基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究

浙江大学EMBA学位论文医药行业基于战略目标的销售队伍激励问题研究浙江大学MBA学位论文基于战略目标的医药销售队伍激励问题研究摘要随着我国的市场经济进一步发展，我国医药企业的竞争不再是产品竞争，已经进入全方位竞争，包括销售队伍管理的层面。没有销售队伍，企业生产的药品已经很难卖出去；没有销售队伍，企业很难获得营销带来的高额利润。医药代表的办公场所其实不在公司而在客户那里，他们每天都要在陌生的环境里拜访客户，他们经常要面对医生的可能拒绝，故医药代表的激励对于提高或稳定其工作士气尤为重要。销售区域、销售指标与销售薪酬的合理分配对医药代表都有激励作用，根据市场潜力设立销售区域，根据销售区域设立销售指标，根据销售指标设立销售薪酬，三者相互关联。科学组合的结构性激励模型，更具有激励作用。这种激励制度不仅激励强度大，而且激励的持久性好，这种结构性的激励模型是决定企业战略目标实现的关键。但是在销售区域管理中，容易出现销售队伍的边际递减效应，在销售指标的分配中，容易出现经济学中的棘轮效应，在销售薪酬的方案设计中，容易出现供应链管理学中的曲棍球棒效应，而这三大效应都属于人类的本性或天性，它们作为不可改变的潜规则在影响着销售队伍的激励。EI公司在中国的发展经历了三个阶段，EI公司从一般走向优秀，从优秀走向衰退。这其中有很多原因，本文重点分析了EI公司的结构性激励模型的变迁与缺失，从中发现了EI公司在起步阶段，其结构性激励模型很好地克服了边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应的影响，但是从2002年开始，结构性激励制度就已经有所变化，主要表现在销售薪酬方案设计中出现了直接佣金与安理申的特别补偿奖，出现了曲棍球棒效应，由于有产品平衡奖的约束，同时安理申的销售额只占EI公司的4，曲棍球棒效应不严重。2004年出现了边际递减效应与棘轮效应，2005年出现了明显的曲棍球棒效应，到了2007年，这三大效应不合理的组合在一起发挥作用，对EI的危害达到了顶峰。本文以EI公司的激励制度的发展史为案例，结合销售激励理论，运用边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应进行分析，探讨了结构性激励机制的设立模型与原则，以及提出了减少三大效应对结构性激励制度影响的方法。为我国企业，特别是医药企业建立销售激励制度，提供了很好的借鉴。关键词销售队伍；结构性激励；棘轮效应；曲棍球棒效应；边际递减效应ABSTRACTWITHTHEDEVELOPMENTOFMARKETECONOMYINOURCOUNTRY,THECOMPETITIONOFMEDICINEENTERPRISEINOURCOUNTRYISNOLONGERTHEPRODUCTCOMPETITION,BUTOFTHEOMNIDIRECTIONALCOMPETITIONALREADY,INCLUDINGTHEMANAGEMENTOFSALESFORCEDRUGSMANUFACTUREDBYTHEENTERPRISEAREVERYDIFFICULTTOSELLOUTWITHOUTSALESFORCETHEENTERPRISEISVERYDIFFICULTTOOBTAINHIGHPROFITWITHOUTTHESALESFORCESALESPERSONNELSOFFICEISINTHEIRCUSTOMERS,THEYMUSTFACETHEPOSSIBLEREJECTIONEVERYDAYINSIDETHESTRANGEENVIRONMENTOFTHECUSTOMERS,THEREFOREITISVERYIMPORTANTFORSALESPERSONNELSINSPIRATIONTOELIVATEORSTABILIZETHEIRWORKMORALETHERATIONALDISTRIBUTIONAMONGSALESTERRITORY,THESALESTARGETANDTHESALESSALARYHASAINSPIRATIONAFFECTTOMEDICALREPRESENTATIONWESETUPSALESTERRITORYACCORDINGTOMARKETPOTENTIAL,SETUPTHESALESTARGETACCORDINGTOTHESALESTERRITORY,SETUPTHESALESSALARYACCORDINGTOTHESALESTARGET,THETHREEAREINCIDENTCROSSCORRELATIONSTHESCIENTIFICCOMBINATIONOFCONSTITUTIVEINSPIRATIONMODEHASTHEINSPIRATIONFUNCTION,MOREOVER,THISKINDOFINSPIRATIONSYSTEMISNOTONLYSTRONG,BUTALSODURABLESO,THISKINDOFCONSTITUTIVEINSPIRATIONMODELDETERMINESTHEKEYGOALINTHEREALIZATIONOFENTERPRISESTRATEGYBUTINTHEMANAGEMENTOFSALESTERRITORY,ITISEASYTOPRESENTTHEBOUNDARYDECREASINGEFFECTINTHESALESFORCEINESTABLISHMENTOFSALESTARGETS,ITISEASYTOPRESENTTHENOTCHWHEELEFFECTASINECONOMYINTHESALESSALARYDESIGN,ITISEASYTOPRESENTTHEHOCKEYSTICKEFFECTASINTHESUPPLYCHAINMANAGEMENTSCIENCEASTHESETHREEBIGEFFECTSBELONGTOHUMANNATURE,THEYACTASTHEUNMODIFIEDHIDDENRULETOAFFECTTHEMANAGEMENTSOFASALESFORCEEICORPORATIONEXPERIENCEDTHREESTAGESINTHEDEVELOPMENTINCHINA,ITEXPERIENCEDFROMGENERALTOOUTSTANDING,OUTSTANDINGTODECLINETHEREAREMANYRESONSINTHEPROCESSTHEARTICLESELECTIVELYANALIZEEICORPORATIONSCONSTITUTIVEINSPIRATIONMODELINCLUDINGITSVICISSITUDEANDTHEFLAWINTHECOURSE,WEDISCOVEREDCONSTITUTIVEPROPERTYOFEICORPORATIONSINSPIRATIONMODELHASOVERCOMETHEINFLUENCEBYTHEBOUNDARYDECREASINGEFFECT,THENOTCHWHEELEFFECTANDTHEHOCKEYGOODEFFECTWELLBUTFROM2002,THECONSTITUTIVEINSPIRATIONSYSTEMWASCHANGEDMAINLYINTHESALESSALARYPROJECTDESIGN,SUCHASDIRECTCOMMISSIONANDTHESPECIALCOMPENSATIONPRIZEOFARICEPTFROMTHENON,ITSTARTEDTOPRESENTTHEHOCKEYSTICKEFFECTBECAUSEOFTHERESRICTIONOFPRODUCTBALANCEPRIZEANDTHESALESVOLUMEOFARICEPTISONLY4INEICORPORATION,THEPHENOMENONOFTHEHOCKEYSTICKEFFECTWASNOTSERIOUSIN2004,THECOMPANYSTARTEDTOPRESENTTHEBOUNDARYDECREASINGEFFECTANDTHENOTCHWHEELEFFECTIN2005,THECOMPANYPRESENTEDTHEOBVIOUSHOCKEYGOODEFFECTIN2007,THESETHREEBIGEFFECTSWEREUNREASONABLELYCOMBINEDWHICHPLAYEDTHEROLETOGETHERANDDOHARMFULEFFECTTOTHECRESTINEITHISARTICLETOOKTHEEICORPORATIONSHISTORYOFINSPIRATIONSYSTEMSASTHECASE,DIDANALYSISUSINGTHENOTCHWHEELEFFECT、HEHOCKEYSTICKEFFECTANDTHEBOUNDARYDECREASINGEFFECTWEDISCUSSEDTOSETUPTHEMODELANDTHEPRINCIPLEONTHECONSTITUTIVEPROPERTYINCENTIVEMECHANISM,ASWELLASPROPOSEDMETHODTOREDUCETHETHREEBIGEFFECTSTOINFLUENCETHECONSTITUTIVEINSPIRATIONSYSTEM,WEPROVIDEDAVERYGOODMODELTOESTABLISHETHESALESINSPIRATIONSYSTEMFORTHEENTERPRISEOFOURCOUNTRY,ESPECIALLYMEDICINEENTERPRISEKEYWORDSSALESFORCETHECONSTITUTIVEPROPERTYINCENTIVEMECHANISMTHENOTCHWHEELEFFECTTHEHOCKEYSTICKEFFECTTHEBOUNDARYDECREASINGEFFECT目录I摘要IIABSTRACT11绪论111问题的提出与研究意义212研究方法与研究思路213研究目的与研究内容42销售队伍的激励理论综述421激励的基本理论回顾4211马斯洛的需要层次论5212赫茨伯格的双因素理论6213弗洛姆的期望理论7214亚当斯的公平理论7215归因理论8216洛克的目标理论9217杜拉德的挫折理论1022我国医药销售队伍的激励研究现状1023销售队伍的激励特点1224销售队伍激励的影响因素12241销售区域的激励作用13242销售指标的激励作用15243销售薪酬的激励作用1725基于销售战略目标的激励203销售管理的三大效应2031销售管理中的棘轮效应2132销售管理中的边际递减效应2333销售管理中的曲棍球棒效应274EI药业公司及其销售队伍发展2741EI药业公司发展历程与销售战略目标2742EI药业公司产品状况2843EI药业公司的销售业绩情况2944EI药业公司医药代表队伍发展情况315EI药业公司销售队伍激励现状与原因分析3151销售区域变化引起的激励问题3352医药代表规模快速扩张引起的激励问题3553销售指标变化引起的激励问题3754薪酬设计与管理变化引起的激励问题446基于销售战略目标的销售队伍激励制度4461成立销售薪酬委员会与销售指标委员会4562建立结构性的销售激励系统模型4563销售区域规划按照市场潜力与行业惯例设立区域结构4764销售指标分配采取组合方法与根据市场潜力进行分解4865销售薪酬设计采取组合方法，降低激励成分的比例。