tcl通讯公司研发人员激励制度改进

TCL通讯公司研发人员激励制度改进第2章TCL公司研发人员激励制度现状21TCL通讯公司发展概况211TCL通讯公司简介纵观TCL通讯的发展历程，不亚于去了解中国移动通信产业手机民族品牌的发展史。从1985开始一直到90年代末，TCL相继研发出第一部数字按键式电话、第一部免提电话、第一部来电显示电话、第一部无绳电话，为后续在通讯行业的发展奠定了基础。TCL通讯科技控股有限公司于1999年3月正式成立。通讯总部位于深圳，同时也是现在TCL集团旗下五大核心产业（TCL多媒体、TCL通讯、TCL家电集团、华星光电、通力电子）之一。1999年7月1日，也就是在公司成立之后4个月，就获得了中国手机企业第一张信息产业部入网许可证书。1999年底，公司推出中国第一款自主研发的中文双频GSM折叠手机TCL999D，打破了当时中国手机市场洋品牌（MOTOROLA，NOKIA，SUMSUNG等）一统天下的局面。2001年，通过对当时中国区手机市场的定位以及产品化差异的深入分析，推出了钻石手机，将通讯工具与装饰品完美结合，并聘请国际影星金喜善出任形象代言人，引领了当时手机产业的时尚潮流。经过三年多在中国区市场的发展，于2002年底，公司以连续三年营业额增幅高达2633倍，名列德勤2002年首届亚太区高科技高成长500强企业排行榜首。公司在2003年推出TCL2188，这是公司第一款芯片级自主研发，是早期基于ADI平台最成功的产品，获得广东省科技进步一等奖。同年公司凭借良好的市场销售业绩，成为中国市场国产品牌手机第一名。2004年8月，公司收购了法国ALCATEL全部手机业务，开始利用阿尔卡特的国际市场优势拓展海外市场。同年9月，公司在香港联交所主板上市，股票代码HK2618。2010年，公司通过海外市场强大的营销实力，跻身于全球手机品牌厂商第七名。2012年，公司在全球发布全新品牌宣言“成就更好的你”，树立年轻化，时尚化，国际化的新形象，以吸引更多年轻的消费群体。2013年底，TCL通讯手机及其他通讯终端产品累计销量达552014万台，成中国手机全球销量第一品牌，仅次于三星，苹果，LG，NOKIA，跻身全球第五。2014年4月，公司发布“双”转型战略，向“全球化移动智能终端及互联应用科技企业”挺进。未来公司将依托TCL集团“智能化互联网”、“产品服务”的“双”转型战略，立志成为“领先的全球化移动智能终端及互联应用科技企业”。自公司1999年成立伊始，公司的使命是成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，所经营的TCL和ALCATELONETOUCH两大品牌产品销往全球160多个国家和地区。公司也见证了中国通讯产业的变迁与进步，也获得了雄厚的积累和沉淀。公司在产品设计，品牌推广，供应链管理，海外市场拓展以及企业经营管理能力方面，公司都取得了辉煌的成绩，也是中国企业通过收购外资品牌从而进军海外市场取得成功的典范之一。212公司的管理架构与企业理念2121管理架构公司是一家现代企业，通过十五年多的发展，已经具备了相当完善的管理体系和管理架构（请参考图21公司的管理架构图）。除现代企业必须具备的CEO、COO、CFO等职位及研发、技术等部门，公司还结合自身在中国本部、亚太地区、欧洲地区、美洲地区的发展和当地实际情况，明确负责人，并形成了各自具有鲜明特色的经营管理体系，既能独立作战，又能相互协同，因此对于企业在全球市场的快速发展奠定了基础，也发挥了更好的效用。2122企业理念秉承集团“为用户提供极致产品与服务，让生活更精彩”的理念，公司将致力于成为“领先的全球化移动智能终端及互联应用科技企业”，为用户提供极致的产品与服务，让生活更精彩。公司将在集团产品力、营销力、体验力及消费者洞察系统、消费者沟通系统“三力双系统“品牌核心驱动力的指导下，提升自己的技术创新能力、工业设计和制造能力、以及全球化的运营能力，在为用户提供更好更极致产品体验和服务的同时，促进行业进步与发展，将自己打造成中国最具创造力的国际品牌。