kpi绩效考核方案(模板)

鑫利大通集团KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素质指标体系满意度指标体系绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面绩效考核的操作方法及流程绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,这2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,请掠过阅读吧，哈哈哈的沟通，先询问是否有货，做到心里有数再销售。为了让自己不时刻提心吊胆担心断货，大大方方的在商品说明中加上，“网上网下同时销售，如果遇到付款后发现断货的现象，第一时间退款并郑重道歉，请予海涵。”这样，即使买家付款后断货，也不会投诉你收款不发货，因为他们拍下商品的同时就已经允许了偶尔断货的状况。3在商品图片上加上自己的店标，不要用自己的店铺图片给上家做广告，在商品说明中使用自己的口吻，时刻注意树立自己的店铺形象，让顾客记住你，而不是你的上家。4在顾客询问商品发出状况时，不要询问上家，这个是你自己的工作任务，因为上家发货后会填写支付宝信息，也会给你快递公司的查单地址，自己去查比询问来得快得多，不要让顾客因为你的懒惰或者不自信总是等待，也不要因为自己该做的事情自己不肯做，而导致上家对你的不满。5注意所在城市填写，如果只做一个商家的代理商，索性就把自己店铺所在地修改成为上家发货的城市。比如武汉的妹妹做代理，而商品从长春发出，就直接把店铺地址和商品所在地写在长春，因为网络销售，你在什么城市无关紧要，重要的是让顾客知道商品在哪里发出。地址写成长春就不必费唇舌去解释为什么商品发出地和店主所在地不是一个城市了。6与上家交易不要用开店的这个通过了验证的号码，因为如果用同一个号码买和卖，买家会从购买记录里面直接找到上家，会造成顾客群的流失以及顾客的不信任，注册一个可以用来跟上家交易的号码只需要几分钟，而这几分钟的工夫影响却是很大的。如何在淘宝网上开店的整体流程怎么进货赚钱时间20091127213411来源作者我来说两句一、开店之前A注册会员名名字很重要，有特色的名字更能让别人注意你，记住你；怎样才算是特色，这就见仁见智了，比较忌讳的是超长的英文名或者完全没有意义的一串数字，偶们都是中国人，虽然不乏英语好的，但是我相信大多数淘宝的买家跟猪脑一样（如果这一点猪脑说错了，请大家海函），英语不甚了了，一串字母对于我来说，跟一串没有意义的数字一样，见了N次也未必能记住。B申请认证申请认证一个小小的动作，只需要点击几下鼠标，却是需要长时间耐心等待的，上传身份证最好用数码相机或者扫描仪将身份证拍（扫）下来，虽然还有传真的方式可以上传身份证，但是有时候传真的质量非常差，有不少人就试过传了N次，还是模糊不清，没法通过认证，大多数卖家都是有数码相机的，拍一个清晰的图片应该不难），然后等待三个工作日，认证应该就会有结果了，如果因为某种原因无法通过认证，淘宝客服会跟您联系的哟淘宝大学等待认证是个不长不短的时间，这段时间该用来做什么呢该是做市场调研与学习的时候啦，开店之前初，需要学习的东西可不少，淘宝大学是个好地方，您需要考虑的，除了货源，还有价格、运送、售后等问题，而这些问题，在淘宝大学都能够找到答案，多吸取一些前辈的经验是不错的。空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，其一，是网上创业的环境过于宽松，没有压力，所以，创业者都往往完全靠自制力来推动自己向前进，这可能是导致网上创业难以成功的主要原因吧很多网上创业者都是呆在家里或者店里创业，与外界接触少，不象真正现实中的创业那样要面临直接的生存危机，对外界的各种压力不是太敏感。所以，就容易造成松驰，却不容易形成一种迫使自己奋发图强的氛围。这是网上创业难以成功的一大原因。我有一个朋友，做FLASH动漫设计。他原来在一家广告公司工作，感觉工作压力太大，同时，又觉得做这种生意很容易。于是，就辞职自己独立了。他把几个网上的朋友组织起来，搞了一个小组，想通过网络来组织一个虚拟的广告公司，而大家则坐在家里的电脑前工作。结果怎么样呢结果是二个月不到，就宣布放弃了。原因很简单，就是大家都太放松了，结果，指定的工作总是完不成。即使把各人做好的作品都收上来了，也总是感觉到难以合成一个合格的整体。这就是没有压力所造成的严重后果。其二，是网上创业所面对的面太广，以至于很多人失去了前进的方向。我曾经形象地把开网店形容成是“坐在电脑前面对全世界做生意”。可以说，网上的潜在顾客群确实是很庞大的，可谓是“来自五湖四海、奔向全国各地”。所以，网上创业失败的原因，并不在于没有顾客群，而恰恰就在于顾客群太大了。因为可以选择的顾客群实在是太庞大了，所以，你都不知道该去服务谁了你总想把全世界的人都拉进来做你的客户，结果，你就一个都拉不进来其实，在现实的贸易中，也往往只锁定一个特定的群体来服务的。因为每个人的财力和精力都是很有限的，所以，我们只能集中精力去服务于我们的目标顾客，而不可能服务全人类的，我敢说，天下还没有一家公司是以全人类为服务对象的。而网上创业者不但想面向全人类做生意，还想做全世界所有能做的生意。他们一会儿尝试做玩具生意，一会儿又扔了玩具项目去做服装生意他们总是变化不停，结果，连他们自己都不知道该做什么生意了。因为能在网上做的生意实在太多了，所以，都感觉没什么可做的了。因此，我说，不够专注、注意力不够集中，是导致网上创业难以成功的第二个原因。其三，是网上创业的成本太低。