从BPO交付中心的介入看到农行的一次革命

1/7从BPO交付中心的介入看到农行的一次革命从BPO交付中心的介入看到农行的一次革命2016年11月份，我们渭南分行运营部陆续进行了三大集中的全面推广工作，自运行以来，我们的运营秩序井然，运行平稳，成绩突出，各项工作实现了跨越式发展。特别是BPO交付中心的介入表明了我们农行在经营模式上发生着颠覆性的变化，即由原来的“部门银行”逐步向“流程银行”转变，它是一种全新的银行模式，流程银行强调了“以客户为中心的”管理理念。那么，BPO是什么呢BPO即英文BUSINESSPROCESSOUTSOURCING的缩写，意思是业务流程外包。就是把一个或多个对信息技术要求很高的业务流程委托给外部服务商运作，并且由该外部服务商根据双方定义好的和可衡量的绩效考核指标拥有，支配和管理这些流程。业务流程分核心业务流程和非核心业务流程，究竟什么是核心业务与非核心业务核心业务与非核心业务是根据业务流程对客户价值贡献度大小区分的，企业的核心业务是与多元化经营相联系起来的概念，通常核心业务是指一个多元化经营的企业或企业集团中具有竞争优势并能够2/7带来主要利润收入的业务。核心业务可以给市场和消费者一个明确的概念“我主要是做什么”，那么我们农行的核心业务就是那些最能体现我们农行竞争优势，能够带来利润的业务，诸如零售业务或零售业务中的理财业务，高端客户业务，微小贷款业务，产品研发和创新，独特的服务手段等等,简单说就是人民币业务、外汇业务和银行卡业务等；而所谓的非核心业务就是那些带来利润很小或不能体现自己的竞争优势的业务如我们的凭证档案管理工作、事后监督工作、前台管理工作等等。农行那些非核心业务需要BPO介入实行非核心业务外包是我们农行能够整合内部资源，集中力量于银行的核心业务，以提高我们银行的核心竞争能力。我们目前的后台营运外包比如票据审核、票据扫描、作业中心、事后监督，以后的现金清点、内容管理，以及前台管理外包、流程再造咨询以及我们未来要追求的知识流程服务外包等等都需要BPO介入。BPO介入后对农行整合自身业务流程有那些机遇目前随着计算机技术和信息技术的迅猛发展，怎样科学化管理已经成为金融行业谈论的话题。我们在传统银行模式下不能解决的问题能不能用科学技术来解决，就自然而然地想到了借助外部力量来加强补充自己的不足，比如传统模式下，我们的会计凭证一是由各营业网点运营主管进行审核检3/7查、整理并装订，手工处理业务，查询档案不方便，浪费大量的人力和时间，运营主管兼职了档案管理员，二是堆放凭证又要占用大量的空间，造成了我们管理资源不能集中于核心业务，成本增高，明显地影响了我们的竞争能力，这些业务的重组和优化是提高我们核心竞争力的当务之急。而京北方科技股份有限公司正好研制出可以解决我们这一问题的管理办法和新科学技术软件系统，我们借助其力来解决这一困难，仅需支付相关业务处理的费用，其他就勿需操心，如此好事何乐而不为呢于是我们需要整合、重组业务流程，进行模块化管理，引入BPO商机BPO的介入，是从总行介入的，它是利用OCR技术的事后监督系统，配合会计集中监管平台对全辖网点营业机构临柜业务运行情况实时、全面集中监控，并据此对纸质凭证实行了电子化处理流程，实现业务凭证的影像化、风险识别的自动化、监督管理的流程化，科学地解决了我们的档案管理和事后监督问题。利用OCR影像识别技术对临柜业务凭证进行自动识别，与ABIS业务流水自动勾对并建立精确索引，实现了原始数据与系统数据的全面比对，保证了业务凭证的完整性和连续性，提高了业务监督的全面性、统一性，有利于监督标准、监督模式的规范性管理，在整个系统运行中，OCR影像识别是流程中的重要环节，它主要是通过扫描凭证，对ABIS业务流水进行勾对，对重要业务再次补录，检查临柜业务处理的规范性、连续性4/7和正确性，在扫描和补录过程中可以发现凭证缺票、账号、金额不一致的现象，规范凭证，使控制风险前移，因而达到“控制风险、精准管理、高效服务”的目标，有效地实现成本控制，降低成本，节约资金，有效改善我们非核心业务，确保其对核心业务的支持，提高我们的整体运行质量。当然业务流程的改变会相应地的引起组织流程、管理流程的改变。我们分行从去年9月份起就开始通过测试和面试在全辖范围内选聘了会计业务能力较强的员工从事后台运营管理工作和后台运营操作工作，使前台业务零售化，中间业务专业化，后台业务集中化。