在7日前制定出部门绩效考核初步方案并提交给执行委员会，执行委员会在9日前完成各中心、事业部的月度绩效结果确认，各中心、事业部以及二级部门在13日之前完成其所负责的绩效考核并提交给绩效管理部，绩效管理部汇总审核后在14日前负责将部门绩效考核结果以及员工绩效考核结果报送人力资源部。第十四条季度员工综合考评时间规定季度员工综合考评在每个季度结束后的第一个月内开展，在当月30日前完成。第十五条高管考核时间规定公司高管考核每半年进行一次，分别定在当年的7月与次年的1月进行并在当月30日前完成。第四章月度绩效考核第十六条月度绩效考核结果与计划任务、追加任务和专项计划任务的完成情况密切相关，以过程考核为主。第十七条综合计划部负责制定和统计公司各部门月度工作（调整）计划以及完成情况，绩效管理部负责根据月度工作（调整）计划制定绩效考核评分表并经执行总裁签字认可。第十八条月度绩效考核结果与除生产工人、后勤系列外其他公司正式员工当月绩效工资以及薪酬调整挂钩，月度绩效考核流程包括以下步骤（1）绩效管理部根据绩效考核评分表结合被考核部门月度工作（调整）计划、月度财务预算执行情况、月度综合业务统计报告等进行部门绩效考核初步评分；（2）执行委员会根据绩效管理部的初步评分组织进行绩效评审确认月度部门绩效，对绩效考核结果有异议的中心、事业部需当场提出，执行总裁拥有考核结果最终决定权；（3）一级部门会议根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果进行绩效评审，商讨各二级部门月度绩效工资扣发方案，总监或总经理拥有考核结果最终决定权；（4）二级部门会议负责根据经一级部门会议确认的二级部门月度绩效考核结果召开绩效评审会议商讨部门经理以及员工月度绩效工资扣发方案，部门经理拥有考核结果最终决定权；（5）绩效管理部汇总并审核各部门绩效考核结果形成正式的月度绩效考核结果；（6）绩效管理部负责将考核结果存档并将此结果送达人力资源部；第十九条月度考核按规定全部完成任务的部门可全额领取绩效工资。第二十条二级部门绩效具体扣发方案由部门经理与属下员工商讨决定，其中经理的扣发比例不低于应扣发绩效工资总额的30，其余部分由相关责任人承担。第五章季度员工综合考评第二十一条季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象仍是实行月度绩效考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整以及奖金挂钩。第二十二条季度员工综合考评由以下三部分指标构成（1）业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；（2）能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据；（3）态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据；第二十三条综合考评指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准，由人力资源部与考核人共同协商制定并由经营决策会议审批总裁签字后执行。第二十四条综合考评指标制定原则（1）客观性原则编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据；（2）明确性原则编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求；（3）可比性原则对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；（4）可操作性原则考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；（5）相对稳定性原则绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；（6）适应性原则绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化；第二十五条员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工综合考评50的权重，员工业绩指标评分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50。第二十六条员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，态度指标考核占季度员工综合考评25的权重，态度指标考核评定表如下考核评级考核项目优良中差单项得分总评分（7分）（6分）（45分）（03分）积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；难得提出新思路和建议（6分）（5分）（4分）（03分）协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差（6分）（5分）（4分）（03分）责任心工作有强烈的责任心，对上司交办工作能够非常出色的完成工作有较强的责任心，对上司交办工作按要求完成工作有一定的责任心，对上司交办工作基本上能完成工作责任心不强，上司不能放心交办工作（6分）（5分）（4分）（03分）纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出基本能够遵守工作规定和标准，但要求不严的情况较多；时有违规出现不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况第二十七条员工能力指标考核也采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员工综合考评25的权重，员工能力指标考核评定表分为中层管理人员能力考核评定表和其他员工能力指标考核评定表，分别如下中层管理人员能力考核评定表考核评级考核项目优良中差单项得分总评分（4分）（3分）（2分）（01分）领导能力（4分）（3分）（2分）（01分）分析能力（5分）（4分）（3分）（02分）计划与执行能力（4分）（3分）（2分）（01分）影响能力（4分）（3分）（2分）（01分）人际交往能力（4分）（3分）（2分）（01分）沟通能力其他员工能力考核评定表考核评级考核项目优良中差单项得分总评分（5分）（4分）（3分）（02分）分析能力（5分）（4分）（3分）（02分）计划与执行能力（5分）（4分）（3分）（02分）人际交往能力（5分）（4分）（3分）（02分）沟通能力（5分）（4分）（3分）（02分）专业技能第二十八条季度员工综合考评得分季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50能力指标得分X25态度指标得分X25。第二十九条季度员工综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示考核等级分布比例（）项目卓越优秀称职需改进不称职中层管理人员1020402010一般员工1020402010第三十条员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库（1）一般员工20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部门与相类部门合并进行强制分布；（2）中层管理人员事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；第三十一条季度员工综合考评实施流程包括以下步骤（1）人力资源部发放季度员工综合考评所用表格到公司各部门；（2）公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；（3）考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；（4）人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；（5）人力资源部将综合考评结果送达被考核人；（6）被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；（7）人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；第三十二条季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的20解除劳动合同第六章高管考核第三十三条高管考核由总裁负责组织开展，通过经营决策会议的形式来认定，总裁具有考核结果的最终决定权。第三十四条公司高管的绩效与高管所负责部门的绩效完全挂钩，采用部门平衡积分卡的形式来开展，高管考核得分部门KPI（关键绩效指标）评分。第三十五条高管考核得分与高管绩效年薪挂钩，半年绩效年薪核订绩效年薪X30X部门KPI评分（上半年）/100，年终绩效年薪核订绩效年薪X70X部门KPI评分（下半年）/100。第七章考核申诉第三十六条公司高管以外员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。第三十七条考核申诉处理流程包括以下步骤（1）申诉人提交申诉材料提起考核申诉；（2）人力资源部受理考核申诉并备案；（3）人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；（4）判定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议；（5）考核人重新进行考核并给出不公平现象处理改进措施；（6）考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；（7）人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人；第三十八条考核申诉如果成立考核人将受到处罚，具体规定如下（1）若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款200元；随着成立申诉案件的增加，每件罚款金额增加100元；（2）若由于某考核者而成立的申诉案例较多，除罚款之外，执行委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职务；第八章绩效沟通第三十九条绩效沟通目的（1）使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；（2）使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；（3）对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；（4）分析存在的问题及改进措施并做出客观评价；第四十条绩效沟通的要求（1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；（2）沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按第四十三条内容要求做好相应准备；第四十一条绩效沟通的注意事项（1）沟通之前双方应有充分的准备；（2）沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等；（3）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式；第四十二条建议沟通内容应由三大部分组成工作目标和任务、工作评估、改进措施，沟通双方可根据实际情况进行删减，具体内容构成如下（1）确认工作目标和任务；（2）考核人和下属讨论计划完