运动品类商品在线销售公司薪酬管理模式优化研究(范本)

运动品类商品在线销售公司薪酬管理模式优化研究运动品类商品在线销售公司薪酬管理模式优化研究2薪酬解构研究的薪酬包含员工为某一组织工作所获得的所有直接和间接的经济收入,包括薪资、奖金、津贴、养老金及其他福利保障收入。可将薪酬分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分基本薪酬指组织根据员工所承担或完成的工作所具备完成工作的技能或能力而向员工支付的固定薪酬。对员工而言是较稳定的经济报酬,因此,基本薪酬对员工来说非常重要,保证了员工的基本生活,也是确定可变薪酬的主要依据。可变薪酬又称浮动薪酬,是绩效系统与绩效关联程度最密切的部分。可变薪酬对员工有很强的激励性,因此对部门、对组织的绩效目标的实现能起到非常积极的作用。间接薪酬即员工的各项福利与组织提供的服务。一般包含带薪假期、员工及其家庭服务、健康保险、医疗保险、工伤保险以及养老金等。间接薪酬一般由雇主全额支付,但有时也可能要求员工承担一部分费用。二薪酬的功能激励功能当今,物质生活与精神生活的水平由其劳动者的收入决定,而收入的多少主要取决于薪酬水平的高低。薪酬直接影响着劳动者的生活水准、社会地位等方面需求和满意度。劳动者提供的劳动数量和质量普遍与所得报酬正相关,这使得薪酬具有激励功能,是调动劳动者积极性的最直接根本的主要手段。补偿功能在劳动过程中,劳动者一定有脑力和体力的劳动付出,而这种付出必须得到补偿,劳动力消耗方可能恢复,劳动方能继续。劳动者通过取得报酬来实现补偿,从而可以购买消费资料,最终保证了劳动力的生产与再生产。只有劳动者有劳动的消耗,薪酬这一补偿功能才会得以体现,多劳多得,少劳少得,不劳不得。调节功能科技发展带来产品与技术结构的变化、国民经济发展和产业结构的调整,对劳动者的素质和技能要求日益提高,对劳动力的需求量也在不断变化。因此,劳动力市场的供求失衡时常发生。薪酬的调节功能有助于对劳动力资源的再配置。薪酬水平的差异化和倾斜化,像无形之手调节劳动力的流向,引导劳动者合理流动,促进劳动力资源的整合和优化。效益功能员工业绩水平与其自身能力、工作态度、发挥程度等诸多因素相关,员工得到有效激励,方能充分发挥应有的绩效能力。激发员工的工作积极性与主动性的主要依靠有效的激励机制,薪酬激励就是其中最直接有效的激励方式。薪酬因素影响着员工满意度,薪酬激励使员工相信自己的贡献与创造能与回报与收益成正比,从而激励员工致力于本职工作,发挥创造性和主动性,通过努力实现自我价值,同时也为企业创造效益,真正实现企业与员工的共赢。三薪酬的影响因素企业特性1企业的经营战略企业经营战略包含成本领先战略、差异化战略、创新战略等,经营战略直接影响企业的薪酬结构。实施成本领先战略的企业,致力于提高生产经营效率,将薪酬战略目标定位于人力成本控制,为了不影响员工工作效率与工作稳定性,通常强调薪酬的内部一致性,主张用基本薪酬稳定员工,因此,企业倾向于推行弹性比例较小,薪酬差距较小的薪酬结构,偏重保障功能实施差异化战略的企业,强调用更高的服务水平赢得竞争优势,着重激励员工提高服务的质量与效率,主张弹性较大、薪酬差距较大的薪酬结构,偏重激励功能实施创新战略的企业,薪酬策略重在维持和吸纳勇于创新的员工,重视员工参与及信息公开,主张弹性较大,薪酬差距小的薪酬结构,兼顾保障与激励。【2】2企业的生命周期理论企业生命周期通常包括创立、成长、发展和衰退四个阶段。创立期的企业,流动资金较短缺,一般选择成本领先战略,注重成本控制,需要激励员工致力于市场幵拓及产品开发,倾向于弹性较大,薪酬差距较小的薪酬结构成长期的企业,强调创新与推出差异化的产品,争取更大市场份额,注重激励员工创新与提高服务的激励功能设计衰退期的企业,注重成本管控,薪酬结构重在维持基本保障。【3】员工的特性1开放程度外向直爽的员工倾向于合作方式的工作,愿意主动沟通,适于合作性的、团队形式的工作,弹性比例较小、薪酬差距较小的薪酬结构适合这类员工内向不直爽旳员工较不愿意与别人沟通或合作,却适于竞争性的工作,弹性较大、薪酬差距较大的薪酬结构更适用这类员工。竞争性、合作性薪酬结构会影响组织成员间的知识共享,组织成员的个体特性对这种关系也具有调节作用。企业也可以通过设定特定模式的薪酬结构来正向引导员工的行为,使其适于企业的发展趋势的要求,更加具有合作性或竞争性。【4】2知识共享程度【5】绩效工资的影响力对知识共享低高竞争性工作的薪酬影响较大,而对团队合作性工作的员工薪酬影响较小,有助于提高知识共享程度。经济社会环境的特性不同经济社会环境中,企业特性和员工特性相类似的企业薪酬结构也可能是不同,按国家政策差异,可将经济社会环境特性分为保障型环境和激励型环境。1保障倾向型为维持社会和谐、保障多数人的基本需求,强调公民的基本生存与个人发展权利的观念占主流,政府宏观调控力度较大,努力缩小国民收入差距。2激励倾向型由市场自主调节国民收入分配,不关注收入差距或收入平等,主张依靠公民个人努力来实现其基本生存与发展权利,而政府参与度小。【6】第二节薪酬模式薪酬体系设计模式通常包含基于岗位价值确定基本薪酬的职位薪酬制,基于技能确定基本薪酬的技能薪酬制和基于能力确定基本薪酬的能力薪酬制。绩效薪酬模式理论也是薪酬体系设计模式相关重要理论。一职位薪酬制职位薪酬制,指对职位价值做出评价,再根据评价结果给予承担该职位工作的人与该职位价值相当的基本薪酬的一种报酬制度。