213TCL通讯产品矩阵2131产品矩阵如图22公司的产品矩阵所示，公司将以智能手机为主营业务，包含中低端手机POP系列、中高端手机IDOL系列、高端手机HERO系列，2014年，将会在中高端和中低端两条产品线共同发力，争取更大的突破。在非手机设备方面，平板电脑，及以智能手环为代表的智能可穿戴设备、由无线路由器和无线家庭网关为代表的智能接入设备，和相关智能附件进入成长期，对主营业务形成有效补充。另外还将与TCL多媒体合作推出高清视频通讯系统。在非设备的应用与内容方面，公司将重点致力于家庭云和个人云的服务端打造，专注无线传输、远程控制、信息存储安全等产品的开发和布局，为用户享畅想云生活提供帮助。2132产品布局公司以手机为核心主营业务，如图23公司的产品布局所示，功能机在全球市场上处于领先地位，从2012年起随着公司的智能化转型，在智能机方面的发展也逐步成熟，并取得了不错的成绩。与此同时，公司已将产品线逐步扩充到智能连接终端、智能手机配件等非手机设备领域，目前，已经有较为成熟的产品线和销售市场。除此之外，公司还将涉足应用与服务等非设备领域，通过应用与服务的积极布局，在非设备的新兴业务领域发力，丰富产品线，提升市场竞争力。22通讯行业研发人员激励需求特点221通讯技术行业整体研发水平剖析2014年国内手机市场，第二季度开始联想、小米等手机的市场占有率已经与三星相当，联想和小米都宣布自己是中国市场销量第一的手机品牌。借助国内三大运营商4G制式这一契机，国产手机品牌推出的超低端4G手机使得国产手机的销量大幅提升，来源工信部电信研究院发布的数据显示，国产品牌手机占到了2014年手机市场总出货量的761。在海外，以华为、联想和TCL为主的国产手机凭借中低端手机的超高性价比使得在亚非拉为主的海外市场销量保持持续增长。从手机销量来看，国产手机品牌正一路高歌猛进；那如此高销量究竟有多少利润空间呢国产品牌手机的研发水平究竟怎么样首先我们来看一下权威的统计报告，从加拿大投资银行CANACCORDGENUITY的调查数据显示出2013年第三季度三星占了全球智能手机市场利润的53，苹果则占了全球智能手机市场利润的56。国内的手机厂家绝大多数处于薄利或者亏损状态，使得两家公司拿下了全行业109的利润。因此可以推出国内绝大部份手机品牌厂商利润非常微薄，依靠大出货量来赚取利润，维持公司发展。其次，从手机的核心零部件供应商来了解下国产品牌手机在上的竞争优势。比如三星的CPU、存储芯片，触摸屏等核心手机元器件都能由自己研发生产，使手机的整体生产运营能不受其它零部件供应商的价格，产能所牵制，除了能保证产品大批量顺利出货外，三星还能更好的控制产品的定价以及产品的利润，使得在新产品，新技术研发方面有持续的投入，形成良性循环。目前国内手机研发生产厂家，比如手机的CPU芯片，目前除了华为能开发自己的CPU芯片外，其它厂家，如联想，小米，中兴，酷派，等都是依赖台湾，国外的手机芯片（联发科，高通，MARVELL，博通等）的供应。其它的核心元器件，如摄像头，触摸屏，存储芯片，以及操作系统能应用在大规模量产机型上的，国内生产厂家也屈指可数。由于核心元器件受到国外供应商的控制，产品的单价成本也居高不下，进一步压缩了产品的利润空间。此外，从手机的研发流程来看手机的研发现状。目前国内的手机研发都是基于CPU的研发方案来完成后续手机产品的形成。可以说一款手机的功能，产品特征都是CPU主芯片来决定的。CPU主芯片的供应商作为手机产品应用解决方案的提供方，会提供给手机生产厂家参考版本（在软件上提供底层代码，甚至软件只需完成其它元器件的驱动设计，在硬件上提供产品原理图，在此基础上硬件工程师完成布板设计以及其它功能调试等等），主芯片供应商也会适时跟进协助厂家解决问题。这就如同画家已经画出了大部框架，国内的手机生产厂家只是依葫芦画瓢，补充完整罢了。而手机的最大的成本就来自于手机的CPU芯片，比如目前电信业务业务线的厂商都采用的高通芯片，以TCL通讯为例，首先公司花高价购买高通授权许可后才能采购到高通的CPU芯片，此后在以高通芯片出货的终端产品，公司还要支持给高通每台10专利费。这样提高了产品的单价成本，产品利润进一步压缩，对上游供应商的依赖使公司在市场环境中非常被动，不利于公司的长期发展。