成本低，也就意味着进入的门槛低，所以，能够进入的人也就多；而人一多，竞争自然也就激烈了；同时，成本低，风险也就自然低，而风险一低，往往退出的壁垒就低，就容易退出，所以，网上创业的人就动不动放手不干、中途退出了。空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，经验之一确定恰当的营业范围。如果是企业，如果已经有成熟的产品、外加可观的市场需求，这条不成问题。像山东大蒜、陕西农民画、京郊风光，都是已经有了独特的资源可以利用，只剩下如何来营销了。如果企业既有的产品或市场成问题，你想借上网之机重作调整，或者如果你是个人、有志利用互联网提供的创业便利，成为网络时代的新型企业家，那么就得好好过这一关了。营业范围的确定，主要应综合考虑发挥自己的资源优势、特长，最忌盲目模仿。国人有“一哄而上”的毛病，你可得千万留神如果你想做的事情现在还没人去做，那你就一马当先好了。创业创业，核心就在一个“创”字，就在这个“创”字所体现的创新精神、企业家精神。经验之二有承担风险的心理素质，同时将风险尽量降到最低。创新总会伴随着失败，但在不断的创新探索中，你就会离成功特别为你“定制”的“成功”越来越近。一扇门走不通，同时另一扇门就会为你打开。什么叫“天无绝人之路”大道理都是相通的。对于一个网上创业者来说，先后尝试两三种业务而失利的情况，是稀松平常的。话说回来了，你创业的目标是成功，而不是失败，所以每次尝试你都得想方设法，把风险降到最低。所以你需要花足够的时间，来研究、来论证，做出稳妥的开业计划。经验之三将重点放在营销上。为此，你需要认真考虑如下问题1我们为什么创业明了创业的意图、网上营销的意图。2我们创什么样的业确定你要经营的产品或服务。3我们的特色是什么找到自己不同于别人的独特“卖点”4我们的产品或服务能给买主什么实惠举个简单例子，你的产品是汽车门锁。当它锁着的时候，车门不会打开，车里的人就不用担心会摔出来。这就是你的产品给顾客带来的实惠。5如何建立良好信誉你应该对顾客关系给予足够重视，建立顾客联系卡，将顾客的肯定意见广为宣传。6要顾客下一步干什么每种营销手段，都该有明确的目标，使顾客或潜在顾客知道下一步该干什么。比如，人家到你的网页来了，你得明确指引人家，希望他们下一步采取什么行动，是购买你的产品索取更详尽资料还是订阅新闻邮件考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。绩效考核指标制定原则与方法部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系战略目标体系制定方法树型分析树型分析的分解原则逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解部门（组）年月工作任务安排表部门负责人填表日期任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核）操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40，年终对关键业绩的考评得分占60的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。月工作记录卡姓名部门表格编号出勤情况旷工迟到早退病假事假工假完成岗位工作情况完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现工作表现遵守公司规章制度情况填表人被考核员工签字日期年月日月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表1/2部门姓名考核时间段优良中差考核内容评分标准911007690617560以下权重工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10数据准确率100，能针对数据管理提出更好的方法999X98979X9595X20效率当天的目标项目当天做，录入电脑系统当天目标项目次日1000前才做完，录入电脑系统当天目标项目次日1200前才做完，录入电脑系统当天目标项目次日1800前才做完，录入电脑系统15物料先进先出情况10095908010跟踪情况跟踪100，90以上的跟踪100，80以上的跟踪90，70以上的跟踪80，低于70的10现场管理10专项工作绩效考评表部门经理季度度业绩考评表2/2部门姓名考核时间段优良中差考核内容评分标准911007690617560以下权重成功率15跟踪访问率10预算实施10成本控制10反馈及时性10团队管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10拓展工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上谈判工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差任务实施推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好市场部经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期要求目标绩效远超目标（10090分）超过目标（9070分）达到目标（7060分）未达目标（600分）关键业绩指标月度季度半年年度权重得分销售额完成率10010010010015销量完成率10010010010015产品组合完成率1001001