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绩效管理培训课件4绩效管理培训CLICKTOEDITMASTERSUBTITLESTYLE关于本次培训和研讨您的角色说出您的想法与观点积极参加小组讨论团队合作准时出席目录目录第一部分绩效管理的基础观点绩效管理是企业战略和经营管理的关键控制点绩效管理的目的绩效管理体系的设计原则绩效管理执行原则绩效管理是实现企业战略的重要工具好的KPI应有以下几个特点不宜量化的绩效指标通常通过定性评价的方式实现设立绩效指标指标的类型目录第二部分平衡计分卡简介平衡计分卡涉及的问题制定平衡计分卡的系统化过程成功地避免了传统管理体系的缺陷即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来平衡计分卡建立的过程有助于公司反省自己的战略同时也可以对公司的管理体系进行大检查平衡计分卡设计财务与非财务指标的平衡平衡计分卡结果性和驱动性指标平衡制定战略地图国内领先的某移动通讯运营商战略地图目录第三部分平衡计分卡的设计目录目录明确公司战略宇通集团战略定位宇通集团战略定位宇通集团战略定位宇通集团战略定位目录财务维度以创造价值为导向的经济利润在传统的投资资本回报率的基础上增加了对资本成本的考核财务维度财务维度客户维度客户维度产品和服务的属性功能第一级顾客愿意付出合理的价格但会要求客制化差异化的服务第二级顾客要求标准可靠价格便宜的产品和准时交货时间缩短新产品或服务上市的前置时间以满足目标顾客的期望迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客品质每百万个产品的不良率6服务保证留住一个可能永远丧失的顾客公司可获得警惕即时纠正改进本身即是一个强大的激励和诱因价格价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商客户维度回应时间交期购物经验建立和维护殷勤待客形象长期允诺赋予供应商优先选用资格客户维度品牌定位和品牌内涵形象和商誉理性诉求和感性诉求市场定位客户维度总结内部流程维度内部流程维度产品开发流程的衡量成果衡量上市时间绩效驱动因素产品初次设计即完全符合规格的比例产品初次设计至量产的变更设计次数设计错误造成的损失占营收的比例收支平衡时间BREAKEVENTIMEBET用来衡量产品开发周期的效能BET计算产品从开发到上市并产生利润偿付开发成本为止共需的时间强调产品开发效率强调获利能力销售利润开发成本强调时间抢先推出加快回收学习成长维度学习成长指标分解目录将战略地图转化绩效指标库举例筛选关键绩效指标目录制定部门关键绩效指标的几种方法公司指标分解通过部门定位或职责确定指标其他部门的期望成为指标公司指标向部门分解公司目标分解流程主要环节的关键指标公司目标分解流程主要环节的关键指标制定部门关键绩效指标的几种方法公司指标分解通过部门定位或职责确定指标其他部门的期望成为指标从公司层面分析部门职责公司职责矩阵产出分析绩效指标建立的步骤制定部门关键绩效指标的几种方法公司指标分解通过部门定位或职责确定指标其他部门的期望成为指标对其他部门的期望举例目录第四部分案例某商业银行平衡计分卡实例分析战略地图设计某商业银行平衡计分卡实例分析指标库建立某商业银行平衡计分卡实例分析财务类某商业银行平衡计分卡实例分析客户类某商业银行平衡计分卡实例分析内部流程类某商业银行平衡计分卡实例分析学习成长类通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈典型问题举例练习部门职责分析练习经营管理部企业能力财务客户内部程序提高市场调研的能力提高销售人员的客户管理能力了解市场和消费者提高市场份额提高重点客户占有率提高客户满意度提高管理人员的协调和员工管理能力提高信息积累和分享的能力提高客户保持率提高品牌的知名度和美誉度提高新产品的到位率发挥加强技术研发和管理加强自动柜员机数量与广度根据市场需要研发新产品的能力增加营业收入维持增加营业利润通过成本控制来达到利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流投资回报建立0人力资源管理系统通过电话银行中心提高服务质量提高成本管理能力客户维度目标指标指标值V实现高利润率市场的营业收入利润率最高的3个市场所带来的营业收入总营业收入利润率最高的3个市场所带来的营业收入总营业收入为XV保证在新兴市场的渗透新兴市场的业务量在本财政年底前建立X的网上银行业务在目前的业务产品线3之外增加零售资金投资银行的业务V向顾客提供世界级的产品与服务客户挽留率A客户群体和B客户群体挽留率增加XV增加客户对银行的忠诚度及客户对本行的业务比重客户对本行的业务客户对所有银行的业务A客户群体中X的客户与本行的三类产品有业务V保证银行在主要市场中的竞争力在主要市场的市场份额个人银行的市场份额X对公银行的市场份额Y投资银行的市场份额Z内部流程目标指标指标值V在银行扩张的过程中建立世界级的执行能力新产品上市的周期建立新分行的周期新产品上市的成功率新分行的成功率新产品上市的周期从X月减至Y月建立新分行的周期从X月减至Y月X的新产品实现计划中的利润额X的新分行实现计划中的利润额V建立体系改善服务效率比率非利息成本净营业收入客户满意度效率比率提高A客户满意度提高BV提高资产质量加权平均信用评级WACG加权平均信用评级425不断利用科技提高流程效率建立相关信息平台20022003年建立关键信息平台XYZ关键能力目标指标指标值V不断建立结构客户及知识资本创建综合的金融机构产品客户及销售渠道的增加比例产品客户及销售渠道的增加比例V建立信息管理能力以增加银行的