核心竞争力为何变成核心障碍

核心竞争力为何变成核心障碍您认为核心竞争力核心障碍吗正方核心竞争力的致命局限是“事后诸葛亮”。核心竞争力可以简单有力地描述、说明一个企业过去成功的原因，但却很难预测未来是否成功。比如，当IBM在20世纪80年代初，牢牢抓住自己的核心能力设计、生产、营销计算机，而把非核心的芯片设计和操作系统外包给INTEL与微软时，这项决定当时大受赞赏，现在却成了最经典的决策失误。因此，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，核心竞争力就是核心障碍。中国家电企业发家的核心能力渠道正在成为这些企业变革的最大障碍之一，就是明证。反方核心竞争力确实会变成核心障碍，但这不等于说核心竞争力就是核心障碍。核心竞争力之所以会变成核心障碍，皆因一个“变”字，原因有三首先，企业在意识上过分依赖已有的核心竞争力，不能动态创新；其次，没有认识到核心竞争力处于企业运营体系中，没有从整个运营体系动态审视核心竞争力；最后，核心竞争力决定因素包括外部环境、企业战略、自身能力。其中最根本的因素是外部环境。企业战略和自身能力必须与外部环境动态匹配，才是企业持续竞争力的源泉。而外部环境变化无穷，要做到动态匹配谈何容易。不能做到变，核心竞争力变成核心障碍也就在情理之中了。一个企业赖以发展的核心竞争力是动态的，如近年中石化、中石油一方面走出国门不余遗力在海外收购优良的油气资源，一方面在国内天价收购各类加油站，扩张其销售网络。通过对这类资源垄断企业的分析，我们可以看出这类企业的利润来自于垄断的自然资源，而伴随着国内能源消费的巨幅上升，国际油价的上升，谁拥有更多的油气资源也就拥有了未来的生存发展空间，这是其生存的根本。而作为上下游一体化的企业，掌握消费者就是掌握市场。在国家统一定价，油类消费无差异化前提下，销售网络的覆盖度也就意味者市场的份额。这些从两大公司的财务报告可以看出，上游的原油开采下游的成品油销售，而中间炼油环节全是亏损的，但作为纵向一体化企业，这种亏损也是政策性策略性的。正方既然这样，就干脆不要提核心竞争力了，以免误倒企业。反方这不是提不提的问题。核心竞争力在企业内部是客观存在的，一样会变成核心障碍，无为而治的做法在这里是行不通的。正方那你有什么好的对策吗反方问题的关键是要做到核心竞争力的动态创新。首要的是能动态地监控企业的运营体系，因为这样才能了解现在核心竞争力体系的运行状况，未来核心竞争力的发展方向，为动态创新埋下种子。如何能动态地监控企业的运营体系呢绩效指标是一个实用的工具。通过设计关键绩效指标，动态的而全程的监控企业运作情况，就如同生产线上的控制灯，红灯亮说明生产线运作出现异常，需要工程师去查看并采取措施校正了，否则在错误的标准下，生产出来的产品全部报废。绩效指标目前企业多数还停留在对人力资源的业绩考核上，而真正把绩效指标设计好，用于监控自身企业发展和管控的企业在中国还比较少。人力资源的考评由企业HR部门主持执行，这已经成为HR部门的主要工作，而企业管理和运营由那个部门管企管部、运营部、战略规划部等等，这些部门好像都涉及到一些，但是他们的日常工作，多数还是基于事务的，很少有一套数量化的指标去考核企业作为一个整体的生理状态如何是健康还是亚健康，是那个部位有疾患还是已经病入膏肓。而建立一套针对性的，由企业战略导向的决定的，突出企业本身的核心竞争力监测并有意识持续改善企业运营短板的企业绩效指标是至关重要的。其作用就在于建立一套与企业发展目标相吻合的，有企业特色的指标体系，依靠这个指标的建立、运行、监测、分析、评估，实现对企业运营的统筹管理调控。传统的绩效评价过分偏重财务指标。这些指标只能报告上期发生的情况。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。因此指标必须综合考虑滞后指标和超前指标的平衡。而设立这些绩效指标要能关注企业的整体绩效，如客户、学习和创新、财务和内部运营等。指标的测评上运用方法组合而不是单一方法，如平衡记分法、基准法、杜邦财务分析法、管理流水线等定量与定性指标相结合。关注企业的关键绩效指标，而非全部指标。具体的指标体系应适应企业持续发展的需求而不断改进和完善。