职位薪酬制最大特征是员工担任何种职位就得到何种薪酬,担任某一岗位的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力,并不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。职位薪酬制对企业是否适用需考虑如下方面职位内容是否明确化、规范化和标准化,是否短期内基本稳定是否有按照个人能力安排工作岗位的管理机制企业是否有足够多的职级薪酬水平是否足够有市场竞争力。二技能薪酬制技能薪酬制,指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付员工基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬制度一般适用于所从事的工作比较具体且能被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。技能薪酬一般包含深度技能薪酬和广度技能薪酬。在这种薪酬制度下,组织更多依据员工所拥有的工作相关的技能支付薪酬,员工的薪酬上涨取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。技能薪酬制较适合深度技能、广度技能和垂直技能上得分较高的职位类型,能否适用取决于该组织管理层的认识。三能力薪酬制能力薪酬制,指组织对员工达到某一水平的绩效或是具备达到这一水平绩效的能力而给予员工的不同级别的基本薪酬,其最大特点是它并不以职位的相对价值来评定任职者的薪酬,而是依据人本身所具有的知识、技能和素质水平作为薪酬支付的基础,也就是以人的能力要素作为薪酬支付的直接对象。能力薪酬制一般将员工的能力分为核心能力、能力模块以及能力指标。核心能力指为确保组织的市场竞争力,员工需要具备的核心技能和素质能力模块关键在于将核心能力转化为可观察和评估的行为能力指标是可以用来表示各种能力水平的可观察行为。实践中,能力薪酬制更适用于白领职位。四绩效薪酬制主观定义的绩效薪酬是指员工感知到的绩效与薪酬的关联度,反映高绩效得到高收入的可能性客观定义的绩效薪酬是指员工收入中与绩效相关的活的那一部分占总体薪酬收入的比例,体现组织薪酬实际的激励强度薪酬结构策略相关学说目前,国内外学者对薪酬结构的界定说法如下比例关系说认为薪酬结构是组成薪酬体系的各组成部分的比例关系工资率说认为薪酬结构是对统一组织内部不同职位或技能之间的工资率所做的安排薪酬水平说认为薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列组合关系。本论文所定义的薪酬结构是从保障和激励本质功能着手,在原有的薪酬结构基础上兼顾弹性与差距,从企业特性、员工特性以及经济环境特性三方面来深入分析,识别企业薪酬结构的影响因素,根据不同影响因素对薪酬功能的影响以及各种影响因素的不同组合来构建的模型,它是各种影响因素的分布状况。宽带薪酬结构理论宽带薪酬的带指工资级别,宽带则指工作浮动范围比较大。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬结构指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到1000或者200以上。2。宽带薪酬与扁平型组织相适应,与流程再造、能力导向等管理战略能很好匹配,对于岗位、技能和能力薪酬制均适用。宽带薪酬结构一般有如下特质与作用宽带薪酬结构支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的转换能密切配合劳动力市场的供求变化有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬结构设计中有四方面关键决策薪酬宽带数量的确定宽带的定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在设计过程中要注意公司的文化、价值观和战略是否与宽带薪酬设计的基本理念一致,要发动员工积极参与,加强沟通,并注重强化非人力资源管理人员的人力资源管理能力,即,要有配套的员工培训与开发计划。宽带薪酬在新型的无边界组织以及强调低专业程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用,但不是适用于所有的组织,更不能解决所有的薪酬管理和规则问题3。第四节薪酬设计的原则与流程一薪酬的设计原则薪酬体系设计主要包括如下原则内部公平性根据所承担责任和所需知识技能的不同,在不同层级、职系和岗位中合理体现薪资在企业中的价值差异。外部竞争性确保企业整体薪资水平在同行业同地区的市场竞争力,确保对优秀人才的吸引力。绩效相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成情况相关,薪酬应客观体现不同的绩效考评结果,从而确保企业整体绩效目标的实现。激励性薪酬需要有激励性导向,通过浮动薪酬等激励性人力成本的设计激发员工工作积极性。可承受性薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力匹配。人力成本增幅应低于总利润的增长幅度以及劳动生产率的增长速度。合法性薪酬体系的设计符合国家和地区相关劳动法律法规的要求。可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量简洁明了,确保制度流程的操作性以便推广与日常管理。