竞争力建立信息管理系统的投资信息管理系统的投资回报率最先进信息管理系统的实施建立信息管理系统的投资增加X信息管理系统的投资回报率为Y最先进信息管理系统的实施超过对手ABC银行V成为最佳雇主员工敬业度员工敬业度提高AV建立知识管理能力创建学习型组织知识管理能力创新能力B的营业额来自知识的管理及创新所带来的业务改进注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求WACC比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率ROA投资资本回报ROIC经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报RTS衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待的回报WACC难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况不能反映多年的现金流量可参照的资本成本和投资成本数据难以获取难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的贡献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入111关键绩效指标11111112111311141115111611171118主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司技术中心销售公司技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标一般指标财务维度练习宇通集团财务维度需要采取什么举措如何衡量增加客车业务销售收入降低销售成本提高资产盈利水平提高利润率降低应收款市场份额客户获得客户维持从客户处所获得的利润率顾客满意度从绝对或相对意义上评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度从绝对或相对意义上记录业务部门保留或维持客户现有关系的比例在扣除某一客户所需的独特开支外评估一个客户或一个部门的净利润反映了业务部门销售市场的业务比例以客户数量销售额销售量的单位来计量形象品牌资产市场反应信任便利获得产品服务的过程人员效率产品服务的属性功能质量价格时间产品服务的属性功能质量价格时间卓越的顾客关系来自知识丰富的员工接触便利快速回应的能力例便利获得产品服务的过程人员效率例形象品牌资产市场反应信任高效运作型产品领先型客户亲密型市场资料和信息迅速处理并体现于新产品研发中有效控制风险和不定因素赋予一种创新的文化获得能最大程度运用新观念运作流程标准化并且高度控制持续不断改进供应渠道利用最大化整合的高速管理的系统制定高度客户化的解决方面建立长期客户合作关系规划并跟踪客户关系与盈利状况保障决策落实于最接近客户端宇通的定位关系建立能力将产品和服务高度细分个体化的提供于客户客户亲密型实践应用能力在价格和便捷性方面领先于行业高效运作型创新能力持续不断推出高端产品产品领先型核心竞争力策略价值原则衡量什么能力分解核心领域市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率客户客户如何看待我们谁是我们的客户客户细分客户需求变化我们客户的价值定位如何衡量考虑要素练习宇通集团客户维度需要采取什么举措如何衡量提高市场占有率提高客户满意度市场覆盖度提高目标客户的签单率增加客户保持率新客户增长率内部流程我们必须专长于哪些方面满足客户需求的核心流程产品开发产品生产产品销售供应链管理分销渠道考虑要素我们的核心流程是什么该核心流程的最终绩效成果是什么各个流程环节的成果是什么确定市场提供服务开发产品服务营销产品服务递交产品服务为客户提供服务创新周期运作周期售后服务周期明确客户需求达到客户满意价值链应当反映主要业务流程开发产品服务获得留用客户实施客户服务等目标应当与主要业务流程或流程的整合相联系内部流程维度续练习宇通集团流程维度需要采取什么举措如何衡量提高劳动生产率缩短产品研发周期降低退货比率降低设计失误比率必需具备能力与条件领导力核心胜任能力知识资产信息与技术工作环境企业文化学习成长如何不断改进和创造价值考虑因素人员能力技术能力知识管理能力员工留用员工生产率员工敬业员工能力技术的基础设施工作环境练习宇通集团学习成长维度需要采取什么举措如何衡量提高员工敬业度加强IT系统对公司业务的支持提升员工保留率加强员工培训明确公司战略绘制战略地图建立公司层面的记分卡建立部门层面的记分卡战略目标战略主题战略措施财务客户流程能力如何衡量指标分解流程分解职能分解费用组合费用收入比率优化费用组合通过合理的费用组合促进重点区域发展和费用利用率在各个重点区域的市场份额在各个重点区域获得的总收入在各个重点区域获得的净收入在各个重点区域的利润份额在各个重点区域的资源分配比例重点区域发展提升重点地区的整体竞争力净利润经营利润经营利润EVA经济附加值ROE资本回报ROI投资回报ROIC投入资本回报ROA资产回报各项业务收入新业务市场份额新业务收入增长新业务收入组合比结果性指标收益稳定增长通过持续增长提升公司竞争力战略目标明确公司战略绘制战略地图建立公司层面的记分卡建立部门层面的记分卡战略目标战略主题战略措施财务客户流程能力如何衡量指标分解流程分解职能分解业务收入额通信经营业务收入系统集成收入电话收入宽带收入来电显示收入智能网收入固网收入SPSPSPSPSP部门E部门D部门C部门B部门A主要程序活动总裁领导小组市场营销总监行业产品营销商用家