4966提高中基层销售管理者的薪酬收入507EI药业公司销售队伍激励案例的启示5071企业发展依赖于基于销售战略目标的结构性销售激励制度5172销售管理三大效应的组合构成销售队伍的毁灭性危害5273抑制出现三大效应的方法55结束语56参考文献58致谢图表目录6图21预期理论模型与销售行为12图22销售队伍的激励条件与过程15图23销售薪酬要素构成图18图24基于销售战略目标的激励过程模型25图31单曲棍球棒效应示意图25图32双曲棍球棒效应示意图26图33曲棍球棒效应对冲现象的示意图28图41EI药业公司销售业绩13年走势图42图51EI公司12年的奖金条例的数据验证图43图52EI公司某个省11年的人均奖金的数据图50图71基于销售战略目标的销售队伍结构性激励模型52图72三大效应组合将企业销售队伍致死模型图5表21马斯洛需求理论与销售管理行为26表31曲棍球棒效应对冲现象的数据表29表41EI药业公司各产品销售业绩表29表42EI药业公司在19952007年的医药代表人数与销售业绩数据34表51EI药业公司的医药代表流动率与销售业绩39表52EI公司1996年的奖金条例40表532002年卫材中国医药代表奖金计划41表542007年EI公司的医药代表奖金条例46表61EI公司的产品分组与科室分类1绪论11问题的提出与研究意义中国医药行业的迅猛发展造就了三百多万个医药代表组成的销售大军，行业的特殊性质使这支销售队伍成为一个非常引人注目而又难以管理的群体。制药企业的公信力已经降低到历史最低点，除了我国医药体制有待完善，除了我国的医药法律法规有待完善，制药企业的销售队伍（医药代表队伍）的管理水平亟需有待提高，其实很多问题是医药代表的激励机制引起的。一般来说，组织中的任何成员都需要激励，销售人员更是如此。但是销售工作的特点、销售代表的个性、公司目标的多重性、客户的特性与利益多样性以及市场环境的不断变化，给予销售代表很多不断变化的压力。销售是流动式的很辛苦的工作，大多数销售工作是单独进行，工作时间长短不一，销售工作在拒绝中进行，没有拒绝就没有销售，他们很容易产生挫折；销售代表经常远离亲人，因而会有更多的个人烦恼；面临咄咄逼人的竞争对手，会有不可避免的恐惧与担忧；他们常常缺乏足够的赢得客户所必需的权力；他们经常在自己利益、公司利益与客户利益的矛盾中决策。如果没有特别的激励，他们就非常难以全力以赴地努力从事销售工作。在医药代表成为社会舆论所批判对象的今天，医药代表更需要组合性与结构性的激励。美国是销售学与销售管理学研究最多的国家，美国也是确定医药代表是一种职业的最早的国家。医药行业的药品销售实行医药代表制，就是从美国开始的。但是在他们的研究中，目前还未发现把棘轮效应、边际递减效应、曲棍球棒效应与卡尼曼损失厌恶效应引入医药代表队伍的激励研究。而对于销售队伍而言，销售指标中的棘轮效应、销售区域的边际递减效应、销售薪酬的曲棍球棒效应对销售队伍的士气打击最大，是销售士气低落的三座大山。销售指标、销售区域与销售薪酬是决定销售激励机制的三个支柱，甚至可以说是销售激励机制的结构之纲，很多销售激励问题的根源就在于此。无数企业的销售总监或者营销总监，甚至企业CEO都意识到销售指标、销售区域、销售薪酬是最容易出现问题的地方，他们都很重视这三个问题的解决。但是现实中，他们却往往把它们分开并独立去决策，并且把主要精力用于销售薪酬的设计。故销售激励机制政策公布后，不是这边着火了，就是那边着火。扑火的思路是头痛医头，脚痛医脚。扑火的方法多半是凭经验与直觉以及师傅的传教，处在亡羊补牢的水平。销售中出现了问题，全怪销售人员的人品不好，怪销售人员的私心太重，怪销售人员急功近利等等，很少会反省自己缺乏科学理论的指导，也很少会反省自己缺乏“区域指标薪酬”三者联动的系统观。当然透豢赡茉谙壑副攴峙洹矍蛏杓朴胂坌匠晟杓浦校中呒实菁跣肭髑虬粜枇际跫蕴剿鞒隹朔笮慕饩龇椒杂诮咝南奂贫扔蟹浅匾囊庖濉12研究方法与研究思路本文采取的研究方法是理论分析、实证研究、归纳研究、分析比较研究等。它以EI公司1995年2007年的销售队伍管理的资料为案例，以激励制度的理论为指导，结合边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应等经济学与供应链管理学的理论为指导，分析与探讨销售队伍结构性激励制度，对EI公司的结构性激励制度提出优化解决方案。笔者是1995年7月加入EI公司，1997年以EI公司最佳的医药代表到美国进修学习，1997年进入销售管理岗位，2002年进入大区营销总监岗位，管辖四个省，四个部门区域销售部、区域市场部、区域事务部和区域营销行政部。在销售管理工作中积累了丰富的资料，这些第一手的资料成为本研究的分析研究基础。为了更好地完成本研究，笔者对本研究所涉及的课题进行深度访谈，并与业内专家进行了深入的交流和沟通，收集了大量一手资料和二手资料，作为实证分析的基础。