灵活性薪酬体系需根据企业发展阶段以及外界环境变化,能够及时调整。适应性薪酬体系应与企业自身特性及企业所处区域、行业的特点相适应。二薪酬设计的流程岗位分析与公司发展目标相结合,进行工作分析和人员分析,明确部门职能和岗位关系,人力资源部配合各部门主管编写职位说明书。岗位评价建立统一的职位评估标准,比较企业里各个职位的相对重要性,得出职位等级序列。薪资调查选择同行业同地区的类似公司进行薪资调查,参照上年度的薪资水平与结构变化状况及未来薪资趋势等信息。薪资策略制定分析同行业薪资数据后,再根据企业情况制定合适的薪资水平策略。薪资结构设计要综合考虑职位等级、个人的技能和资历和个人绩效。分别对应薪资结构中的职位工资、技能工资、绩效工资。确定职位工资,要对岗位价值做评估确定技能工资,要对人员工作资历做评估确定绩效工资,要对绩效表现做评估确定公司的整体薪资水平,要对公司盈利与现金支付能力做评估。薪资体系的实施和完善确定薪资调整比例前,需要先制定总体薪资预算并由人力资源部建立好台账并进行预先测算。第三章L电子商务公司的薪酬体系现状与问题分析第一节行业及公司介绍一行业简介21世纪全球进入新经济时代,信息通信网络与技术的迅猛发展创造了一个无疆界的数字世界,产品和服务几乎可以瞬间在世界各地交易,以网络和电子商务为主要特征的新经济席卷了全球每一个行业,并重组着全球财富。世界范围内的政府部门、公众服务机构电信企业、银行等金融服务机构以及各类型企业和数以亿计的个人用户都纷纷投入并参与到电子商务活动中。电子商务在世界范围内已成为无法阻挡的历史潮流。起步较晚却发展迅猛的中国电子商务行业无疑正处于资本春天中。从发展模式上看,开放平台大数据模式正逐渐演化为移动互联网特有的商业模式。从创新方式上看,单点扩散式创新正朝移动互联网的参与型协同创新方式转变。从扩张方向上看,020爆发式发展正引领移动互联网产业与传统服务行业跨界融合。从应用特征上看,需求的碎片化正牵引移动互联网应用向短、快、精、微方向发展U4。电子商务行业价值链分析价值链概念是1985年美国学者迈克尔波特在竞争优势一书中提出的,该理论中提出的重要论点是企业的每项经营活动都是直接或者间接创造经济价值的活动,各个企业之间互不相同又彼此关联的生产经营活动,便构成了创造经济价值的复杂动态过程,称为价值链5。移动商务产业价值链多维度分层模型则揭示了电子商务企业所处在生态系统的其中一部分。在此模型中,电子商务企业实际上是链接商品供应商与综合性电子商务网络平台的桥梁,是汇聚在一起的时候举足轻重,但单个电子商务企业却面对行业市场极其残酷的激烈竞争而生存不易。L公司成立3年多以来,就是伴随着无数同行同质企业的惨烈败退而激流勇进的。【1】买手制的制度详解包含如下几方面1绩效管理每3到5个买手组成一个小组,包含选款师傅、商品制作专员、订单库专管员和文员等岗位。每3到5个买手小组产生一个主管,每3到5个主管产生一个部门经理。对部门主管和经理的绩效考核,部门销售额占50,后进小组或者新成立小组的成长速度占50。业绩排名前三名的小组,奖励特别额度,业绩连续排名末三名的小组,解散重新分组。名按6个月内和6个月以上划分。2小组权利与分工公司规定最低定价标准,具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等,基本全部由小组自己决定。目前韩都衣舍有5个产品部,100多个买手小组。每个产品部内,所有产品品类是齐全的,但是每个小组有自己专业的品类。比如有专门开发牛仔裤和连衣裙的小组等。3部门协调企划部负责协调产品部各个部门,做产品规划,即公司每年,每季度产品开发的规则,规定上货波段和下市节奏,然后分配到各个产品部,落实到每个产品小组。为了避免小组间的恶性竞争,设立企划部对品牌整体风格进行把关,同时协调各个小组间的利益冲突。在产品部和市场部之间,企划部是重要联接点。4初始额度与使用额度每人进入买手小组的初始资金额度都在1万元到5万元之间。本月小组资金使用额度,通常是上月销售额的70。成立三个月之内的小组资金额度是100,而成立4到6个月的小组,资金额度将逐渐递减到70。5库存压力库存压力不是由市场销售部门来背,而是由买手小组来背,把运营人员放到每个小组的编制里面,让产品开发人员与市场运营人员形成紧密的利益共同体,区别于二次买手或内部订货制度,有效避免恶性库存,提高库存周转率。6业绩提成业绩提成根据各个小组的毛利额以及库存周转率计算。小组内提成分配主要由组长决定,由各部门经理和分管总经理批准。小组提成额提成系数小组目标达成率大组目标达成率由于体系内己经培养了很多优秀的买手,所以买手小组可以迅速复制出更多的小组,老大买手小组成员,可以申请成立新的买手小组,新小组成立后的未来半年内的小组提成的10归老组组长。以鼓励老组长主动培养下属成为新组长的意愿。二公司背景L公司创建于201X年,总部位于福建厦门,是一家专业从事运动鞋服品牌网上销售的贸易型公司。自成立以来,L公司招募了来自IT、金融和供应链管理等专业领域的众多优秀人才,现拥有员工219人,共同致力于打造国内领先的品牌鞋类专业电商零售提供商。L公司秉持只卖正品的核心理念,专注于电商鞋服领域,以IT系统为技术核心,不断整合货源、渠道和仓储各方资源,实现了多平台全渠道运营。立足全网分销模式和成功的运营经验,L公司已形成稳健的销售体系和良好的渠道资源。L公司一直专注于国内一线运动鞋品牌的网络销售,如乔丹、特步、安踏、361等,当前在各家品牌网络销售均占第一位的市场份额。