由于大部份手机生产研发厂家缺乏核心技术，产品设计缺乏创新，主要依赖低价策略吸引消费者。手机生产研发趋向于手机生产制造，要获得长期的发展，扩大产品的利润空间，一是需要整合整个手机供应链，使之不受其它供应商控制，同时推动国内关键元器件的研发水平，二是在产品设计，用户体验设计，以及市场营销方面加强创新，吸引消费者来提高产品利润率。222通讯行业研发人员激励需求分析2221通过人员激励使其保持对研发工作的积极性手机通信产品更新换代特别快，一款手机的研发周期，从最开始的产品定义到产品量产平均只有短短半年时间，如果本公司的产品研发周期超出竞争对手的时间，竞争对手的产品则会抢先上市，夺得市场先机；那么新开发的产品就会失去最有利的上市时间，从而该手机项目失去相应的市场份额而造成经济损失。不断压缩的产品研发周期，不仅考验着研发人员的创新能力，同时也对研发人员的研发能力，研发水平以及工作强度都有很大影响，因此研发人员不得不长时间加班，以及承受来自市场部，公司管理层，以及客户要求的重重压力。长年累月的加班以及高强度的工作压力，使原本高涨的工作热情逐渐消失殆尽，有些员工逐渐转向在他们看来更有经济前途，自由时间更充裕的销售，采购类工作。如何有效的激励员工使员工保持对研发工作的积极性，使有工作经验的研发人员能保持对本行业的工作热情，减少研发人员流失是众多通信行业一直在思考的问题。2222通过激励端正研发人员工作态度由于手机通讯行业核心技术的欠缺，自主创新动力较弱，缺乏自主知识产权使得我们国家每年要向通信标准制定组织，芯片厂商等支持几十亿美金的专利费。通过对通讯行业研发人员激励的各项措施的实施来培养研发人员脚踏实地的工作态度，使员工保持刻苦钻研的工作作风以及对技术攻关坚持不懈的科研精神来推动我国核心技术研发实力的提升，从面减少或不再受制于国外企业。与此同时，研发人员综合素质的提高也能使我们国家能涌现更多的通讯行业研发人才，加大自主创新，自主研发，使国家的科研实力增强，同时也是促进我们国家经济结构转型的重要部份。2223激励需求来自于研发行业的特殊性研发行业是属于知识密集型行业，从事知识密集型行业的员工相对于非知识型员工相比，知识密集型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，比如，受过高等教育，掌握较高的专业知识与技能、更加注重实现个人价值、具有很高的创造性与自主性、个人渴望得到尊重，渴望工作成就得到认可，重视精神激励、强烈的个性及对权势的蔑视，更高的职业选择权13。由于我们国家知识密集型员工的激励理论与实践经验相对匮乏，从而导致很多企业对知识型员工的激励效果与预期目标偏离较远，在激励机制欠缺的情形下，很多研发型的员工不能沉下心来专心致志地做技术研发，研发员工流失率较高，研发员工的年龄也偏向于40岁以下，因此技术积累，技术沉淀非常薄弱。我们国家从事研发的企业应建立一套战略性的薪酬激励体系，鼓励员工，激发研发员工的积极性和创造性，使企业研发人员充分意识到自身的责任感以及对公司的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。23TCL公司现有研发人员激励制度231公司的研发体系介绍目前为止，公司拥有逾3,500名经验丰富、技术精湛的研发工程人员，在全球拥有9大创新中心，分布于中国上海、宁波、成都、深圳、惠州和北京，以及法国巴黎、意大利米兰、美国硅谷，公司自从1999年成立一直发展到现在，期间通过收购阿尔卡特手机业务，使公司取得了GSM核心技术专利权，在技术方面领先于国内同行。通过十多年研发团队不断地发展，公司逐渐积累了一定的技术储备；是全球少数同时拥有2G、25G、275G、3G和4G核心技术专利权的企业之一，并拥有优良的研发传统，针对目前主要的通信技术标准，如GSM、GPRE、EDGE、CDMA、WCDMA、TDSCDMA和LTE，都能提供技术支持和解决方案。公司也将注重创新和产品的高质量，未来将持续加强对3G、4G产品手机、数据卡及平板电脑产品的研发力度。以深圳研发中心为例，深圳研发中心有两大部门，WMD和SCD。WMD主要针对于2G（低端功能机为主），3G，4G手机的开发。