从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果做出评价，应考虑将供应链内企业对与客户、供应商等之间的协作关系纳入绩效监控体系。参考BSC模型，我们设计出企业竞争力的绩效指标体系的原型图。绩效指标要从财务、基于供应链的内部运营状况、客户和学习创新四纬度进行测评。图1绩效监控闭环模型内部运营指标在具体的绩效监控指标选择方面由以前的目标考核方式（即重视每个职能部门的业绩），转化为把关键的业务流程联系起来的绩效监控指标上。考虑ERP（企业资源计划）对企业内部供应链的支撑作用。内部运营的有续和有效，会在顾客满意、财务指标上得到体现，又会对学习和创新提出改进的要求。内部运营指标分析举例见图2。图2最终正品率分析示意图学习与创新指标促进企业内部运行效率的提高，从而更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。产品与技术创新指标分析举例见图3。图3产品与技术创新指标分析示意图客户指标从满足客户的角度，重新审视企业内部运营方面的工作目标、进行人员的专项培训，明确学习和创新的切入点，并最终在财务指标上得到体现。客户监控指标分析举例见图3。图4市场占有率分析示意图财务指标财务绩效测评指标综合显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。说明了在顾客满意度、内部运营及学习和创新方面已采取的行动所产生的结果。通过绩效监控体系的建立，从不同的角度/方面，将企业的战略或远景规划与当前的业务运营联系起来，通过指标体系的监控作用不断“纠偏”，从而保证业务流程的实际运作是在企业的战略指导下健康稳固发展。财务利润、税金、产销量、净资产收益率、资产负债率、长期资产适合率、资产保值增值率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、销售营业利润率、销售营业增长率、成本费用利润率、流动比率三年利润平均增长率、固定资产成新率市场总体销量完成率、单品牌销量完成率、市场占有率、价格波动比率、动销率信息反馈及货源流向、顾客满意度、顾客投诉处理及时性、市场空间拓展、促销效益比率、公关效益比率、上柜率内部运营辅料供应水平（现场、进货、配送质量水平）、卷包设备有效作业率、制丝设备能力稳定、发射计划完成率、台时产量、烟叶计划完成率、生产计划完成率、采购成本、储存成本、生产成本、配送及时率、产品供应周期、基地烟叶等级提升比例辅料质量解决有效性、产品标准完整性、过程质量改进有效性、检测信息反馈有效及时完整性学习创新核心人才流失率、人才吸引力、管理与组织创新程度、产品与技术创新程度、市场创新程度培训有效性、建议数量质量、建议回馈速度、过程支持力度、薪酬倾斜度、薪酬竞争力、风险预防有效性、危机处理有效性、技术与产品储备适配度、技术与产品储备量、技术与产品转化周期类别滞后指标超前指标注解为能从ERP中取数的指标，为部分能从系统取数的指标，财务财务利润、税金、产销量、净资产收益率、资产负债率、长期资产适合率、资产保值增值率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、销售营业利润率、销售营业增长率、成本费用利润率、流动比率利润、税金、产销量、净资产收益率、资产负债率、长期资产适合率、资产保值增值率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收帐款周转率、销售营业利润率、销售营业增长率、成本费用利润率、流动比率三年利润平均增长率、固定资产成新率三年利润平均增长率、固定资产成新率市场市场总体销量完成率、单品牌销量完成率、市场占有率、价格波动比率、动销率总体销量完成率、单品牌销量完成率、市场占有率、价格波动比率、动销率信息反馈及货源流向、顾客满意度、顾客投诉处理及时性、市场空间拓展、促销效益比率、公关效益比率、上柜率信息反馈及货源流向、顾客满意度、顾客投诉处理及时性、市场空间拓展、促销效益比率、公关效益比率、上柜率内部运营内部运营辅料供应水平（现场、进货、配送质量水平）、卷包设备有效作业