201X年,L公司陆续引进耐克、阿迪达斯、李宁等品牌幵始进行合作。成立三年多以来,L公司一直在寻求创新,不断进取,目前L自营的电子商城平台已经积累了近800多万的销售客户数据。L公司学习亚马逊、京东等电商巨头的成功经验,加大对仓储物流系统等重资产的投入。目前拥有设在莆田仙游2万平方仓储物流中心,与EMS、顺丰、申通等快递公司合作,具备日处理订单能力13万多单的行业领先仓储物流配送能力。三人力资源管理现状公司组织结构L公司目前的组织结构具有刚刚进入高速发展初级阶段的中小型企业特点1职能模块划分方面从L公司201X年度的整体组织结构图可以看到,公司的7个总裁级核心管理人员虽然头衔各不相同,但是,管理的领域有很多易生歧义和重叠的部分,甚至在同一个管理中心有2个副总裁共同管理。例如,L公司最核心的电商运营业务领域4个副总裁都可以有绝对话语权,但是管理方式和风格却各不相同,让电商运营的核心工作人员经常陷入困惑。而在与上游供应商的日常商务谈判中,董事长和2个副总裁都可以随时介入,不仅没有增加谈判的胜算,反而常常在商务谈判中因L公司内部沟通的信息不对称而居于下风,远远无法达到最佳的电商供应链资源整合效果。2部门岗位设置方面到201X年11月为止,L公司的部门和岗位的设置形式过大过空,200多人的公司,就有部门30多个,管理层包含总裁级7人,总监级11人,高级经理与经理32人,高级主管与主管28人,占了三分之一多的员工比例,管理人员严重过剩,基本上是草创阶段董事长轻易对不同公司发展阶段引进的人才许诺高职却缺乏不再胜任者的退出机制和处理决心而引起的历史遗留问题。而在岗位设置方面,完全没有岗位说明书,岗位名称和分类同时具有国企,外企,民企的风格,即使是资深管理层和老员工也基本上对自己和同事的岗位职责范围摸不清楚,对L公司内部的日常工作配合造成严重困扰。【3】3内部管理沟通方面由于L公司在201X年下半年集中引进高端管理人才的时候缺乏提前的人力资源规划和组织架构升级,大部分是董事长兼总裁的X总相中人才之后先对人才承诺相对夸大的管理权限范围之后再高薪引进,因此,很多职能模块都存在多个部门多个高管重叠管理的现象,基层员工在日常工作中只能在对管理流程一头雾水的情况下先进行多头汇报,遇到管理冲突2时只能被动等待管理层讨论完得出的结论再进行下一步工作,严重影响了L公司的管理秩序和工作效率。这对于需要时刻对市场进行快速反应的电子商务公司是非常不利的。员工情况分析1管理层老板的亲友团与空降兵争夺管理话语权L公司的7名总裁级的核心管理层清一色为莆田籍老板的亲友团,而总监与经理级中董事长的亲友团与优质的空降兵各占半壁江山。然而,在公司管理决策的话语权上,老板的亲友团明显更得到信任和倚重,拥有占绝对优势的话语权。例如,仓储物流中心从苏州亚马逊分公司引进了供应链总监张先生之后,由于仓储物流中心的前任总监林先生是董事长的岳父,虽然林先生已经没有挂职,却有着实际的影响力和话语权,以至于供应链总监到位之后的3个月内,不仅在林先生的干涉下完全无法行使正常的管理权限,为L公司仓储物流中心量身定做的电商供应链系统升级改造方案书在得到董事长兼总裁X总和核心管理层的高度许和一致批准之后也无法真正得到实施,不得不带着来L公司创业的职业理想恃悻离去。2执行层年轻的生力军与落伍的野战军交锋中共存从L公司的员工年龄分布图上,我们可以看到85后员工约占四分之三,员工平均年龄为279岁,团队整体较为年轻。而从员工的学历分布图上不难发现,大专及以上学历的员工67,员工的平均文化素质水平相对较高,低学历员工主要分布在仓储物流部。【4】我们还可以通过数据的交叉对比了解到,年轻的生力军普遍学历较高。他们对于电子商务这一伴随自己及同龄人成长的新生业态融入较深,比较能现身说法,也比较期待高付出高激励高收入的薪酬体系。而跟随董事长从工程项目建设等传统行业挖得第一桶金而后转战的电子商务企业的野战军们,则普遍年龄较大学历较低,对于电商行业飞速出现的新技术与新理念的学习和接受能力比较弱,但却是话语权很大的亲友团。在L公司快速发展的过程中,生力军与野战军因为思维方式的不同,交锋不断,而当矛盾无法调和的时候,生力军比较倾向于负气跳槽,寻找更合适的发展空间,而亲友团的忠诚度却是保持较高水平。【5】3大批电子商务管理人才高调引进,离职率却依然居高不下201X年下半年,L公司启动激进的电商管理人才引进计划,也快速争夺到不少福建区域较为稀缺的人才资源,在本区域的同类电商企业中引起很大反响。然而,引进人才的时候,L公司的组织架构并没有提前合理规划与升级,高端管理人才到位后无法在短期内发挥自身效能,即使用高薪高职也无法留住所有的人才,却让从草创阶段就一直忠诚地追随的老员工对自己的上升空间产生悲观的预期进而出现离职潮。因此,在201X年年底出现骨干老员工与新引进的高端管理人才离职的高峰,201X年12月离职率达到19之多,年员工离职率达到惊人的101,共181人。从结果上看,201X年人才引进的激进计划,L公司是花了大力气和大价钱帮同行业进行了人才的洗牌和流动,可以说是得不偿失。201X年全年L公司主动离职员工169人,占9337从离职原因分析得出318的离职员工对薪酬福利不满意其他离职原因汇总分析请详见图37201X年L公司每月的离职率统计情况如表31所示【67】第二节L公司薪酬管理现状一薪酬水平如下页表32所示,L公司201X年的基本薪资架构分为基础层、骨干层、管理层和决策层四大职层,以及决策管理、运营、市场营销、供应链、行政财务和IT技术六大职类,以不同的级差和薪值对应几十个不同的岗位。