SCD研发包括了HOME，MBB，以及平板类手机。其中HOME主要指机顶盒，外包类手机研发，MBB包括的研发产品主要集中在上网卡，路由器等等。WMD和SCD这两大部门分别设有项目管理部，软件部，硬件部以及测试部。其中软件部设有软件驱动组，协议组，第三方应用组，底层代码分析组等，硬件部下面分为PCBLAYOUT组，射频组，基带组，测试部分为手机测试部，场测组。以下图24为深圳研发中心的组织架构示意图。232研发人员的来源以及培养方式2321公司人才资源体系核心人才是一个企业得以健康运行和发展壮大的根本保证，公司以集团“鹰系工程”为依托，希望通过鹰系人才体系的构建，各层级交叉辅导，加强管理者与员工之间的交流和互动，从而在共同学习和探讨中形成扎实的知识体系和团结协同的工作能力。公司的人才培养愿景是通过“三改造”、“两植入”、“一转化”来实现人才体系的构建。2322招聘方式校园招聘是公司每年人员招聘的重点项目。每年公司会根据部门的用人需求（结合未来产品开发的项目，公司目前经营现状做人力资源需求推算）去大学院校（985，211类本科院校）做校园招聘，但是在公司目前人力资源架构中，研发人员大约只有30来自校园招聘，60来源于社会招聘，另外10来源于猎头公司推荐。2323培养方式（1）“鹰系列”人才计划目前，TCL集团通过“鹰系列”人才计划，保证优秀人才的引进和系统化的培养，构筑TCL集团核心竞争力的关键基石。“鹰系列”人才培养体系共分为雄鹰计划、精鹰工程、飞鹰计划、精鹰工程专业人才和雏鹰工程五个部分，其中“雄鹰计划”培养对象为企业的决策层；“精鹰工程”面向企业中层和高层后备人员；“飞鹰计划”面向专业技术人员和新任经理；“雏鹰工程”则主要针对新入职大学生。如下图26“鹰系工程”人才培养示意图所示（2）校园招聘的培养方式每年TCL都会在知名大学院校网罗技术研发类的优秀应届大学生，为了保证优秀人才引进和系统化的培养，应届大学生在通过资格评审，面试以及专业技术考试后，将加入“雏鹰工程”这一人才培养计划。该计划将由企业量身定制个人发展计划，采取定向培养的方式，为每个人配备项目导师，导师均由TCL集团“精鹰”担任。企业文化、职业人ABC、专项训练等构成完善的培养计划，使员工能迅速了解TCL公司的企业文化，并增强其归属感及责任感。虽然大学招聘是每年公司招聘计划的重中之重，也是为了面向公司未来发展一项战略举措，但是从实际执行结果来看，从大学招聘过来后从事研发工作的员工流失率非常高，是公司人力，财力的一大损失。（3）社会招聘的培养方式为了使公司不断补充新鲜血液，以及弥补当前研发项目职位的空缺，公司会不断的从人才市场引进研发员工，或者依靠猎头网罗到高端研发人才。工作经验不太丰富的社招员工，在通过资格评审以及面试和技术资格考试后，公司会进行企业文化培训，之后加入项目组进行产品研发，或者由一名在公司工作经验丰富的员工进行引导，基本上是传统意义上的传帮带的方式来培养。工作经验丰富的员工在熟悉公司的企业文化或公司相关流程后，会带领一个研发小组进行产品技术攻关。233研发人员管理工具2331MANPOWER日常管理为了能了解每位研发员工的工作内容，每个项目的开发时间，员工的工作效率以及研发项目的人力成本，公司开发了MANPOWER这一日常管理工具，每一天结束后，每一位研发员工都需要登陆到MANPOWER系统，填写一天所参与的研发项目，每一个项目所花的时间，以及简单介绍研发项目的工作内容。研发管理人员可能通过MANPOWER这一系统工具了解到研发人员的工作内容，工作时间，加班时间，每个项目所花费的时间以及有多少人参与某项目的研发。同时，公司的财务人员也可以通过这一系统计算出每一个项目所花费的人力成本。很显然，对于研发管理人员来说，MANPOWER系统工具可以对每位员工，每个项目的基本情况有比较好的了解，但是MANPOWER工具并不能完全真实地反映每个员工，每个项目的状况，往往员工们在下班前填写时会比较敷衍了事，或者员工没有真实地填写工具中的内容（研发项目，工作时间等）。2332EPAS月度评估系统EPAS系统是月度绩效考核的重要依据。