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司RD生产市场营销及战略部销售部硬件产业部产品战略审批审批审批审核审核主持开发输入输入审批审核审批审批审核审核输入输入审批审核审批审批输入输入输入输入输入审核执行输入审核输入审核审核监督驱动审批审批输入输入输入执行输入输入制定执行制定执行输入输入执行输入输入制定执行制定执行输入输入执行输入输入执行制定执行开发输入执行输入驱动执行开发输入新产品开发新产品投放定价解决方案开发大客户战略渠道战略销售指标预算广告促销审批审批审批产品经理制定计划执行输入输入输入制定计划制定计划主持驱动审批输入审批审核审核输入输入捕捉信息项目开发运作可行性研究后续服务管理初步判断匹配性获得信息销售市场调研营销策划客户满意度客户投诉应答速度客户投诉问题解决率销售计划完成率销售公司折扣合约合理性客户信息管理项目完成并实施应用客户拜访数新老拜访地域覆盖率项目工期重大差异项目质量项目验收达标率获奖项目成本控制预决算差异项目知识积累项目总结回顾分析报告和相关文档整理归档率可行性研究报告质量标书质量或中标率市场调研报告应答速市场调研报告质量营销策划质量项目销售预测符合率项目投资回报预测符合率信息转化为真正业务的数量XXXXXXXXP主要责任SXXXXXXXXP部门PXXXXXXXXP主要责任SXXXXXXXXS支持P主要责任XXXXXXXX部门3部门2部门1主要任务主要流程或职能产出信息产品报价半成品增值性关键活动外部零售商供应商内部其它部门部门内的其它岗位输入材料设备供应信息部门外部客户政府部门内部其它部门部门内的其它岗位客户供应商对财务的影响对客户的影响内部流程中的关键产出须提升什么能力流程中的关键产出关键绩效领域职责关键绩效指标关键绩效领域1分析每项职责中的主要产出主要产出主要产出2分析主要产出上客户的期望3分析可以衡量关键领域的指标关键绩效领域职责例领导力发展经理费用管理提高客户对人力资源服务的有效性和质量的满意度年度人力资源管理专门项目实现状态人力资源管理程序优化与改进工作效率提高包括时间质量成本指标以及客户反馈等员工能力建设开发领导班子建设与开发部门整体职业化程度和能力提高良好员工关系关键绩效指标财务预算达成率客户高层领导满意度核心人员满意度内部流程总行领导力发展规划的科学性合理性对总行领导班子建设建议的合理性总行后备队伍建设的完善性及时性总行各项人才管理计划和专业培训方案的执行情况能力人才短缺度关键职位配置率核心员工流失率领导管理能力提高率领导接班人计划到位状况根据总行发展需求建立总行管理人员能力建设开发领导力提升领导力衔接和领导人才继任的工作规划根据建行中高层管理人员的能力评估流程及时了解和掌握总行本部领导班子成员的情况及时提出调整配备加强领导班子建设的意见并对任免事宜提出建议分析研究总行本部领导班子的后备人才发展需求制定出相应的后备队伍发展规划并指导总行各部门进行中高层以下管理人员的后备队伍建设根据总行发展规划拟定总行核心人才管理计划如核心人才库或特殊人才开发计划如最有潜力雇员计划并组织落实根据提名委员会和行党委授权负责本部领导班子和有关管理人员的具体人选选拔考察工作配合培训教育部门制定并落实针对总行中高层管理人员和高级专业技术人员的培训开发方案部门关键职责分析绩效指标SOE020408BJGBWORKSHOPUNITOFMEASURE资料来源UNITOFMEASURE资料来源SOE020408BJGBWORKSHOP机密DOCUMENTDATE此报告仅供客户内部使用未经麦肯锡公司的书面许可其它任何机构不得擅自传阅引用或复制COPYRIGHT2006ACCENTUREALLRIGHTSRESERVEDACCENTUREITSLOGOANDACCENTUREHIGHPERFORMANCEDELIVEREDARETRADEMARKSOFACCENTURE绩效管理培训平衡计分卡2006年10月埃森哲的角色主持培训引导讨论从战略管理和人力资源角度提供观点控制时间成功的培训和研讨源自热烈的小组讨论坦诚的交流与分享建设性的反馈与建议第一部分绩效管理的基础观点第二部分平衡计分卡介绍第三部分平衡计分卡设计第四部分案例战略年度经营计划和预算绩效监控和考核调整调整保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作通过对组织个人的工作绩效的管理和评估提高个人的工作能力和工作绩效从而提高组织整体的工作效能完善人力资源管理机制最终实现企业愿景目标通过规范化的关键绩效工作目标设定沟通绩效审查与反馈工作改进和提高管理人员的管理能力和成效促进被考核者工作方法和绩效的提升最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励工资调整奖金分配和人员调整人员晋升降职调职的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准强调考核体系的实效和可操作性以易于执行为基本设计思路不追求理论上的完美以启动考核实施为目的在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的强调对员工的绩效改进和提升公开性原则让被考核者了解考核的程序方法及考核结果等事宜使考核有透明度客观性原则以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核避免主观臆断和个人情感因素的影响开放沟通原则考核者与被考核者沟通解决被考核者工作中存在的问题与不足差别性原则针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别常规性原则将考核工