二薪酬结构福利方面在引进管理人才采用激进的薪酬方案的同时,L公司的福利规划较为落后,1能性福利设计都基本缺失。核心管理层普遍认为,薪酬绝对数值高就有市场竞争力了,而健全的员工福利规划则对人才的引进与保有方面无关痛痒,却会带来成本浪费。201X年只有社会保险,全员每年分4次发放共计800元的过节费。激励方面201X年之前,L公司的薪酬体系是完全缺失的,人力成本比重相对较高的同时,薪酬激励功能基本上无法真正发挥。虽然较高的基本固定薪资留住了大部分老员工,但员工所领的薪资与工作付出完全无关,只要与上司相处融洽,基本薪资与年终奖金基本上都能得到保证,由于员工的薪酬没有与绩效表现挂钩,大部分部门甚至出现平均主义的薪酬分配潜规则,员工与公司无法真正共赢。第三节员工薪酬满意度调査一问卷调査调査目的通过员工薪酬满意度调查,了解员工对薪酬管理中满意程度,并鉴别出员工对薪酬管理的合理需求,从而及时采取具有针对性的应对措施,据此制定和调整相关管理制度为提升企业薪酬的市场竞争力提供客观有效的量化依据调査问卷设计调查维度包含公司环境与制度、工作回报与福利待遇、绩效管理与员工激励以及合理化建议四个主要方面。共计题目31道。具体问卷内容详见附件1L公司201X年薪酬满意度问卷调查。调査实施201X年全年共进行两次全体员工的满意度调查,分别在6月和12月进行。其中,薪资福利满意度调查问卷调查共调查199人次,共收集有效纸质问卷198份,覆盖出来总裁级别以外的全体员工,覆盖率为98调査结果员工满意度调查关于薪酬体系方面的结论包括1年度员工对公司的总体满意度的平均评分为58分,距离满分10分还有较大距离,总体满意度水平不高2对薪酬福利体系的总体满意度的平均评分为37分,距离满分10分还有较大距离,总体满意度水平不高3对工作环境等间接福利的满意度平均评分为79分,总体满意度水平可接受【8】二员工访谈离职面谈201X年L公司人力资源部共进行离职员工面谈181人次,通过离职面谈记录的分析,有如下分析结果主动离职员工的离职原因中,对薪酬不满意的离职员工占3182离职员工面谈中,谈到薪酬体系方面不满意的方面包含认为自己所在岗位的薪酬远低于同区域的市场行情,自己通过跳槽可以轻易得到符合自己市场价值的更高薪酬认为空降兵和亲友团因入司时点的较好或与董事长的特殊关系而薪水过高,而自己的薪水在内部同级别岗位中过低,但因为缺乏相应的薪酬调整机制,似乎没有机会得到公平的薪酬调整认为L公司的薪酬体系缺乏激励性和公平性,并不能多劳多得,而且看不到改变的希望,而跳槽就能马上得到改观。绩效面谈201X年第四季度开始试行绩效管理制度,共进行绩效面谈员工面谈174人次,通过绩效面谈,有如下分析结果认为绩效指标的制定不够客观,未能参考员工意见,只是片面地从部门任务角度出发,甚至都无法与公司的战略目标真正相关,各部门分管负责人制定不可能完成的任务指标或者极易得高分的绩效指标的倾向占很大比重2认为绩效指标与绩效奖金并非按照绩效管理流程所设计的那样正相关,而是依然主要由分管负责人通过拍脑袋决定下属所被分配奖金的数额3认为指标过多过细,评估标准缺少客观量化的依据,很大比重都是根据顶头上司的主观印象给出分数,个人无法通过工作上的努力来改变绩效考评成绩,进而因为更高的绩效成绩来赢得更多的绩效奖金等浮动收入4认为绩效考评是一种变相扣薪的制度手段,因为一线员工的绩效任务和指标设计与日常工作的表现很难直观联系,不少员工认为高分无望,因此通过绩效考核,不仅很难通过更优秀的表现增加收入,反而可能方便公司对员工本来的固定收入进行克扣。试用期与考察期面谈201X年第四季度开始试行员工关系管理程序,共进行试用期面谈64人次与考察期员工面谈9人次,通过试用期与考察期的员工面谈,有如下反馈部分试用期与考察斯面谈的员工认为试用期与考察期缺乏客观全面的试用与考察的绩效标准,试用期与考察期形同虚设,员工只需要注意人际关系的维护,特别是与上司的关系,不犯大错就可以通过,转正时间与转正薪酬的制定完全由分管上级主观决定,员工绩效表现的好坏都不会影响试用期和考察期后的薪资水平,缺乏客观性和公平性。此外,试用期员工大都认为五险一金等法定福利应该和正式员工一样得到保障69的试用期员工认为试用期的薪酬占转正月薪的比重过低。人事异动面谈201X年第四季度开始试行员工关系管理程序后,共进行人事异动员工面谈7人次,通过人事异动面谈,有如下分析结果2857人事异动访谈的员工认为升职之后提升薪水的幅度依然低于空降兵的初始薪酬是不公平的5714人事异动访谈的员工认为同级别岗位调整依然应该在年度调薪的时期进行薪水的上调,而不是保持原有水平1429人事异动访谈的员工认为降职处理不应该以任何形式降低原来的薪水水平。通过201X年至今的员工面谈,收集到的员工关于薪酬管理方面的主要问题归纳为不少员工己经开始质疑L公司日常薪酬管理的劳动法等国家法律法规的符合程度员工对薪酬福利较低的满意度己经可能直接带来员工离职率的提高等管理问题薪酬福利体系的客观性和激励性严重不足己经开始深刻地影响L公司的日常运营急功近利的薪酬福利规划已经对整体薪酬体系的市场竞争力带来负面影响,并可能降低核心人才的引进成功率。第四节L公司薪酬体系问题分析一缺乏激励性薪酬不具备对员工的激励作用薪酬水平与岗位价值无关在201X年11月之前,L公司各岗位员工的薪酬水平的制定,由于人力资源管理的水平有限,没有统一的标准,只是按照员工当时面试沟通的感觉双方随机商定。既没有岗位说明书来界定岗位职责和要求,更没有进行任何形式的岗位价值评估,并据此制定相对客观的薪级职等标准。