每位研发员工在月末时都要求填写EPAS，EPAS有大两部份内容，第一部份是工作计划，下个月需要完成的研发任务名称，任务内容，工作权重，完成时间点；另一部份是指上个月末拟订的工作计划完成情况填写，每一个研发项目完成情况，自评打分。这两部份内容研发员工填写完成并提交给上一级工作领导，领导会根据实际情况对研发员工的工作计划进行审核，以及为员工这个月的工作情况评分，然后提交给研发总监审核并评分。EPAS系统考核评分分为S，A，B，C，D四个等级。2333半年度绩效考核半年度绩效考核结果将直接影响员工的年终奖和年中奖的发放系数。考核内容包括三大部份第一部份为半年度KPI评估（工作计划中KPI完成情况），占比重70；关键能力评估（包括专业能力，积极主动能力，团队合作能力，目标任务达成能力，工作任务执行能力，各占比5）占比重30。第二部份为下半年度工作计划以及职业生涯短期计划，长期计划。第三部份为下半年度总的工作目标，个人KPI设定，关键任务点设定。半年度绩效考核要由上一级部门领导签字确认，并与相应员工谈话，了解其工作情况，工作难点。最后提交给研发总监确认。每一部份的考核结果将直接影响员工的年中奖和年终奖的发放的系数。234现有薪酬体系与激励制度2341研发人员的薪酬体系公司研发人员目前的薪酬体系由固定工资、浮动工资两部份组成。固定工资包括基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。浮动工资包括考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类工资系列。如下图表22所示TCL公司薪酬结构表。2342现有研发人员的激励制度（1）技术创新评比大赛技术创新评比大赛每年年终时评比一次。公司设立技术创新评比委员会，委员会的资格成员包括公司CEO，研发副总，研发总监，资深技术带头人，资深项目经理等公司研发人员。首先技术创新评比大赛的通知会下达到公司所有研发人员；由项目经理牵头，收集研发项目的技术创新案例文档，并详细描述技术创新产生的背景，产生的原理，技术攻关的切入点，以及给项目，给公司所带来的积极影响。技术创新文档完成后提交给委员会审核。技术创新评比共有三轮，首先评比委员会对技术创新文档进行审核筛选，审核通过的文档进入第二轮；第二轮由委员会成员与技术创新案例的参与成员进行座谈，委员会成员会对技术创新小组的参与成员提出各种问题，以便深刻了解技术创新的真实状况。最后技术创新评比委员会经过讨论决定出获奖的技术创新案例（一等奖一名，二等奖两名，三等奖三名）。获奖的技术创新小组将得到公司现金奖励并在年终大会时予以表扬。（2）股权激励对一些技术研发员工在公司内工作时间比较长，技术经验过硬，在公司的研发项目里任中坚力量的员工给予股权激励，使这些研发经验丰富的老员工能为公司长期工作。（3）技术创新专利申请公司鼓励员工进行技术创新专利申请，技术创新专利申请成功后，有利于员工的技术职级提升，从而直接影响到薪酬。（4）培训激励研发员工会受到研发部门组织的工作经验分享，技术攻关经验，研发项目风险分析及预防小型培训会，以及来自于关键元器件供应商如高通，MTK等组织的新品学习以及未来发展方向了解。研发部门的培训学时及培训次数同时也是研发部门领导绩效考核的关键项目之一，但是公司的培训激励系统构建不够完善，没有真正起到通过培训使研发人员得到学习和成长的机会的作用。总的来讲，公司研发人员激励制度与方法相对来说非常匮乏，没有系统地，长远地构建研发人员的激励机制，对于目前公司的激励机制，研发人员只是被动地参与，并没有积极地响应，研发人员无法从目前的激励机制中激发出工作热情，更谈不上通过激励机制来增强其对工作的热爱，以及对公司的忠诚和归属感。24TCL公司现有研发人员激励制度的问题与困境241公司整体研发实力现状与问题在2013年尽管亚洲和其它新兴市场面对持续的经济逆风，但TCL手机在全球手机出货量仍然保持5的年增长率,同时也得益于低端智能手机和功能手机的产品组合在拉美和欧洲地区的出色表现，更推动了公司整体出货量的增长。因此2013年TCL通讯的手机出货量再创历史新高，全球销售量达5200万台，第四季度全球出货量的排名也升至全球第五。