在对这些资料进行分析的同时，对涉及EI公司销售队伍管理的各个战略管理环节相关的资料进行全面分析，以形成对案例研究的全面思考。文献研究部分则主要对激励理论、战略性激励、销售队伍结构性激励及边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应等理论方面的文献进行总结和思考，首次把边际递减效应、棘轮效应与曲棍球棒效应用于销售队伍激励研究，结合案例提炼出用于指导实践的关键原则和方针。本文的主要思路是通过对典型案例（EI公司的医药代表队伍激励问题）的研究，结合激励理论框架与三大效应理论，对企业销售队伍的激励制度设计进行综合分析，总结销售队伍成功的激励方法，首次提出结构性激励模型以及消除三大效应对激励影响的方法，形成可借鉴的销售激励管理框架。13研究目的与研究内容环境污染、竞争压力、工作节奏加快、生活方式改变等诸多因素，导致各种疾病发病率明显提升，新的疾病谱增加。而每个人的体质、敏感度和吸收代谢能力各不相同，不同的人需要使用不同的药品，因此患者必须在专业医药知识的医师与药师的指导下，方能对症对因用药。故患者有药品的使用权或部分选择权，但是大部分选择权一般在医师与药师手中。这就决定了药品的营销不仅受政府政策与媒体舆论的影响，还需要把营销对象分为两类医师、药师与患者、患者的家属，医药营销有很大的独特性与复杂性。医药企业的生存必须依赖由医药代表组成的销售队伍，而医药销售队伍的激励制度在某种程度上决定了医药企业的成败。外资医药企业在销售区域、销售指标与销售薪酬的设计，很多是照搬了其母公司的管理方法，随着外资医药企业管理层的中国化，很多高层管理者只知道成功的激励方法，而不知这些激励方法背后的原理与意义。结果在激励制度本土化过程中，激励创新遭受了失败。本土医药企业成功的激励方法不多，更不知道成功激励方法背后的原理与意义。本研究旨在通过研究与剖析EI公司的销售队伍激励制度，及其变迁中带来的问题分析，探索出销售队伍激励的结构性模型及其背后的原理，找到解决三大效应对销售队伍激励影响的方法。本文的写作安排如下第一章，提出研究问题的意义、研究思路、研究方法与研究目的；第二章，激励理论的回顾；第三章，销售管理中的三大效应；第四章，EI公司的销售队伍战略目标与发展现状；第五章，EI公司的销售队伍激励问题现状及原因分析；第六章，基于战略目标的结构性激励模型；第七章，EI药业公司销售队伍激励案例的启示。2销售队伍的激励理论综述21激励的基本理论回顾许多年来，心理学家与其他研究人员一直在研究激励，许多有关激励销售队伍的理论由此应运而生。所谓的激励，就是激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。对销售队伍的激励是许多力量的刺激性作用于个人及其环境的结果。一般激励在销售管理中的作用主要表现在一是实现战略目标；二是激发创造性；三是发挥潜能，提高效率；四是吸引人才，壮大力量。心理学家与激励学家认为需要、动机、行为、目标、反馈是一个完整的激励过程不可或缺的五个基本要素。尽管每个激励理论都会有局限性，管理者需要组合使用这些激励理论14。同时销售管理者如果不能清楚地理解为什么某个方案在某个时期优于其他方案的道理，那么有关激励方案的讨论与制定就会变得非常滑稽与无效。任何一种激励理论都阐述了个人心理的不同侧面，销售管理者需要组合运用到销售激励设计中，并保证激励必须是公平，而且能被销售队伍的每个销售人员所接受。211马斯洛的需要层次论马斯洛需要理论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论。他将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等。尊重的需要是希望别人尊重自己的人格和劳动，希望对自己的工作与才干，给予公正的评价；自我实现的需要是希望成就其独特的自我希望的成就的欲望，如工作的胜任感与成就感31。有效的激励源于销售管理者对每个销售人员的五个需要进行正确判断。一般来说，销售人员最需要的是放心工作并建立自信，为了维护销售人员的自尊和解决销售效率问题，销售管理者可以采取在销售会议上，在同事面前罗列与表扬那些销售业绩相对好的销售人员，并请他们分享其成功的经验，这样可以有效激励整个销售队伍。这理论告诉我们，适用于某个销售人员的激励可能对其他销售人员无效，因为每个人有不同的需求组合。如销售人员在其职业生涯的早期也许处在积累财富阶段，所以对金钱的需要最为重要（生存需要），而已经建立起事业与地位的销售人员将更关注自己的成长（自尊和自我实现的需要）。这就对销售管理者制定激励政策和采用激励方法（或激励艺术）带来了极大的挑战，马斯洛需要理论在销售管理激励中的具体运用请见表21。表21马斯洛需求理论与销售管理行为马斯洛需要理论销售员需实现的目标销售管理行为自我实现需要自我发展，自我挑战提供进一步培训，特殊项目，更多责任与权威、授权尊重需要取得社会地位，团队认可改变头衔，感谢信，恭喜信，公开颁奖状、优秀员工经验分享等归属或承认需要社交，友谊与团队接受团队销售，传帮带，社交活动以及安排，内部通讯，销售会议保障或安全的需要工作与收入稳定，安全感。规则标准清楚且透明，告之绩效不佳的后果，经常沟通。生理需要对衣食住与医疗的追求提供合理的收入和良好的福利计划。