作纳入日常管理成为常规性管理工作部门关键绩效指标部门的目标和策略部门关键绩效领域实施和控制岗位关键绩效指标部门公司岗位实施和控制公司战略和举措公司关键绩效领域公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素有哪些关键举措衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些如何实施部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素有哪些关键举措部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些确定要实现公司战略目标部门层面需要哪些关键成功要素有哪些关键举措如何实施可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据并可以量化地或客观地表达指标是否具有标准可衡量定义和计算方法是否明确统一量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键绩效指标是否经过平衡避免了过多地强调了绩效的单个方面关键绩效指标是否会误导经理人员追求短期成果而非对成长的投资关键绩效指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润关键绩效指标是否与各个职能和业务单元的目标一致指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效绩效是否可以轻易地造假或歪曲雇员姓名XXX职位财务部总经理总得分225业务单元YYY主管经理ZZZ总权重50个人工作目标与目的每名员工设定35个工作目标或目的工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见年初设定年度总结工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际绩效级别1按时提交财务分析报告在季度结束10天内提交财务报告15财务报表及分析报告均准时提交无延误415天内提交规定的分析报告2财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息10财务报告信息基本完整准确3且统计计量规范准确查询时能提查询中有板有数次统计口径不一致供完整数据及解释需要进行调整3成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息及10对预算提供了非常有效的支持工作5时协调及充分支持按时完成预算过程日程安排合理资源调动充分为管理层提供的决策支持获得高度好评4客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告5能按时出具符合专业规范的资产评估2报告但对残值的估算欠缺周密考虑5高效管理流动资金合理安排流动资金满足生产经营需要10流动资金的调配合理未出现资金短缺5未发生影响生产事件剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣级别划分5远远超过期望结果远远超过大部分设定目标的期望并能对公司的整体目标承担更多的责任对应3达到以及超过期望结果达到大部分的目标结果在某些区域超过期望并有助于公司的整体目标1未达到期望结果未达到部分或大部分目标工作低于可接受的标准并对公司的整体目标有负面的影响设计原则2时间跨度3绩效可衡量性推荐方案确保高新在重视短期成果的同时重视长期增长目标不仅衡量个人绩效也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献以保证可衡量性和组织内部的一致性4权重在指标中使用不同的权重以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5目标朝着更高的挑战性目标努力以进一步驱动组织结构内部的绩效改善1指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量以全面评估总体绩效建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性各层级岗位关键绩效指标的权重指导原则总经理的财务指标权重占最大前端业务部门比后端业务部门财务指标权重高职能部门一般情况下财务指标比重偏小示例总经理营销副总生产部门经理职能部门经理学习和成长类内部运营类客户和市场类财务类100重要经营绩效我们的战略期望取得何种财务结果收入增长及其组合成本降低生产率提高资产利用和投资战略财务我们如何对股东负责谁是我们的客户客户细分谁是我们的客户我们的价值定位我们如何知道客户满意否市场份额客户获得保留满意带来最大利润的客户客户客户如何看待我们必需具备能力与条件领导力核心胜任能力知识资产信息与技术工作环境企业文化学习成长如何不断改进和创造价值愿景与战略内部流程我们必须专长于哪些方面满足客户需求的核心流程产品生产产品销售供应链管理分销渠道战略战略确定战略目标平衡计分卡的实施现在状态平衡计分卡目标测量值指标措施财务顾客平衡计分卡目标测量值指标措施财务顾客组织创造价值结构管理信息系统管理系统的控制未来战略规划战略监控和评价战略执行和实施宗旨及愿景战略战略目标绩效评估标准成果绩效指标战略重点驱动力财务客户内部流程战略能力技能和胜任能力人才技术和数据库系统知识资产最佳方案系统环境氛围文化政策和程序价值链绩效发展路径开发新产品构建品牌销售提供产品与服务维护关系经营结果发展回报经营绩效驱动力能力发展为了