尽管公司的产品在全球市场占有率越来越高，但是，我们依然要对目前的产品体系有一个更加清晰客观的认识，否则在品牌，市场策略，产品设计等等日新月异的今天，如果我们不能及时发现公司存在的某些隐患，那么非常容易地就被竞争对手所超越，一不小心就被市场无情地踢出门外。首先，公司大量出货的产品主要来自于低端的智能机，利润非常薄，资金占用成本高，风险较大，不具有竞争优势，如果产品在生产销售以及售后过程中出现任何问题，那么该款产品很容易出现亏损，也影响到公司的整体运营。其次，产品的外观设计创新不足与功能应用的设计创新的落后。2013年第一季度，苹果手机占据了全球手机行业57的利润率，苹果手机精致的加工工艺、操作系统的高安全性和运行的稳定流畅性使得苹果手机一上市就供不应求，使得苹果手机在行业内一直保持高利润率。而公司比如在操作系统方面基本依赖于ANDROID的原生态系统。ANDROID系统最大的优势是开放代码源，但其核心技术和技术路线受到了谷歌公司的严格控制，我国操作系统研发企业时刻面临谷歌的商业歧视，如延迟代码共享时间，通过商业协议制约终端企业等。而在中国内地运作非常成功的小米，其操作系统基于安桌操作系统的衍生系统，图标，用户界而更好友好，深受年青用户消费者的热捧。公司的手机在外观创新以及功能应用方面还亟待提高。此外，公司产品的整体供应链，并不具有核心的竞争力，产品的核心元器件如主芯片，内存，电池等都来自其它供应商，而操作系统来自于谷歌的安桌操作系统；由于产品价格竞争激烈，如果产品依赖于上游供应商，那么产品单价成本比较受上游供应商的牵制，从长远的发展来讲，这样对公司经营不利，而且来自供应商严格的专利保护也不利于产品长期的进步与更新。公司目前研发人才的整体素质不高，同时研发员工也缺乏专业的技能培养体系，加之研发人员工作时间长，研发任务压力大，整个研发体系处于疲态，基本处于劳动强度大但研发成果不明显的低效状态，也导致研发人才的流失日趋严重，不利于公司研发队伍的长远建设。242研发人才激励制度缺陷2421研发体系缺乏宏观的规划使研发部门没有发展目标TCL手机目标是到2015年成为国际真正的一线品牌，智能手机发货量达50006000万台，进入全球前5名。但是针对研发体系并没有制定可行性的宏观目标。研发体系的宏观目标至少应包括，未来研发体系应完成的研发目标，研发成果，专利申请数量，以及与之相对应的研发人员的配备（人员数量，经验值等），研发人员培养体系的构建以及研发绩效如何评估及考核等。这样才能使整个研发体系与公司的战略紧密结合，并且为了公司的出货目标提供良好的后台技术支持的保障，从而进一步提升产品的利润率，使公司长远的发展打下良好的技术实力基础。2422研发流程低效影响研发员工积极性目前研发低效，研发员工已初显疲态，产品开发流程需要重新梳理，使之与市场紧密配合，当市场上对产品有需求后，研发部门能快速地评估并尽快的研发出产品，而不是被动地接受市场的指令，被不断的被要求缩短研发周期，从而使得整个研发氛围很浮躁，更加急功进利，研发成果只能满足短期内市场的要求，也使研发基础不够牢固，缺乏高瞻远瞩的创新思维，研发局面非常被动，研发实力也比较薄弱，不能迅速地解决产品开发过程中出现的问题，或者不能迅速响应市场对产品所要求的某些创新功能应用的开发需求。从整个产品开发的流程来看，从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都要加强；因此面对当前被动的研发局面，立即采取措施有效地改变已刻不容缓。2423基础研发投入不够无法端正研发人员工作态度研发平台需要沉淀，不能只着眼于解决当前产品开发所面临的问题，同样对基础研发（研发成果不能马上立竿见影，但是为以后的最终的产品开发做好技术铺垫）也应得到同样重视，由其的在绩效考核方面，没有马上出经济效益的基础研发部门应有一系列积极的绩效考核办法来鼓励基础研发的员工。当市场上有产品的具体需求时，已经做好基础研发的方案可以立即拿出来，使产品最终研发过程大大缩短。研发人员技术的积累不是一朝一夕，需要塑造一个良好的研发员工的工作环境和良好的工作氛围，在这种工作环境和工作氛围下，研发员工有着脚踏实地的工作态度，以及积极进取不断探索的精神。