率、制丝设备能力稳定、发射计划完成率、台时产量、烟叶计划完成率、生产计划完成率、采购成本、储存成本、生产成本、配送及时率、产品供应周期、基地烟叶等级提升比例辅料供应水平（现场、进货、配送质量水平）、卷包设备有效作业率、制丝设备能力稳定、发射计划完成率、台时产量、烟叶计划完成率、生产计划完成率、采购成本、储存成本、生产成本、配送及时率、产品供应周期、基地烟叶等级提升比例辅料质量解决有效性、产品标准完整性、过程质量改进有效性、检测信息反馈有效及时完整性辅料质量解决有效性、产品标准完整性、过程质量改进有效性、检测信息反馈有效及时完整性学习创新学习创新核心人才流失率、人才吸引力、管理与组织创新程度、产品与技术创新程度、市场创新程度核心人才流失率、人才吸引力、管理与组织创新程度、产品与技术创新程度、市场创新程度培训有效性、建议数量质量、建议回馈速度、过程支持力度、薪酬倾斜度、薪酬竞争力、风险预防有效性、危机处理有效性、技术与产品储备适配度、技术与产品储备量、技术与产品转化周期培训有效性、建议数量质量、建议回馈速度、过程支持力度、薪酬倾斜度、薪酬竞争力、风险预防有效性、危机处理有效性、技术与产品储备适配度、技术与产品储备量、技术与产品转化周期类别滞后指标超前指标类别滞后指标超前指标类别类别滞后指标滞后指标超前指标超前指标注解为能从中取数的指标，为部分能从系统取数的指标，表1绩效监控指标体系示例（烟草企业）企业的核心竞争力，无论是自然资源的垄断还是管理精细、或者业务模式的战略优势，落实到业绩上，都必须通过执行和日常的运营反应。也就是说，资源垄断企业要衡量其资源的利用率、消耗率和利润贡献率；而管理优势的企业更要通过考察人力成本的节约、采购成本的节省、供应链协同效率的提升，来最终实现其竞争优势。实现绩效指标的量化考核也就是支撑“一个良好的运营体系支撑战略竞争优势的落地”。一个良好的运营体系使得绩效指标测评有数据可测，良好运营体系使得绩效评估后的变革策略能够迅速到位并产生效益。而考核对于企业或个人作用是一致的，我们看看这个故事,就能体会考核什么得到什么，你需要什么就考核什么。王经理雇佣了一个漂亮的女秘书，专门为他打印文件。公司需要打印的文件很多，为了激励秘书努力工作，王经理开始考虑为秘书进行绩效考核并按绩效支付报酬。于是，王经理在打印机上装上了计数器。这样，秘书打印的字数会被记录下来，作为支付报酬的依据。可是，不久王经理就发现了问题午休的时候，秘书总是打些乱七八糟的东西，这些同样会被计数器记录下来秘书用这种方式为自己寻求更多的奖金。于是，王经理只好改变了绩效考核的标准，新的绩效标准将根据秘书最终提交上来的文件页数来支付报酬。这样，秘书将不再打印乱七八糟的东西，因为这些东西不能提交给王经理，也就没有报酬。但很快，王经理发现秘书提交的打印件中错别字百出原来，在数量越多奖金越多的制度下，秘书为了追求打印数量而匆忙赶工，也顾不得质量了。故事的最后结局是，王经理规定，秘书的绩效不仅由提交的打印件数量决定，而且与打印件质量有关每页文件的错别字若超过4个，则该页将不能计算业绩。企业绩效对企业发展有导向性作用，企业的绩效是由微观的每个员工工作执行来实现的，因此这个关系比较象宏观经济政策和企业个体选择。企业绩效导向是对经营者和企业领导层发生导向性作用，但要落实下去还必须把企业绩效指标分解落实到个人，形成岗位/个人的绩效考核指标。这样上下联动，才能使得战略得到执行，核心竞争力得到最确实的保障。比如，当我们用企业本身的战略目标为参考，以行业绩效指标为尺度对国内零售类企业做衡量的时候，也可以发现多数零售企业的核心竞争力来自于零售额的规模和网点数量分布。这也可以解释为什么很多企业亏损但却拼命扩张销售网点，因对零售企业来说不上规模，现金流的优势就没有，不上规模物流等辅助设施的效率就是低下的。具体的监控指标设计需要视企业本身运营管理水平而定，如果企业运营管理很细腻，可以把量化指标设计得多些、微观些。这样指标的灵敏性会比较好，而是科学性和客观性比较强。而作为中小企业，管理上没有IT支撑，管理的颗粒度不细，那指标的选取和设计就可以做得定性些，当然这样的测试结果也会有一定的主观偏差和滞后性。但是指标有了，如果不能高效获得有关数据，指标就如同