员工薪酬水平,无法相对客观地体现员工的个人价值,很难激励员工提升自身能力去挑战更有难度的岗位。绩效奖金与员工表现无关L公司草创以来,员工的年终奖金等浮动薪酬只与公司当年度的业绩情况有一定的关联,同部门同级别岗位的奖金分配基本上是一碗水端平的状态,只要当年没有重大过失,基本上都能可以得到一定的年终奖,而与员工的绩效表现毫无关系,员工更热衷于维持良好的人际关系,而不是为L公司创造更好的业绩水平而努力。岗位价值与收入相对脱节在L公司,从持有股份拥有绝对话语权的副总裁,到保洁员工,无论其岗位价值如何,能为L公司做出的贡献有多少,基本上不会对一年的收入产生正相关的影响。岗位价值与收入相对脱节关联缺乏激励性的薪酬体系,让L公司大部分较稳定的员工普遍的工作心态呈现出不求有功,但求无过的特点。这对一个身处快速发展与变化的电商行业的中小型公司而言,是非常消极的。二缺乏公平性薪酬与员工绩效表现毫无关系电子商务行业的员工作为移动互联网新经济的弄潮儿对薪资公平是非常敏感的,他们不仅追求内部公平和外部公平,更是看重员工个人公平。而L公司由于薪酬体系的严重缺失,不仅无法实现内部公平,更是因为缺乏市场竞争力而无法实现外部公平,更不能奢谈达到员工个人公平了。薪酬高低只与入司时间有关由于薪级职等规划的缺位,L公司的各岗位薪酬数额呈现出只与入司时间相关的规律。原因是,L公司从草创至今不到4个年头,发展速度较快,在发展的每个阶段,由于公司财力的不断提升和现金流状况的日益乐观,L公司所雇佣的人才层次越来越高,给出的薪酬也与当时的公司现金流状况直接相关,但最高端的岗位却早己在前期填满了依然胜任或己经不胜任的员工。然而,由于董事长X总不愿意主动淘汰己经不适应公司发展现状的忠诚追随者,因此,高薪高职低能的员工在L公司存在比例正随着公司发展而不断提高。于是,在员工满意度调查中,包含高薪高职的员工在内,对薪酬公平性都普遍评价不高。薪级职等体系基本形同虚设尽管L公司在引进了分管人力行政中心的副总裁之后,提出了初步的薪级职等方案,但由于该副总裁先前并无人力资源管理的相关工作经验,制定的基本薪资结构方案是比较简单刻板的窄带薪酬方案,实用性和有效性十分有限。得到董事长兼总裁X总的同意并推行之后,无论对于新设岗位还是之前的岗位,都无法改变不合理的薪酬定位的状况。具体体现为,新设岗位的薪酬依然由各部门分管副总裁拍脑袋决定,对于之前明显不合理的岗位薪资分布,新的薪级职等定义完全对其进行任何改善。可以说,每个分管副总裁对于各岗位薪资都有自己的心理价位,薪酬体系的统一标准成了难啃的骨头。员工绩效考核指标完全缺失由于L公司成立时间较短,刚刚从同质企业的激烈竞争中艰难生存的状态中举步维艰地走向市场份额增长乐观与运营现金流较为健康而充裕的良性发展阶段,一直都未足够重视人力资源管理方面的工作,员工的绩效管理更是一片空白。直到201X年第三季度,L公司上至公司的战略发展目标,下至员工的绩效考核指标,几乎都连最基本的文字描述都没有,所有的目标都是模糊的,而且可能随时可能在核心管理层的员工会议中改变说法。L公司之前的薪酬体系,在员工个人努力与绩效水平的界定之间、绩效水平与奖励的之间以及奖励与员工个人需要之间的关联度上非常有限,员工基本上无法直观地看到其中的关系。因此,员工普遍看不到个人绩效提高会带来更多报酬的希望,也缺乏动力去通过个人的工作努力来提高自己的绩效水平为公司业绩尽全力,更看不到自己个人需要得到满足的希望。三缺乏功能性保障性与激励性薪酬区分模糊L公司的薪酬管理体系长期缺失人力成本的保障性与激励性的功能设计,不仅不能很好地让员工生活无忧和工作幵心,却依然占据公司运营成本中高于行业水平的比重。具体体现如下人力成本高企但功能性很弱由于L公司管理人员比重过大,高薪高职低能的员工数量逐年攀升,L公司的人力成本在本企业运营成本所占的比重高于同区域同行业同品类的企业的平均水准不少。然而,在过高的人力成本推动下,L公司的员工却对自己所得薪酬的感觉不到应有的满意,反而觉得除了基本薪资略高之外,同行业普遍有的基本福利,似乎L公司都没有提供。而诸如每月每人58元预算的下午茶点心之类的鸡助福利,虽然占人力成本预算的一定比重,却没有从根源上提升员工对薪资福利的满意度。可以说,L公司人力成本的付出没有达到应有的对员工的保障与激励效果,仅奢望员工自发产生对工作本身的兴趣与激情是不可靠的。保障功能薪酬项目设计不当要让员工安心地为公司的发展贡献力量,并不离不弃地与公司共同成长,离不开合理的福利规划。薪酬体系很重要的一部分是保障功能的福利设计,目前L公司员工的很多特殊时期都是缺乏薪资福利保障的,例如,处于产假等4期的女员工和陪产假的男员工都是无薪的,这些方面缺乏人性化的基本福利设计,会让相对高的基本薪资也显得不那么有吸引力,甚至显得缺乏企业对员工的人性化关爱,让企业文化的漂亮口号也显得虚无。L公司并非缺乏保障功能的薪酬项目,然而,由于设计不当,并没有起到应有的作用。例如,形同虚设的年功奖。L公司的核心管理层十分强调员工的忠诚度,认为忠诚度甚至比能力更重要,因此,公司创立之初就设立了年功奖,即,员工每满一年,每月都有递增额度的年功奖。这样的逐月发放的年功奖,实际上并无益于激励L公司的员工增加对企业的忠诚度,却成为缺乏年度调薪机制的L公司唯一的固定调薪手段,这远远达不到骨干员工在自身能力与资历增加之后对薪酬的增长需求。因此,保障性福利规划急需在可承受的人力成本范围内进行合理设计。激励功能人力成本比重过低通过对201X年全年综合人力成本的解构与分析,笔者发现,L公司激励功能的人力成本比重过低,几乎等于零投入,远低于国内电子商务公司应有的水平。