2424目前的绩效考核激励措施滋长了官僚作风公司目前的绩效考核缺乏有效的监管，公司领导更注重于有效地实际开发成果，从而使公司的高层领导看到立即出现的经济效益。考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义14。许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。2425职业晋升通道没有遵循规范阻碍研发员工成长为了鼓励研发人员在技术开发方面往精深方向发展，通过建立以技术职称管理、以能力体系为核心的人员评价体系，并且使个人的工作经验，技术实力能得到认可，因此公司于2010年开始在公司内部推行职业晋升通道。其中，首先得到推广的是研发类的职业晋升通道，该晋升通道使研发人员能专业从事研发，技术开发工作，薪水、地位和身份随着研发的经验而不断提升，如图所示研发类员工的职业晋升通道设计图，总工程师在公司地位与公司副总裁相当，将与高级管理层共同参加会议，决定企业的发展方向。243现有激励制度对集团未来的影响2431影响公司的战略目标的顺利实现（1）影响研发员工对公司的归属感目前研发人才市场竞争也很激烈，当其它公司或者猎头公司来挖人时，公司的研发员工往往抵不住诱惑。公司研发基础的薄弱，很大程度上是由于研发人才培养机制的缺乏，以及对研发人员有效激励机制实施的不足。当公司的产品需要转型，需要经验丰富的研发人才来开发有创新性的技术和产品来实现公司的战略目标时，进展无疑相当的缓慢及迟钝15。（2）影响了产品开发经验的积累当需要有突破性的产品面向市场时，产品开发任务显得格外沉重，首先体现在公司经验丰富员工的匮乏，许多从大学招进来的“雏鹰”们，工作一两年后的离职率相当高。缺乏有效的激励以及心理辅导与疏通是主要原因。其次，研发员工感觉不受重视，只是工作岗位上的一颗螺丝钉，只是被动地接受工作安排，不关心公司的发展和命运，自身的发展目标没有与公司发展目标结合在一起。此外，由于缺乏对研发员工系统地培养，研发基础也很薄弱，从而导致研发压力沉重，研发任务不能高效迅速地完成。（3）影响着研发人员的工作激情市场上的产品不断地推陈出新，往往越有创新，越能贴进消费者需求的产品往往能带来较高利润。而公司目前的研发人员状态只是被动地响应市场的需求，往市场上推出的产品没有创新。研发人员应提高研发创新激情，积极主动地探索需求，研发有创新，有突破的产品。2432影响公司研发员工对企业的忠诚度（1）影响员工对企业的忠诚度研发员工认为公司目前的绩效考核系统如MANPOWER，EPAS等是公司用来管理他们的工具，而这些工具无疑造成了公司与员工双方彼此的不信任。而绩效考核也不可避免造成了员工与公司的博弈，公司总是希望目标越高越好，以充分挖掘员工的潜力，而员工则希望越低越好，这样可以避免很多责任，同时还拿到奖励。这种不可调和的矛盾，使本该在同一战线上的战友在目前的管理体制下演变成了无法调解的敌人。然而公司总是强势的一方，最后员工往往被动地接受目标，逐渐员工们对公司也不抱希望，往往出现“做一天和尚敲一天钟，只要不把我炒掉，我完成我的任务就行了”或者，“不爽我就走人”这种消极心态。（2）目前研发部门盛行的官僚作风影响员工工作积极性在目前官僚作风影响下的绩效考核制度与急功近利的研发员工（上至CEO，KPI指标）心态下，被动的接受来自市场提出的产品开发需求，搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”昔日以工作目标为导向的想法，被迫转变为以个人利益为导向。为了赚到更多的钱，员工就会动起“歪脑筋”，诸如钻制度空子、与公司讨价还价、巴结讨好上级等，而上级手握重权，只管结果、不问过程，无疑也助长了官僚主义的风气。勤奋认真但不擅长与公司管理层汇报工作的员工不受公司重视，却面临强大的研发任务压力；而工作态度轻浮，善长与领导打交道的员工却享受的公司的各项优厚待遇，加薪，升职，奖金等。这些“不正之风”盛行，无法塑造良好的研发氛围。2433使公司的研发实力不能有效的提升（1）研发平台没有有效的积累目前研发任务非常被动，不断接受来自市场部对产品研发的要求。