212赫茨伯格的双因素理论所谓双因素，就是指“激励因素”和“保健因素”。赫茨伯格认为，有些因素，如职务、工资、上司、同事之类，属于保健因素；而如工作富有成就、工作成绩得到承认、工作本身重要等，属于激励因素。保健因素会引发不满且不会产生激励作用，保健因素只是有助于使人们免受消极影响，降低人们的不满水平。而激励因素能够引发积极主动行为而产生激励作用。薪金既可以是保健因素，也可以是激励因素。一般来说，足够和有竞争力的底薪是保健因素，而与绩效有关的佣金、奖金以及职务提升，被认为是激励因素。只有那些激励因素的满足，才能激发人的积极性30。对于销售人员来说，如果保健因素缺失，会引发高度的不满意，这样势必产生高的流失率和消极怠工，前者引发销售队伍高度不稳定，后者引发销售效率明显下降。假如他们的工资没有达到平均水平，向其他公司转移的趋势自然会高；如果换工作不太容易，那么，怠工率则会急剧上升。怠工并不意味着一定要打电话谎称生病，销售人员仅仅是少花些时间在工作上便能做到。如在路上的时间多些，与客户沟通的时间少些。这种现象一旦变成趋势，销售效率急剧下降，造成恶性循环。故销售人员产生不满情绪时，销售管理者需要重新审视保健因素，改变保健因素，消除不满，维持原有的销售效率。但是不要寄希望于提高销售效率，因为提高销售效率，需要增加激励因素。在销售管理过程中，要满足销售队伍的保健因素，防止不满情绪，但是要注意避免保健因素作用的边际递减效应，因为销售员的满意度随着保健因素的增加会增加，但是增加到某个点后，满意度随着保健因素的增加反而会降低。销售经理要善于把保健因素转化为激励因素，如销售队伍的佣金与奖金，与其销售绩效挂钩。213弗洛姆的期望理论弗洛姆1964年在工作与激励一书中提出了期望理论，又称预期理论38。如图21。他把行为主体对自己实际能力与目标之间的差距的估计称为“期望概率”，把行为主体对目标价值的估计称为“目标价值”。这理论认为，激励力量的大小取决于目标价值与期望概率的乘积。期望理论的内容可以表达为下述公式工作动机激励力量目标价值X期望概率目标价值，是指目标的重要性，目标越重要也就是价值越高。显然，目标价值与激励力量是正比关系。但必须注意，在期望理论中，目标价值并不是目标本身的客观价值，而是行为主体对目标重要性的评价。期望概率，是指目标实现可能性的大小。不过这种概率也不是客观的概率，而是主体对自己实际能力与目标之间差距的一种主观估计，或者说是一种主观概率，也称“期望值”。图21预期理论模型与销售行为期望理论对销售管理者的启示有三个1，销售管理者要正确认识目标价值。目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体主观认知的价值，因此不要只从管理者的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑目标价值。2，销售管理者要重视目标难度设计。期望概率，特别是主观概率的引入不仅很好地解释了一些曾经难以理解的现象，更主要的是丰富了激励手段。它告诉我们，不仅设置目标能起到激励作用，设置好目标的难度也能起到激励作用，而这并不需要更多的资金投入。3，销售管理者要注意目标价值与期望概率这两个激励因素的配合使用。目标价值与期望概率的巧妙配合可以出现乘积效应，使激励效果大大地扩大。对努力付出、业绩目标、收益回报以及它们之间的关系的预期与认知，不同的销售员会有不同的观点，因此销售管理者需要在预期与认知两个方面影响销售人员，让他们预期努力就可以实现业绩，让他们认知到达到了业绩，就可以获得收益，而且收益是有价值的。另外销售管理者需要与销售人员就业绩评估标准进行面对面的沟通，以找到共同认识。根据预期理论，销售管理者可以运用以下技巧提高激励力量把销售管理者对员工的预期告诉他们，提高工作的价值与意义，制定可行的销售目标，帮助销售员找到可行的工作方法，及时给予他们工作反馈信息，当他们取得成功时，及时给予他们奖励。214亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯1956年提出了一种专门研究利益分配的合理性，以及这种合理性对工作积极性的影响的理论，我们将之称为公平理论38。公平理论认为，每个人都追求公平的倾向，而是否公平则是被激励者从自己得到的报酬与自己所做的贡献进行比较中得出的。如果有客观标准，则被激励者会以客观标准来比较。如果没有客观标准，则被激励者就会与类似的情况相比较，如与他人、与自己的过去相比较等。公平理论还认为，人们的工作积极性不仅取决于他们所得到的报酬的绝对值，而且取决于他们所得到报酬的相对值。为了了解这个相对报酬，人们就会进行比较，如果比较的结果是自己的收支比与他人的收支比不相等，自己现在的收支与过去的收支不相等，那么人们就会产生心理的不平衡，从而产生追求公平的动机。对于销售人员来说，在以下领域极容易产生不公平的心理感受金钱上的回报、工作负担、晋升、得到认可的程度、监管行为、目标与任务等。销售管理者需要不断地消除不公平因素，否则销售队伍的积极性会受到极大的打击。215归因理论所谓归因是指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程10。旁人的归因与自己的归因会有很大的不同，例如，一个好的市场如果让销售人员去维护，如果在销售人员的维护下，市场变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们会归因于销售人员维护客户的能力强。