BPO介入后一是我们的会计凭证统一集中保管在分行一级，不仅节约了运营主管的时间，解放了运营主管，而且也使各营业网点节约了大量的空间，为营业网点减轻负担，使其能够有更多的人力物力主打我们的核心业务；二是把会计流程模块化以后，增加了事后监督处理模块，对会计凭证实行了电算化影像处理，统一塑封、集中保管在分行一级，释放了大量的人力、物力资源及财力，也避免了会计档案因保管不善而产生的风险，我们各级都可以凭借影像处理业务。传统银行的组织管理特征是“科层制，多级分行制”整个结构呈金字型。这种结构因为管理层次过多，信息传递周期过长，部门间职能交错重叠，业务审批环节过多等原因导致官僚主义，相互扯皮，重复劳动，交易成本高，运营效率低和服务功能差等弊端，管理模式是“总行省分行二级5/7分行支行营业网点”层层下达，现在我们的管理模式是“总行分行二级分行营业网点”直达两端，管理模式扁平化和矩阵式结构。BPO的成功介入使得我们的管理资源更加集中于核心业务，增强了企业的弹性，提高了我们对市场的反应速度，BPO是我们自身的管理系统得到了优化，省却了很多非核心业务管理职能上的大量投入，精简了机构和人员，缩小了总体的管理幅度和非核心业务方面的管理层次，提高我们的运行效率，使我们能把宝贵的人力，财力和时间等管理资源集中于我们的核心业务，使运营主管从繁琐、复杂的后台管理工作中解脱出来，外包后可以免去或减少在这些业务上的资本投入，对我们农行进一步整合其他业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念等都带来了不可夺多的机遇。农行流程银行的建立在金融机构竞争中的地位和作用我们进入WTO后，国内外银行业林立众多，竞争环境更加激烈，国外银行从20世纪80年代起就进行流程银行再造，流程银行的模式已经成熟和发展，国内银行金融机构众多，银行间的竞争也进入白热化，如何确保我们在竞争中站稳脚跟并不断发展壮大，那么农行流程银行的建立是非常重要的。非业务流程外包，有偿委托具有相对比较优势的公司，这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比6/7较优势的业务的回报率，当然与外部公司的优势互补型的合作，在传统银行模式中是难以想象的，而在流程银行的建构中，外包成为一种公认的智慧路径选择，帮助我们有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势，尽快达到战略目标。一、有助于解决风险管理能力低下的体制问题。伴随着银行业的开放和竞争的加剧，商业银行日益面临比过去更为复杂的风险控制环境包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险，已经或即将对现行的风险管理能力及其自治体制构成极大的冲击，这也是监管部门极力强化监管风险，推动“流程银行”建设的一个重要动因；流程银行的概念最早是由中国银监会主席刘明康于2005年10月在“上海银行首届合规年会上”提出来的。可见，银监会对于“流程银行”的再造也是非常重视的。因此建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式付之于高效的信息管理平台，通过精简管理层次，优化资源配置，集中后台处理等，能够从制度层面上健全我们农行风险管理机制；二、有利于提高我们的运营效率和成本控制的能力。目前，国内银行的经营基础基本上还是处于“部门银行”的运作模式，遵循传统的分工理论，以自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割，这种以“部门银行”体制已经越来越不能适应竞争的变化，对客户需求7/7的响应和调动内部资源的能力，都受到体制阻隔，流程冗长，效率低下，不能根据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。再造流程，建立面向市场，客户导向的组织结构体系，可以使分割与不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造效益兼职的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，提高内部运营效率，最大限度地简化流程和节省成本；二、能够提高我们的整体竞争力。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益多样化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务