实现我们的目标我们必须如何学习创新和发展财务我们如何创造价值客户我们的客户期望得到什么产品和服务他们重视什么内部流程为了满足客户需求我们必须擅长什么流程角度价值成本质量时间功能形象关系成果衡量指标绩效驱动力投资回报收入增长客户满意度高价值客户留用率新产品销售收入各细分市场份额交叉销售收入员工敬业度产品和收入组合客户关系的深度和质量产品开发周期交叉销售机制战略性人力资源项目完成财务角度客户角度内部角度能力发展角度学习和发展实施人才工程增强技术创新与产品创新能力塑造优秀企业文化财务层面增加运营收入保持合理成本锻造强势品牌拓展集团市场客户客户满意度客户利润客户层面内部流程实施战略管理利润良性增长客户吸引客户定位客户服务客户收益建立新型投资管理模式强化财务管理内部能力优势管理成本建立世界一流通信和业务支撑网络完善新业务发展体系创新服务模式建立客户为导向的业务流程强有力的管理业务成本业务流程管理流程实现企业管理信息化总体战略目标业务和服务双领先明确公司战略绘制战略地图建立公司层面的记分卡建立部门层面的记分卡战略目标战略主题战略措施财务客户流程能力如何衡量指标分解流程分解职能分解明确公司战略绘制战略地图建立公司层面的记分卡建立部门层面的记分卡战略目标战略主题战略措施财务客户流程能力如何衡量指标分解流程分解职能分解公司为什么存在为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答而没有时间限制为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导有些口号也可提供给外部人员击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务创造高于其成本的价值描述公司战略选择的价值方案随市场分析消费者经验试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略战略目标2012我们的长期目标是什么大中型客车190亿元新业务超过100亿元业务规模以大中型客车为核心业务以汽车零部件工程机械为战略业务以特种车房地产等为新兴业务其他为投资性业务业务组合具有良好的企业形象一流的企业产品品牌成为受人尊敬和有吸引力的雇主企业形象衡量什么战略目标发展路径创造中国客车第一品牌2005年集团营业额100亿元大中型客车业务高速增长新业务零部件工程机械地产获得初步成功成功进入各个投资领域客车品牌在高端市场成功延伸2005年成为中国一流以客车业务为主的新兴产业集团2008年集团营业额180亿元大中型客车业务进入世界前10强成为中国客车行业盈利能力最强的公司新业务零部件工程机械地产逐步形成自身的核心竞争力控股集团2008年2012年成为中国一流以客车业务为主的新兴产业集团2012年集团营业额290亿元大中型客车业务进入世界前5强成为中国客车行业市场价值最高的上市公司在涉足的各个行业都取得行业相对领先的地位形成以商用车为支撑多种产业投资并举的大型产业集团成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一衡量什么战略成功的主要举措创造中国客车第一品牌2005年集团营业额100亿元大中型客车业务高速增长新业务零部件工程机械地产获得初步成功成功进入各个投资领域客车品牌在高端市场成功延伸2005年成为中国一流以客车业务为主的新兴产业集团2008年集团营业额180亿元大中型客车业务进入世界前10强成为中国客车行业盈利能力最强的公司新业务零部件工程机械地产逐步形成自身的核心竞争力控股集团2008年2012年成为中国一流以客车业务为主的新兴产业集团2012年集团营业额290亿元大中型客车业务进入世界前5强成为中国客车行业市场价值最高的上市公司在涉足的各个行业都取得行业相对领先的地位形成以商用车为支撑多种产业投资并举的大型产业集团成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一成为标杆企业产品创新质量品牌生产率业务增长价值创造成为受人尊敬的雇主发展机会吸引人才利益相关者均衡客户供应商员工社区衡量什么战略成功的关键要素创造中国客车第一品牌2005年集团营业额100亿元大中型客车业务高速增长新业务零部件工程机械地产获得初步成功成功进入各个投资领域客车品牌在高端市场成功延伸2005年成为中国一流以客车业务为主的新兴产业集团2008年集团营业额180亿元大中型客车业务进入世界前10强成为中国客车行业盈利能力最强的公司新业务零部件工程机械地产逐步形成自身的核心竞争力控股集团2008年2012年成为中国一流以客车业务为主的新兴产业集团2012年集团营业额290亿元大中型客车业务进入世界前5强成为中国客车行业市场价值最高的上市公司在涉足的各个行业都取得行业相对领先的地位形成以商用车为支撑多种产业投资并举的大型产业集团成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一销售渠道组合和客户管理售后服务品牌战略公共关系新产品开发产品平台化底盘策略产品定位准确必要的差异化相对低成本优越的大客户关系优质的售后服务良好的企业品牌底盘资源衡量什么明确公司战略绘制战略地图建立公司层面的记分卡建立部门层面的记分卡战略目标战略主题战略措施财务客户流程能力如何衡量指标分解流程分解职能分解股本占总资本比例股本机会成本RFRMRF债务占总资本比例1所得税率债务利息率XXX债务成本股本成本加权平均资本成本投资资本经济利润X不付利息的流动负债流动资产非营业利润税净利息支出减税所得税折旧销售与行政管理费售出商品成本销售收入扣除调整税的净营业利润NOPLAT息税前利润对息税前利