如果在销售人员的维护下，市场变得差，大部分人们都会归因于该销售员的客户维护能力差，少部分人们会归因于形势变了（即环境变了）。不同的归因会导致销售人员采取不同的做法，从而影响其以后的销售绩效。所以销售管理者需要擅于引导销售人员的归因，从而提高销售绩效。韦纳把人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素努力、能力、任务难度、机遇。个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他就会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。归蛴谂裙橐蛴谀芰蘼鄱猿晒蚴芫岵苛业那樾魈逖椤晒寤岬接淇欤徊慌埽逖榈叫呃慌芤灿艿焦睦销售经理要巧用归因策略，帮助员工形成有效的成就动机。例如，当某个平时销售成绩总在前几名的销售员，在某段时间连接几个月的销售成绩下滑，我们会观察到该销售员情绪十分紧张、失望、烦燥、不知所措，作为销售管理者就应帮助该销售员分析其失败的原因，使其认识到几次失败的原因并不是他自己的能力不够，即不是稳定性因素所致，而主要是他自己努力程度不够，即是不稳定因素所致，让他深信只要更加努力，放松紧张情绪，并注意改进销售方法，那么，销售业绩很快就能恢复上去。不言而喻，这样的归因将有助于销售员恢复自信心，放松情绪，增强自我期望，从而产生强烈的成就动机。对销售业绩一向优秀的销售员，销售经理应帮助他们把成绩不仅归因于良好的稳定性因素，而且也应看到良好的内部控制点（努力程度）在其中的重要作用，使他们认识到只有两者有机结合，才能保证成功。这种归因引导的作法特别适合疲态期的“好”销售员。归因作为销售人员的防御机制，当他们的销售业绩不好的时候，他们往往归因于外部原因，如分配的销售区域不景气，如分配的销售指标太高等，从而没有羞愧感。如果销售管理者把销售员的成功归因于外因，如市场运气，那么销售人员就会开始依赖运气而不努力工作如果销售人员失败了，比如没有达到销售目标，作为销售经理要引导销售人员把原因归于销售努力不够，或销售方法有待进一步改进，这样他就极有可能会更努力地工作，更积极地调整销售方法，拜访更多的潜在客户等。216洛克的目标理论埃德温洛克是美国马里兰大学的心理学教授，他于1968年提出了目标设置理论，简称目标理论34。埃德温洛克与同事在经过大量的实验室研究和现场调查后发现，无论采取何种激励手段，都离不开目标设置，各种激励因素，多半也都是一定的目标，因此研究激励问题最根本的就是高度重视目标设置并尽可能设置合适的目标。如何才能知道目标是否合适呢洛克教授认为可以从以下三个方面去研究一是目标的具体性，即目标能够精确观察和测量的程度；二是目标难度，即目标实现的难易程度；三是目标的可接受性，即目标被销售员认可的程度。目标的难度、目标的具体性、销售员对目标的接受度、销售员对目标的承诺度共同决定了销售员向着目标的努力程度，而销售员向着目标的努力、组织对实现目标的支持、销售员个人能力与特点则共同影响销售员的绩效，组织根据绩效给予销售员相应的内在和外在奖励，最终决定销售员的满意度。销售人员最大的特点是其办公场所不在企业，而在客户那里。属于流动式工作，销售经理很难以监督每个销售人员的每天实际的工作情况，所以目标管理就显得尤其重要销售目标是销售队伍行为的最终目的，是销售队伍预先规定与符合各自需要的诱因，也是激励销售队伍有形的、可以衡量的成功标准。销售目标会导致努力，努力创造销售绩效，绩效增强销售队伍的自尊心和责任心，从而产生更高的目标，这样的循环往复，带动销售队伍不断前进。但其前提是必须让销售目标具备公平性与挑战性，否则对销售人员的士气带来毁灭性挫伤。如果遇到难度很高、庞大复杂的销售目标，需要把这种目标划分为若干阶段性的中目标，中目标再细分为小目标，通过小目标的逐一完成，最后达到总目标。小目标一定要有可实现性，否则销售队伍会望而生畏，从而止步217杜拉德的挫折理论美国心理学家杜拉德等人提出了挫折理论34。所谓挫折，是指人的动机因受到主客观条件的限制与干扰，不能完全或完全不能转化为相应的行为，从而无法实现预定目标时的情绪状态和内心体验。理解挫折概念要特别注意两点一是挫折与失败的区别。失败是一种客观事实，挫折则是一种主观感受。失败可能导致挫折体验，挫折感是对失败的体验。二是并非所有的失败都能导致挫折。首先是主体必须认为目标很重要，如果主体认为目标无所谓，那么失败就不一定能导致挫折感。其次是主体必须认为目标能达成，如果主体认为根本没有成功的希望，只是试一试而已，那失败也不会导致太强的挫折感。再次是主体必须已经付出了相当的努力。如果本来就没有付出多大的努力，那么即使失败，主体的挫折感也不会太强烈。最后是现实中目标的实现确有一定困难。有困难，付出不一定有收获，就会产生失败，就有挫折感；如果没有困难，有付出就一定有收获，没有失败，当然也不会有挫折感。人们体验到挫折后在心理与行为上会出现一些相应的反应。这些反应有些是积极的，如遇挫愈勇等。有些反应则可能是消极的，如失望、放弃等。其中心理方面的消极反应主要是出现一些消极情绪，如愤怒、焦虑、沮丧、无所谓等。受到挫折后，人们一般会采取两种行为1、建设性心理自卫，如积极进取、增强努力、寻求新的方法、挑战自我、团队合作等。2、破坏性心理自卫，如推诿、逃避、忧虑、冷漠与攻击等。