L公司的员工大部分具有电商企业特有的草根特质,年轻,长期工作于电商行业基层,有创业的激情和想法,他们虽然经济能力尚待提高,但需求层次已经有自我实现的需要了,并且对较低层次的需求依然有强劲的需求。而L公司之前的薪酬管理体系,既没有提供高薪高福利来满足他们较低层次的需求,也无法为他们描绘与公司共赢成长的自我实现路径,因此,离职率居高不下,满意度保持不佳的水平。要真正实现员工与公司的共赢发展,在电子商务行业抓住行业发展契机,保持快速发展的态势与敏捷的市场反应速度,L公司的薪酬体系的激励功能的迅速提升势在必行,否则公司战略发展的目标将无法真正落地到各个岗位,让每个员工都为之努力。对于不同组织影响力程度的定义如下微小影响本岗位职责范围内的工作,基本不影响其他岗位的工作稍有影响影响本部门其他相关岗位的工作有限影响影响其他部门职能活动和相关岗位的工作一些影响职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接影响相当影响职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响主要影响职责结果对公司业绩有决定性的显着的直接影响。职责领域【2】不同独立性的界定如下严格执行时刻受控制,工作各步骤都有监察或复查一定限制步步受控可微调,按规定的计划程序方法工作按常规工作受检查控制,按惯例规定标准工作可自行安排时间选择合适程序方法按总原则工作受效果控制,以工作目标定向可改进工作程序方法按部门目标工作受部门工作目标成就控制,在职能范围内可自行计划,确定工作程序方法按公司目标工作受公司工作目标成就控制,可自行安排内外部职能活动根据上级集团战略目标工作受集团战略目标成就和董事会决议控制,可自行决策经营、生产、管理活动。2沟通维度沟通是双方信息的有效传递和接收沟通关系指职位履行职责,对公司内外部沟通的难易程度和发生频率沟通频率职位履行职责沟通活动在一定时期内发生次数多少沟通类型职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部公司组织内外部包含顾客、供应商、协作单位、政府部门等简单一般礼节性沟通或信息交换较难说服的交流,要求与入合作并施加影响复杂需要充分准备,并施加重大影响,作出相应决策偶尔每月发生几次经常每周发生几次频繁每天发生。【3】3创新维度【4】创造性指问题处理与解决需改进、创新的程度。对创造性性的不同程度界定为无需改进职责活动已程序化和规范化稍有改进职责活动基本程序化、规范化,基于现行方法,稍有改进一般改进职责活动需要改进发展现行方法,并借助于本部门专业业务经验较大的改进创新职责活动需要较大的改进和创造新的方法,并借助全公司相关部门专业业务经验大的改进创新职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法,并借助全公司的专业业务经验重大的幵拓创新职责活动需要创造广泛、复杂的方法,并借助全公司和外部的专业业务经验变革创新性质职责活动具开发性,没有现行和可借助的方法,常需自己找解决问题的方法。问题难度履行职位职责活动过程中,所面临问题处理与解决的难易和创新程度复杂性指问题处理解决的难易程度。对不同程度复杂性的界定如表45。【5】4知识维度任职资格【6】知识面程度【7】成立岗位评价小组为了确保相对公平公正,并且考虑到核心管理层的时间有限,L公司的岗位评价小组由各职能管理中心派出一名管理者代表,加上人力资源经理、各部门员工代表以及被评岗位所在部门经理构成。第一次评估中,由于时间紧凑,资源有限,暂时由人力资源经理同时扮演专家角色。成员培训与资料准备为了确保实施效果,需要提前为评价小组准备的培训包括岗位价值评估相关理论介绍,评估程序与评估工具介绍,评估技巧培训等。需要提前准备的资料包括岗位说明书、岗位清单、评价量表、L公司岗位评价标准等。实施评价本次岗位评价主要包含如下步骤1参考岗位说明书,评价小组成员根据个人理解和评价工具程序,对岗位要素做出评价2小组成员表达自己观点,交流之后合议评分3根据讨论意见确定最后得分4人力资源部对该分数进行记录。在实施过程中,人力资源经理将同时扮演主持人和专家的角色,负责引导评价小组成员。虽然花费时间较长,但由于L公司的岗位数量较少,3个工作日可以集中评价完毕。核心岗位的评估结果如表48所示【8】数据统计与分析采集到数据之后,人力资源部门的数据分析员要分析数据的科学性,需要根据各个岗位评价分数的平均值来评估该岗位的价值,需要分析数据平均值的分散程度,对于变异系数或者分散比较大的岗位数据,要及时纠错或发动评价小组重新评分。其他岗位的归级得到典型岗位价值评估结果之后,就能够依据典型岗位的有关数据和其他非典型的岗位进行对比,并确定非典型岗位在岗位序列中的位置。如表48所示,以市场总监这一关键岗位的价值评估为例,岗位评价总得分为1244分,对应的职等为总监B级,对应薪级为15级。其中,市场总监在影响与沟通两个评价维度的得分都比较高,分别达到780分和132分,组织影响和职权范围对L公司都是很关键的领域,也需要做复杂程度很高且频繁的外部沟通。并且,从创新维度看,市场总监也需要对工作作出较为复杂的一般改进。