润的征税流动资本固定资本无形及递延资产长期投资投资资本投资资本回报率投资资本回报率ROIC经济利润率幅加权平均资本成本WACC绩效管理培训2006年10月关于本次培训和研讨您的角色说出您的想法与观点积极参加小组讨论团队合作准时出席绩效管理是企业战略和经营管理的关键控制点绩效管理的目的绩效管理体系的设计原则绩效管理执行原则典范绩效管理有6个主要步骤第二步建立绩效指标建立绩效指标包括以下几个步骤2A明确公司战略2A公司战略要点2B制定战略地图国内领先的某移动通讯运营商战略地图2C明确部门和岗位职责和业务流程2D设立绩效指标指标的类型关键绩效指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素好的KPI应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点并最适用于支持性部门工作目标设定由上级主管在期末评分得出2D设立绩效指标指标的选择第一阶段明确平衡计分卡第一阶段明确BSC和价值树平衡积分卡的观点平衡计分卡的四种观点确保了公司业务系统中的一个全面的思考方法使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点平衡计分卡建立的过程有助于公司反省自己的战略同时也可以对公司的管理体系进行大检查制定平衡积分卡的系统化过程成功地避免了传统管理体系的缺陷即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来在财务客户内部营运学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系层层递进以最终实现企业的发展目标和战略各指标之间也存在着动因和结果关系以财务方面的绩效指标的因果关系图为例财务指标体系1传统的杜邦财务体系从盈利性规模效率和成长性四个方面分解指标财务指标体系2以创造价值为导向的差幅和经济利润在传统的投资资本回报率的基础上增加了对资本成本和投资成本的考核价值管理的关键尽管仍有缺陷以价值为基础的差幅和经济利润衡量方法是更好的财务考核工具经济利润的计算过程计算投资资本回报率ROIC某商业银行平衡计分卡实例分析战略目标明晰某商业银行平衡计分卡实例分析战略地图设计某商业银行平衡计分卡实例分析指标库建立某商业银行平衡计分卡实例分析业绩合同设计财务类指标某商业银行平衡计分卡实例分析业绩合同设计客户类指标某商业银行平衡计分卡实例分析业绩合同设计内部运营类某商业银行平衡计分卡实例分析业绩合同设计学习成长类问题讨论第二阶段利用敏感性分析确定关键绩效指标权重设定原则考察指标的重要性影响力可测性等因素权重设定的一些经验第三阶段将指标层层分解全员绩效考核标准需根据以上工作成果进一步自上向下逐层分解建立分解和权重确定的原则通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈典型问题举例根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选职能部门绩效指标的设计以工作目标GS的完成情况为基础对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化第三步设定绩效目标公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素各主要绩效指标设定后的关键在于将目标层层分解理想情况下公司目标设定的流程是一个反复过程通过公司上下坦诚的谈判最终确定各层面的目标会议输入设定关键绩效指标目标值中有几个子流程3A总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键绩效指标在展望讨论会上总经理应和各业务部主管传达展望目标并细分到各业务部3B业务部主管要基于综合分析进行可行性研究在分析差距和可行性之后业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具财务3C主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿3D业务部主管应建立行动计划以实现目标在绩效目标制定会后应该签署绩效合同绩效合同是公司对各级实施管控的有力工具总经理绩效合同营销公司总经理绩效合同绩效指标库的作用第四步进行绩效审核考核组织和考核关系考核权限进行绩效审议的子步骤4A不同绩效监督报告可分别起到不同的作用4B公司应每季度进行各业务部绩效审核会以揭示经营中潜在的问题找出解决问题的方法会议目的对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核及时发现和解决问题确保计划的实现或必要时修订计划以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责4C行动计划应包括工作及相应的支持和资源按照关键绩效指标的达标情况可以撰写绩效报告考核结果评价个人考核实施结果控制个人考核实施结果控制第五步确定绩效评估并与薪酬挂钩绩效评估与薪酬相挂钩的几个子流程5A关键绩效指标和能力指标应与薪酬挂钩公司可设计专有的奖金模式以鼓励超额绩效5B将激励与绩效挂钩现金薪酬5C对绩效表现的总体评估是根据关键绩效指标和资质指标的完成情况进行的评估姓名业务单元领导或评估人应准备定性绩效评估总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同5D评估流程中的反馈机制绩效管理流程看似复杂最终成果应是简单易操作的内容实施绩效管理改革的要点1清晰有序的实施过程是实