销售人员是最容易受到挫折的，俗话说，没有拒绝，就没有销售销售队伍在努力实现的销售目标的过程中，由于客观原因，致使其努力行为受阻，未能达到销售目标即遭受挫折是常有的事情。挫折是销售员对失败的知觉，故销售经理要擅于引导员工的知觉，引导销售员正确对待失败，直面失败找解决方法，化失败为机会而不是挫折。引导销售员采取屡败屡战，愈战愈勇，从而走向成功。另外销售经理，还要大力阐述正确的销售使命感，让销售人员觉得销售工作有人生价值，从而帮助销售员提高他们内在挫折阈值；销售经理还要大力提倡快乐销售，与销售员一起去实现销售目标，与他们一起去面对失败，与销售员共患难，大力提倡“成功是您的，失败是我们”的销售团队氛围，容忍失败，减少销售员个人的挫折体验及其强度。销售经理最后要擅于提高销售员面对挫折的技巧，提高销售员的抗挫折能力。22我国医药销售队伍的激励研究现状从80年代初中国第一家合资企业的诞生开始，陆续有1800多家外商独资和中外合资合作企业成功。在24个大城市的大医院购进的药品中，外资企业的药品高达6070。仅美国制药工业协会的12个成员企业的销售额就占据我国药品市场的15的份额。虽然我国的医药市场快速增长，尽管我国本土药企有上百万医药代表组成的销售队伍，但是我国的医药企业所占有的市场份额却逐年在减少。其原因主要是我国医药企业缺乏先进的销售队伍管理经验与管理人才，以及销售激励机制落后所致39。尽管很多民营企业重金从外资药企挖来职业经理人，但这些所谓成功的职业经理人对外资医药企业的结构性激励制度，只懂其一，不懂其二，他们虽然接受过不少的营销与销售管理培训，但是缺少理论的科学归纳与升华，结果环境变了，不会触类旁通，在民营企业栽了跟斗，还一个劲地说民营企业不好，造成了双输的局面。我国很多医药企业主要选择“底薪佣金提成”的销售薪酬作为主要激励方式，因为医药代表工作的特殊性，这种激励方法的有效性正在急剧减弱27。销售薪酬中的曲棍球棒效应、销售区域规划中的边际递减效应、以及销售指标分配中的棘轮效应非常严重，出现了这些问题，销售管理者不去问科学，不去探究其解决方法，只是埋怨本地医药代表的素质太差。另外我国本土医药企业在设计激励制度时，很少考虑企业战略，很少考虑“销售区域销售指标销售薪酬”的关联设计。随着医药企业的生产利润进一步降低，随着医药企业的资本运作利润降低，我国的医药企业在不久的将来，必定会从医药代表的管理提高入手，获取施氏的微笑曲线中右端的高利润（营销利润）。医药代表是处方药促销中最为重要的人员推销队伍，是社会分工与市场经济发展的必然，是以面对医生进行药物治疗学宣讲为职业的销售队伍，对于他们的激励制度研究与实践，必将推动我国医药企业的发展32。23销售队伍的激励特点追求舒适安逸的工作和生活，尽可能回避艰辛的工作和劳动，即趋利避害是人的天性，只有受到特别的刺激，才能克服与生俱来的惰性。而销售人员常常离家在外独立的工作，其工作场所在其陌生的环境里（客户熟悉的环境里），在长期奔波中脱离企业、同事和家人，极容易产生孤独感；他们的工作时间的规律性欠佳，容易疲劳；每天都不可避免地要遭受顾客的拒绝，有时经过巨大的艰苦努力依然不能得到订单，经常遭受挫折与失败，销售人员的自信与斗志很容易被消磨掉。销售人员的五压力“社会压力、企业压力、客户压力、竞争压力、家庭压力”造成其激励具有极大的挑战性。销售人员只有在想被激励时才能被激励，销售管理者只能作为销售队伍的激励促进者，既要为销售人员提供刺激以使他们感受到激励，更为关键的是要提供适当的结构性激励制度，从而持丶恰奂褪羌牍睦廴嗽蔽湎酃鞯母鞲龇矫娓冻雠囊庠浮酃靼罅扛丛雍投啾涞娜挝瘢鄱游榈呐嫉焦镜恼铰怨婊姆较蛏鲜欠浅匾摹邮孪酃芾淼娜嗣欠郑酃芾碇凶钗丛拥墓骶褪鞘瓜鄱游榈呐肫笠档恼铰怨婊嘁恢拢饩褪撬担贫鹊纳杓剖窍酃芾碚咦钗匾墓鳌酃鞯奶氐悖旃以诳突抢锴揖媪倏突芫鄞淼母鲂裕鄞碇涞牟钜煨砸约笆谐牟钜煨远己艽螅镜哪勘暧卸嘀匦浴谐肪车牟欢媳浠谐肪呈粲谄笠挡豢煽匾蛩兀染龆讼鄱游榈募杓品浅讯痔乇鹬匾猍16。有效的激励会产生高昂的销售士气。企业取得销售胜利最关键的因素之一是高昂的销售士气，因为高昂的销售士气，有助于销售人员勇于面对困难，克服客户的拒绝，以组织目标为己任，采取积极主动的措施赢得销售。影响销售队伍的士气因素很多，如销售控制过严、销售指标不合理、销售绩效评估不科学、受到不公平对待、对企业缺乏信任、销售薪酬不合理、销售区域不安全等，其中销售区域、销售指标计划与销售薪酬的影响最大40。对于销售队伍的激励需要有三个条件首先，销售报酬必须是销售人员所期望的，可以满足其某些需要。其次，销售人员确信，销售报酬取决于他们的销售绩效，而且他们清楚地知道，销售业绩与销售报酬之间的换算方法，最后销售人员清楚地知道这些销售绩效取决于他们的努力程度，即在影响绩效达成的因素中，他们的可控因素多，不可控因素少。这种激励机制的设计才会产生高效且持久的激励。如图22对于销售代表来说，销售区域与销售指标是不可控的因素，而对于销售管理者来说，是可控因素。故销售管理者需要科学地划分与分配销售区域，需要科学地分配销售指标，让销售区域与销售指标变得公平与透明，从而使销售人员把销售绩效的精力集中在其努力程度16。图22销售队伍的激励条件与过程24销售队伍激励的影响因素对于销售队伍的激励有很多影响因素，销售主管与销售员的面对面沟通、销售主管的实地辅导、销售会议、销售竞赛、晋升体系、培训体系、职业规划、精神需求的满足、公司激励体系的公平性、及时的兑现、销售主管的素质等，这些激励因素对销售人员来说，是重要的因素但不是最关键的因素。