管理学原理课件(全)

管理学原理课件全期望理论EXPECTANCYTHEORY此理论建立在三个重要概念之上POINSTRUMENTALITY绩效与结果之间的机率VALENCE结果的吸引力EPEXPECTANCY努力与绩效之间的机率决定激励力的三因素HIGHEXPECTANCYWORKERKNOWSTHATIFTHEYTRYTHEYCANPERFORMHIGHINSTRUMENTALITYWORKERPERCEIVESTHATHIGHPERFORMANCELEADSTOOUTCOMESHIGHVALENCEWORKERDESIRESTHEOUTCOMESRESULTINGFROMHIGHPERFORMANCEHIGHMOTIVATION斯金纳的强化理论1956强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果报酬或惩罚它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化正强化的方法包括奖金对成绩的认可表扬改善工作环境和人际关系提升安排担任挑战性的工作给予学习和成长的机会等负强化的方法包括批评处分降级等有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化强化理论具体应用的一些行为原则如下1经过强化的行为趋向于重复发生2要依照强化对象的不同采取不同的强化措施3小步子前进分阶段设立目标并对目标予以明确规定和表述4及时反馈5正强化比负强化更有效第十一章沟通一沟通与沟通过程二沟通类型三沟通网络四沟通障碍及其改善彼得德鲁克THANKSFORYOURATTENTION刑以群浙江大学非正式组织的影响非正式组织的积极作用1可以满足职工的需要2会使组织成员之间的相互关系更加融洽和谐从而易于产生和加强合作精神3可以帮助正式组织起到一定的培养作用4会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序非正式组织可能造成的危害1非正式组织目标如果与正式组织冲突则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求组织成员一致性的压力往往也会束缚成员的个人发展3非正式组织的压力还会影响正式组织的变革发展组织的惰性有效利用非正式组织首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性允许乃至鼓励非正式组织的存在为非正式组织的形成提供条件并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范引导非正式组织提供积极的贡献92直线与参谋组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同身份来从事管理工作的他们的作用不同对组织活动的展开和目标的实现是必要的直线关系含义由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系特点直线关系是一种命令关系是上级指挥下级的关系这种指挥和命令的关系越明确即各管理层次直线主管的权限越清楚就越能保证整个组织的统一指挥直线关系是组织中管理人员的主要关系组织设计的一个重要内容便是规定和规范这种关系参谋关系含义随着先进的科学技术和现代化的生产方法与手段在企业的运用企业活动的过程越来越复杂组织和协调这个活动过程的直线管理人员需设置一些助手利用不同助手的专门知识来弥补自己知识的不足来协助他们的工作这些具有不同专门知识的助手通常成为参谋人员特点参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作减轻他们的负担虽然直线主管会授予他们部分职能权力但是他们的主要职责和特征仍然是同层次直线主管的助手主要任务是提供某些专门服务进行某些专项研究以提供某些对策建议直线与参谋的关系直线与参谋是两类不同的职权关系直线关系是一种指挥和命令的关系授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系授予参谋人员的是思考筹划和建议的权力区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构直线与参谋的矛盾从直线经理方面说他们认为参谋干预了自己的工作对他们不满由于参谋人员只有服务和建议的权力对直线经理的工作没有任何约束力因此直线人员对参谋的作用忽视使参谋的专业知识不能得到充分的利用从参谋人员的角度来说会因为直线主管的轻视而产生不满引起直线与参谋矛盾的原因直线管理者对参谋人员的抵触高层主管对直线下属的支持参谋人员过高估计了自己的作用正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件93委员会委员会是集体工作的一种形式组织中存在多种多样的委员会他们在综合各种知识促进信息沟通加强操作人员与管理人员之间以及管理人员特别是高层管理人员之间的协调发挥着重要的作用运用委员会的理由综合各种意见提高决策的正确性协调各种职能加强部门间的合作代表各方面的利益诱导成员的贡献组织参与管理调动执行者的积极性委员会的局限性时间上的延误决策的折衷性权力和责任的分离提高委员会的工作效率审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作第九章领导一领导的定义领导与管理者二领导效能三领导理论一领导的定义领导与管理什么是领导指导和影响群体或组织成员为实现目标而作出努力和贡献的过程领导过程的特点是群体或组织成员的追随与服从是将领导者的作风意愿转化为被领导者的作风意愿的过程领导是领导者被领导者及环境的函数领导的作用指挥协调与激励三个方面领导与管理不是一回事管理是建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上领导与管理是可以分离的二领导效能定义领导者影响下属实现目标的实际效果评价领导效能的标准目标实现的程度员工的激励水平三领导理论领导理论的代表特性理论风格理论行为理论权变理论特性理论传统特性理论与现代特性理论实践中形成可以培训来培养天生的领袖中帝尧舜孔孟西苏格拉底柏拉图亚里斯多德近代华盛顿林肯希特勒邱吉尔风格理论代表人勒温和利克特勒温的领导风格理论以权利定位为变量把领导分为独裁式领导民主式领导放任式领导低工作高关心人高工作高关心人低工作低关心人高工作低关心人高关怀低高倡导图62俄亥俄州立大学领导方格情境论权变论兴起领导能力随著情境不同而不同不同情境需要不同领导特质行为论忽视个人为具认知能力之有机体重点领导效能视领导者行为与情境配合程度而定领导行为与领导效能之间存有中介变项FIEDLER权变模式领导风格工作导向VS关系导向领导情境领导者与被领导者之间的关系任务结构职位权力HERSEY和BLANCHARD的情境领导理论领导行为连续统一体理论该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的这一理论认为领导方式是一个连续变量从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方式之间存在着多种的领导方式不能抽象地讲某一种领导方式好而另一种不好好与不好只是相对而言具体要取决于各种客观的因素这一理论列举出了七中有代表性的模式1经理作出决定并宣布2经理说服下级接受决定3经理提出计划但征求意见4经理提出初步的决策方案同下级交换意见5经理提出问题征求意见然后作出决定6经理规定界限请小组作决定7经理允许下级在上级规定的界限内行使职权路径目标理论罗伯特豪斯认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致路径目标指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属并为他们清除各种障碍和危险从而使下属的相关工作容易进行路径目标理论领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬就可以改善对下属的激励领导者对人们的表扬提拔和赏识就可以提高下属对实现目标的效价如果下属的任务规定得不明确领导者可以通过有益的指导培训和解释目标等途径来使任务得到明确从而加强对下属的激励减少工作的模棱两可使下属更易于达到目标这样期望值就会增大如果下属的工作已经很明确领导者就不应该在使工作明确方面想办法领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上包括关注表扬和支持他们而不是为工作操心第十章激励一激励与激励过程二激励理论三激励机制与方法一激励与激励过程二激励理论一需要层次理论影响最大的是马斯洛的需求层次理论一需要层次马斯洛认为人的需要分为七个层次生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我实现需要自我实现审美需要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次图二主要论点马斯洛认为对于一般人而言这些需要由低到高排成一个阶梯在低层次需要得到相对满足之后就会产生更高一级的需要只有未满足的需要才能影响行为马斯洛还认为一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济社会发展水平直接相关不发达国家生理安全需要占主导人数的比重大高层次需要的比重小发达国家情况相反同一国家的不同地区不同时期人的需要层次结构也因生产力水平变化而异三马斯洛需要理论的两重性1马斯洛需要层次理论有其科学性的一面在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律2马斯洛的需要层次理论有其局限性如过于强调个人需要自然需要等等奥尔德弗的ERG的理论奥尔德弗把人的需要分为生存关系成长三类如果较高层次的需要得不到满足就会出现倒退现象对满足低层次需要的欲望就会加强某种需要尤其是关系需要和成长需要得到满足之后其强烈程度不仅不会减弱反而更加强烈公平理论公平理论是一个动机模式它解释人们如何在社会交换关系中谋取公平与正义ADAMS指出在员工与雇主的关系中员工会考虑投入和产出的平衡一个员工的投入包括教育经验技巧和努力产出则是组织所提供的薪资福利红利肯定等负面的不公平较正面的不公平难以容忍不公平可以经由多种方式来减轻减低不公平的途径减少投入不再辛劝工作休息久一点企图增加产出要求加薪要求新的头衔企图减少比较对象的产出寻求外力介入要求比较对象减薪心理上扭曲自己的投入或产出例如使自己相信某项投入是不重要的心理上扭曲比较对象的投入或产出例如认为他人经验较多或工作较辛苦改变比较对象挑选一个新的比较对象离开例如辞职转业第六章战略性计划一远景和使命陈述二战