现改革的关键2总裁必须直接领导管理程序的实施工作3主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施4实施小组必须定期汇报进展找出问题并予以解决5沟通在推进过程中起着至关重要的作用6通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果BASEDONACHIEVEMENTONKPISANDCOMPETENCIESTWOPERFORMANCELEVELRATINGSAREESTABLISHEDFORKPISREACHINGSTRETCHTARGETSTRANSLATESTOPL1RATINGWHILEREACHINGHOSHINTARGETSWHICHARE2040LOWERTHANSTRETCHTARGETSTRANSLATESTOAPL3RATINGBASEDONTHEWEIGHTEDAVERAGEOFTHETWOPLRATINGSACOMBINEDPLRATINGCANTHENBECALCULATEDBASEDONACHIEVEMENTONKPISANDCOMPETENCIESTWOPERFORMANCELEVELRATINGSAREESTABLISHEDFORKPISREACHINGSTRETCHTARGETSTRANSLATESTOPL1RATINGWHILEREACHINGHOSHINTARGETSWHICHARE2040LOWERTHANSTRETCHTARGETSTRANSLATESTOAPL3RATINGBASEDONTHEWEIGHTEDAVERAGEOFTHETWOPLRATINGSACOMBINEDPLRATINGCANTHENBECALCULATEDGOODKPISAREEASILYMEASURABLEHAVEHIGHIMPACTAREACTIONABLEANDARECOUNTERBALANCINGINDEVELOPINGPOTENTIALKPISTHEFOLLOWINGQUESTIONSSHOULDANSWERED3较差1定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀4良好3一般2表现级等2232322优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性绩效评估示意性总体评级关键绩效指标能力总体评级加权平均评级权重1权重2权重330507070503023252732最适用的部门或职位人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务会计经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理示意性小组成员小组领导被评估人其它同事或客户评估小组领导评估人准备评估结果的书面总结包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的绩效怎么看待每个人似乎都认为你今年的绩效十分出色特别是在你在员工发展技能方面有类长足的进步你的下属员工都称你是一位出色的良师益友但是有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入你可能想认真地读一下这份报告如果你想作进一步的讨论请告知祝明年好运气我认为这一评估结果是切实可信的但是在有些情况下由于实施至关重要在有些原则方面我必须说一不二谢谢我认为今年在绩效改善方面成绩卓著大多数成绩都是由我们的团队协同完成示意性1绩效衡量标准2绩效合同3绩效评估报告4与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告示意性改善绩效管理的需要绩效管理概述绩效管理转型的实施方法实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力所以总裁必须亲自参与高层管理必须各当一面领导具体的实施举措经常定期地检查进程由实施小组向总裁和高层管理汇报改革过程会遇到方方面面的阻力因此有效的对内对外沟通非常重要IT系统需要变革以提供检查绩效所需的信息主要方面由领导绩效评估准备和设计设计改革方案并达成共识评估战略确定企业和各业务单元的战略规划评估组织确定新的组织架构12345678910111812设计岗位确定新的岗位定义人员调整及招聘绩效管理确定目标签订绩效合同确定薪酬方案试点首席执行官董事会首席执行官业务单元总监董事会首席执行官业务单元总监人力资源总监总裁业务单元总监人力资源总监示意性月示意性宣布改革成功制定总裁个人工作计划按计划展开工作监督实施进程每月召开总裁办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议听取高层管理汇报作出推动决策2推进小组1组织人员配置2岗位定义3绩效指标4绩效合同5薪酬体系6信息系统7人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监财务总监财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的绩效指标及目标值关键岗位绩效合同薪资体制方案人员培训完成示意性小组工作计划总结日期2001年9月1日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组组织变革绩效合同进度问题人员安排需上级批准有些员工不愿签绿灯完成情况小组绩效合同进度指示工作设计确定格式签约从上至下逐名员工签约下一步无举办讨论会由总裁解释重要性先签订部