三进行同行业的薪酬市场调查收集公开的信息根据翰威特对厦门地区公幵发布的201X年薪酬调查报告,有如下发现首先,201X年调薪预期与201X年实际调薪的百分比基本持平,L公司201X年员工薪资普调可以参考201X年的数值并根据公司运营情况调整【9】参考201X年至201X年中国薪酬水平的实际同比增长率数据,并对201X年中国薪资水平的预测同比增长率,L公司的薪酬水平增长可以考虑关键岗位的增幅高于市场值30左右并确保在薪酬市场值75百分位,而其他普通岗位则可以采取追随策略,与预测值考虑同步。就激励计划而言,厦门市场大部分公司考虑最多的方式是销售激励,L公司的业务主体是基于电子商务平台的快速销售,就应该更多地优化销售相关部门与岗位的销售激励模式企业之间互相调查目前从第三方商业机构拿到福建区域的电子商务行业的薪酬水平的数据比较缺乏信度和效度。而通过同行业人力资源部门的交流和薪资信息共享,则可以了解到更多的第一手资料。然而,这些企业间交流的资讯信度效度依然有限。内部薪酬满意度调查企业内部员工定期的薪酬满意度问卷调查,不仅能帮助企业更好地了解员工对薪酬内部公平性的直观感受,还能间接获取关于薪酬外部公平性的相关信息。通过调查后有针对性的访谈,也能了解一些同行的薪酬市场信息。第四节薪酬体系升级的核心内容一各岗位薪酬水平与结构设计为了确保人力成本投入产出的经济性,以及薪酬体系的激励效果最大化,L公司将公司内薪酬水平与结构设计主要按岗位类别由之前重复性很高的六类整合成行政管理系列、专业技术系列和仓储物流系列三类岗位。薪酬水平设计在L公司的基本工资宽带薪酬等级设计中,考虑到电子商务企业组织结构的扁平特性,员工的职位晋升机会呈金字塔式越往高的职等越少的规律,对行政管理、专业技术和仓储物流三个岗位系列的薪酬都按照宽带的方式进行设计,简而言之,员工既可以有薪资提升的机会,也能够同时得到职位和薪资的提升机会。同一薪级职等的员工在自身能力未能达到升职要求的时候,也能够凭着优异的绩效表现在公司年度薪资普调的时候在薪酬上得到多次提升机会若员工绩效表现与自身业务能力都达到了升职的标准,并且也存在空缺岗位时,就有机会在升职的同时得到加薪,即,薪级职等同步提高。例如刚入职或升任的销售经理就对于经理C级的职等,其薪级定位在11A至11B之间,在薪级11级存在从8766元到18409元之间较为宽幅的薪资增长空间,若得到升职,则可以从11级升到12级,得到1525的薪资增幅。根据L公司业务发展需要,201X年调整之后的基本薪资宽带薪酬等级设置,共分为22个级别,每个级别包含最小值、25百分位,50百分位,75百分位和最大值5个薪值,形成A、B、C、D四个宽带薪酬范围,每个级别包含多种排列组合形式,满足L公司业务快速发展的柔性需求。详见表49。【12】L公司对个别关键岗位的薪酬水平釆取市场领先策略,定位在福建区域市场大约七十五分位的薪资水平。为了确保吸引和保留部分市场上极为稀缺的人才能从全国各地加盟,L公司甚至对于部分岗位采取极为激进的薪酬定价,如市场值200到250的薪资水平。例如,为了招募海西地区极为稀缺的兼具鞋服行业商品经验的高级电子商务运营人才,L公司不惜以市场薪酬5倍的价格从着名鞋服上市公司A集团挖来其电商事业部的Z先生,之后几乎按照2倍的薪酬市场值挖空了A集团电商事业部的精锐,引起了业内的震动与换血。鉴于电子商务公司的一般岗位人才在福建区域相对过剩,并且培训上岗的周期极短的情况,L公司对于一般岗位的薪酬水平采取市场追随策略,以确保人力成本的投入产出尽可能节约。例如对于市场上严重过剩的基础客服人员,L公司给出的固定薪资几乎都是市场最低水平,然后辅以高激励性的提成制浮动薪酬,鼓励多劳多得的同时,促进了优胜劣汰。薪酬结构设计针对三种不同的职位系列中不同重要程度的岗位,L公司的薪酬结构都有量身定做的设计,详见表410。【13】针对市场人才相对稀缺、替代性低的关键岗位,在薪酬结构设计中加大了增加关键岗位骨干员工与企业共赢发展的心理契约考量,包含了更丰富的元素,除了提供所有所有员工都享有的固定薪酬福利项目外,还量身定做包含特殊的福利项目,鼓励长期与公司共同成长的差额延后支付的长期年金,面向骨干员工的项目制浮动奖金规划,面向核心管理层的股权期权激励规划等。而市场上人才相对充裕的普通岗位的薪酬结构包含的元素则较简单,包含固定的薪酬福利项目,如,基本月薪,法定的五险一金,绩效奖金,年终奖金以及过节费等。人力资源部门通过职业生涯管理主题的员工沟通中,激励员工朝骨干员工方向努力。为达到适当的合理避税的目的,向员工更好地渗透企业文化提升归属感,体现以人为本的管理理念,L公司的间接薪酬范围主要包括提供独有的福利和服务,如团队活动经费、年度体检、产假女员工生育保险的代办、中西方典型节日当天的下午茶派对等给予员工优惠的内部购买价格,使员工能够以较低的成本购买自己所需的产品,如,公司产品的优惠购买、补充健康保险的团体采购、子女入学证明协助等。为了激励员工不断提升自身能力,体现员工价值并满足其自我实现的需要,但是组织扁平直线上升岗位有限,L公司需要在职位不晋升的情况下,让员工通过提高能力就有机会明显提高薪酬水平。为此,人力资源部不仅为员工规划了四大培训系统和七大课程体系,增加了对优秀员工年度游学基金的设计,还计划在201X年导入胜任素质模型来为员工胜任力的评判提供更客观的标准。【14】二进行功能性的人力成本管理对薪酬体系的各模块进行功能性解构与分析从201X年L公司的整体薪酬成本的功能性解构与分析来看,没有直接与绩效水平和公司业绩情况挂钩的激励性人力成本项目,即使是年终奖也是统一方式,没有浮动薪酬的设计。而固定的薪资福利里面,劳动法风险极高的部分在于大打劳动法规擦边球的五险一金的缴交方式,不仅除了核心管理层按照法定方式缴交之外,其他员工的社会保险都按照