最为关键且最为重要的是销售区域的划分、销售指标的制定以及销售薪酬的设计，如果这三个领域的激励可以得到销售人员的认可，那么其他激励因素就属于锦上添花的作用。241销售区域的激励作用销售区域是指在特定的地理范围内，分派给销售员或销售队伍的一定数量的当前或潜在的客户。每个销售代表被指派负责一个地区或区域，让他全权负责公司在该区域的所有销售活动，其责任就非常明确，他的职责就相当于公司在该区域的“总经理”，因此销售区域能够激励销售代表全力地从事自己主管区域内的销售工作8。管理销售区域涉及到区域的建立、区域的调整，以及确定各区域的有效地理范围。没有销售区域，就不可能计划、指挥和评价销售人员的业绩，如果没有区域结构，绝大多数公司的整体市场都显得太大，从而不能实现高效率的管理。建立销售区域对销售管理有六大好处161、确保对潜在市场的适当覆盖；2、改善顾客关系，因为区域结构能改善销售人员对时间与精力的管理，从而提高服务顾客的质量；3、提高销售人员的士气与效率；4、有助于销售队伍的控制与评价。5、降低销售成本，提高销售员的有效销售时间。6、促进其他销售和市场活动的效果。销售区域的设计的理想目标是使区域销售潜力和销售员的工作负荷相等。在我国，销售员一般只看区域的销售潜力是否差不多，如果区域销售潜力差不多，销售员就认为机会相等，这样他们的销售士气就会很高，如果此时分配销售指标也按照销售潜力，那么他们所感觉到的激励就很强大且持久。合理公平的销售区域设计有利于提高销售队伍的积极性与销售效率，在自己的销售辖区，销售人员会努力地开拓市场，精耕细作市场，与客户建立长期的伙伴关系，不必担心会出现“自己栽树，他人乘凉”的局面。客户也不希望每次与不同的销售代表打交道，不喜欢企业经常调换销售人员。拥有稳定的公平的销售区域，销售人员就被赋予对所管理销售区域的全体客户负责的重任，其责任感就会被唤醒，销售嗽本透芯醯皆谖约汗鳎唤鼋鑫笠倒鳎屎侠砉降南矍蚨韵廴嗽庇泻芎玫募饔肹18。销售区域也称销售辖区，俗称销售地盘或销售领地，一般而言，销售代表在指定的销售地盘内，都会主动去取得更好的销售业绩，因为他们会把自己负责的销售区域当作自己的事业根据地去经营。如果销售区域范围缩小，销售代表就会怀疑销售管理层要限制他们的收入，因此销售代表会受到负激励，结果销售士气急剧降低。如果销售区域频繁调整，也会降低销售人员的销售努力程度，因为很有可能他的销售努力是在为别人做嫁妆。如果新的销售员或实习销售员被分配到较小的销售区域，在他们的销售技巧与销售业绩提高以后，把他们派往（或提升）到更大或更具盈利性的销售区域，销售人员就会受到激励。这种竞争性地分配销售区域的做法，如果一年一次，那么就会对销售队伍产生很大的良性激励作用。销售人员会把大的销售区域或产出大的销售区域当作自己销售能力与地位的象征，如果给予变动区域频繁或缩小其销售区域，都将被视为对其侵犯或不信任。242销售指标的激励作用销售指标是指分配给销售人员在特定期间内的绩效目标，是销售人员需要努力实现的销售任务。销售指标具有SMART特性明确、可衡量、可达到、现实、有时间限制。它一般是销售人员的最基本的目标，销售指标对销售人员的工作有导向作用。优秀的销售人员会在公司给予他的销售指标的基础上，设立更高的销售目标，如公司给予他的每月销售量指标为12万/月，他会给自己设立13万/月的销售目标，乃至15万/月的销售梦想；同时他会把12万/月的指标进行分解，分解到每周、分解到每个目标客户。这些做法其实都是目标再设立的过程，而目标的设定是人类最强大的自我激励力量5。销售管理者必须通过制定公平合理的销售指标来激励销售代表，让他们保持热情与士气，从而实现企业的经营目标33。销售指标一般有四种类型销售量、销售毛利或销售利润、销售费用与销售活动。公司一般采取组合销售指标，或其中两个类型，或其中三个类型，或其中四个类型，并给予不同的权重。其中销售量指标是企业最为常用的销售指标，很多企业实际上把销售量指标等同于销售指标。销售指标对销售队伍的激励起到了相当大的作用，因为销售人员的销售指标，往往与他们获得佣金和奖金有关。美国在亚洲的跨国公司中，100的公司把销售指标的达成率作为销售人员的评价指标9。销售指标的设计需要销售管理者非常谨慎，因为一个永远都可以轻松完成的指标很容易让销售队伍丧失进取心，同样的，一个永远达不成的指标也让销售队伍倍感沮丧挫折与士气低落。销售指标对销售员的士气影响最大，因为这与绩效考核密切相关。设立销售指标一般有七大好处为销售队伍提供目标和激励、控制销售队伍的活动、评估销售队伍的效率、改进报酬计划的效率、控制摊销的销售费用、评估销售竞赛的结果和指明销售结构的强弱点。制定销售指标一般有两个思路1、根据销售潜力设立销售量指标如果销售区域潜力与销售预测已经确定，那么分解销售量指标就相对比较容易。当然销售管理者会根据销售队伍的实际情况，进行微调，如考虑人的因素，心理因素与报酬等。2、根据非潜力因素设立指标，如严格依据过去的销售数据设置指标；如根据经理的个人判断设置指标。第二思路有很多缺点需要在实际销售管理中克服，如极容易产生销售指标的棘轮效应。一旦棘轮效应被销售员所感知，整个队伍的销售士气就会急剧下降，销售员就开始消极怠工。为销售队伍中的每个销售人员设立适当的销售指标是迈向建立销售梦之队的良好开端，专业的销售人员通常喜欢销售指标是因为它们是种挑战。而销售指标的分配