门总经理的合同黄灯问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑因此不愿签黄灯举例示意性沟通目的收集反馈建立共识明确变革目标营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革汇报变革具体进度巩固变革成果庆祝成功关键对象公司高中层管理人员全体员工总裁实施人员全体员工全体员工沟通方式个别讨论讨论会动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道汇报会公司内部报道汇报会沟通内容变革的必要性变革的范围及原则变革的目标变革总体实施计划及个人角色变革的进度与成果变革完成总结及具体效果举例要素说明集中管理的项目跟踪系统现成的项目管理软件如微软的MICROSOFTPROJECT与项目小组一起输入计划并不断跟踪项目进展和动态项目小组负责向软件中输入最新动态改革推进办公室负责编写所有项目的月报供高层领导参考建立警报机制一旦错过了期限和阶段性成果则发出警报标准化的模板和工具通用的项目报告格式标准化的术语和规划步骤改革推进办公室负责设置这些标准项目进度月报向管理层汇报各项项目的简报每个月使用标准化的格式包括进展议题里程碑成果的概述由改革推进办公室制定由项目领导小组提供主要的输入报告送交决策层成员和其他相关管理人员变革方案新闻邮件每季项目进展及影响概述在全公司发行用于提供信息激发热情由改革推进办公室负责由项目领导和沟通人员提供输入与预算周期紧密联系项目直接年度预算项目小组负责估计并报告预计的项目影响如需要可把集中的项目跟踪系统与预算系统连结变革跟踪员可以担当审计的角色以确保在年度预算中充分考虑项目影响举例AFTERYOUREVIEWTHEKPISITWILLBEHELPFULTOASSEMBLEAFACTBASEONPOTENTIALTARGETRANGETOFACILITATESTRETCHTARGETSETTINGGOODKPISAREEASILYMEASURABLEHAVEHIGHIMPACTAREACTIONABLEANDARECOUNTERBALANCINGINDEVELOPINGPOTENTIALKPISTHEFOLLOWINGQUESTIONSSHOULDANSWEREDBOARDSSHOULDIDENTIFYISSUESVIEWEDASCRITICALTOTHECEOSROLEANDPERFORMANCEANDFOCUSEVALUATIONONTHESE举例绩效分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些你是怎样做出这样的假设的你真的认为这个根据是合理的吗为什么员工财务部门领导当我进行这个分析时我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题而我确信这种假设是正确的因为你这份可行性研究的最大问题是什么你的问题是可以解决的只要角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因为初步KPI目标准备现用根据示意性输出GAP理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1KPIN基于远大抱负的目标可行的目标差距XXXXXXXXXXXXXXXXXX可行性分析差距营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例关键绩效指标199911643502372NA271285284965360092NANANANANANANANANANA34NANANABOCI高盛摩根斯坦利中金示意性角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1KPINNONKPI目标权重理由计算方法XXXXXXXXX102015签字业务部领导绩效合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由我认为你以前提出的差距大多有所减少但对与第二条KPI我认为仍旧业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解对于第2条KPI我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项KPI目标我认为如果我们是会完成任务的沟通模式总经理你认为这足以使你达到关键绩效指标1的目标值我认为你应该做更多些比如战略业务部领导我同意但为了做到这些我需要XX部门的支持请注意你同意的行动计划将用于你的考评以及财务总监最终成果战略业务部KPI1年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX23310315520签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性绩效合同2006年总裁示意性绩效合同签定后签定双方应明确责任和义务双方都应明确如果签约人达到目标所应得到的回报并坚持不变受约人姓名部门职位合同有效期受约人签名日期发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名绩效指标类型关键绩效指标KPI权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流战略的明确性和远见性市

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