005回款率85858530利润率1781781781788新客户拓展率505050503销售预测准确率707070705费用率0350350350358客户投诉次数00122客户投诉处理满意度1001001001002报表上交及时准确率1001001001003干部专项任务考评表姓名部门职位专项任务内容评分标准考评标准优（91100）良（7690）中（6175）差（60以下）权重得分专项任务完成情况超过计划10以上超过计划510介于计划5之间低于计划5以上30完成工作质量及效率能够高质量地完成工作任务，效率很高能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低20管理能力体现体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成15创新能力具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有创意的建议。15与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20本月考评总分注干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分特别优秀的可加1525分；得良的，加05分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣05至15分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的主要内容综合素质指标体系综合素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素质测评表1/2姓名部门职位任职时间评分标准评分项目优（10081）良（8061）中（6041）差（40以下）权重打分影响力与号召力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法15正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5运筹帷幄能力应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5干部综合素质测评表2/2姓名部门职位任职时间评分标准评分项目优（10081）良（8061）中（6041）差（40以下）权重打分发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足5组织发展能力推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能5学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运5品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，廉洁自律，公心为能廉洁自律，基本不够廉洁，私心较5敢于同不良作风作斗争上出于公心重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5总分满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。很好较好一般较差很差权重部门项目100818061604140212001、工作效率152、工作态度103、招聘的及时和效果154、培训规划及培训效果155、工资核算及发放106、人员安置的效果57、厂区安全保卫58、车辆管理59、企业内文体活动的策划5人力资源部10、与各部门协调配合情况15总分普通员工考核的主要内容普通员工综合评估表部门科室（组别）名称姓名评分标准得分评分项目权重90100分8089分7079分6069分59分以下单项小计岗位考核标准完成情况40超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划8099以下完成原定计划6079以下完成原定计划60以下工作质量30远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作责效60工作效率30工作效率远超过一般水准工作效率略超过一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准工作创新10积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任感20忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20能胜任工作，有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任勤勉程度15工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍综合素质40分析判知识经验丰富知识经验较丰富具有一定知在较小范围内单纯操作机械性地执断10判断分析准确判断较准确识判断尚算准确可自行判断行团结合作15团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字总计分分项分数X权重部门内名次其它要说明的问题其它扣分此项由人力资源部填写绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法