由于缺乏基础研发平台化管理，使研发任务使得研发经验不能有效的积累；使得研发任务完成后马不停蹄地就切换到另一个新的研发任务。任务是否能按时有效地完成很大程度上依赖于研发工程师们是否有足够的研发经验，这样研发压力巨大且研发任务繁重。公司的研发管理层应从改善研发流程设计上着手，使研发经验得到有效积累，新的开发任务建立在研发经验基础之上，提高研发效率，从而快速响应市场的研发任务需求。（2）公司的研发体系缺乏标准化管理知识管理、知识创新，是企业保持核心竞争力的重要手段，设计人员、工艺人员的知识来源于长期工作实践的积累和经验的提炼，分别存储在个人的头脑中和企业的一些技术手册和规范中。存在个人的头脑中的知识和经验往往又是片面和不完整的。在这样的模式下，设计和工艺的质量，极大的依赖个体和小组，结果是不稳定的，不可预知的，需要进行多次的试错和反复，其结果是影响产品的生产周期，需要通过建立产品设计知识库来实现设计知识的积累和重用。在产品数字化设计的全生命周期中，标准化的数据接口和模块化的、集成的平台非常重要。在此基础上，产品在其设计制造的流程中才能有效实现数据的关联、共享，进而实现协同创新。建立基于知识工程的产品研发创新平台，其目的是实现工程知识的不断积累发展，实现基于知识工程技术的智能设计，减少设计工作的重复和局限性，保证设计的可靠性并符合产品的质量要求，使设计人员专注于设计的创新，提高核心研发能力。（3）知识型员工缺乏知识创新精神美国管理学家贝雷尔森（BERELSON）和斯坦尼尔（STEINER）给激励下了如下义一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。由于公司看重成功的研发成果，或者能马上能产生经济效益的研发成果，在当前公司没有创新激励的环境下，员工缺乏创新冒险精神，害怕承担责任，宁愿墨守成规也不愿意提出任何关于技术工作的改进或创新方案。研发经验的积累需要研发队伍不断创新，不断摸索；因为研发尝试的次数越多，所积累的“失败”数据就越多，下次获得成功的概率也就越大。与此同时，企业更应该重视个体知识创新，创造个体与团队，组织和跨组织交互的知识平台，促进产品开发过程中知识创新的产生。越具有研发实力、具有创新精神的研发企业，越鼓励探索，允许技术失败，使员工敢于承担技术风险，从而激发研发员工的研发激情。与此同时，公司应提供相应的研发环境，相应的组织章程来管理与监督技术研发，使得在良性的研发环境下，研发经验不断积累，最终不断地实现产品与技术的突破，从市场上提供越来越有竞争力的产品，让竞争对手无法超越。公司需要塑造激发员工创造力的环境和机制一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围,由于东方的员工具有不确定规避性，高权力距离和低个人主义的特征，创新更倾向于渐进式技术创新，因此营造良好的创新很重要；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。同时做到在员工心里，使他们知道自己的工作行为的实际效果，从而产生员工高效工作、高满足的结果。第3章TCL公司研发人员激励制度改进方案31公司战略与研发创新战略要求311公司总体战略在2014年3月公司的产品策略推介会上，公司公布了其三年规划，目标是到2015年，成为国内的一线品牌。这是公司在征战海外多年后首次宣称要在国内市场也成为重要品牌。公司的首席运营官并指出“TCL通讯今年将重点在品牌塑造、产品设计、渠道建设等三个方面夯实基础并争取取得局部突破。过去几年，公司虽然在海外运营商市场上销量巨大，是二线品牌中的领头羊，并且在国内的上游元部件供应商中，享有很好的声誉，但并没有将这一优势在国内同步实现，这与过往几年没有认真建设渠道有很大的关系。因此，渠道建设成为取得市场成功的关键所在。”公司向广大媒体宣布未来一年内将自己定位为“4G玩家”以深刻的消费者洞察能力、创新的产品研发设计能力与合作伙伴和用户一起玩转4G；并宣布将在2014年针对中国移动推出20余款TDLTE终端产品。公司发布“4G玩家”战略，旨在发挥自身优势、把握市场机遇、联动资源合作，快速跟进运营商4G产品规划节奏，推出手机、PAD、数据卡等多形态4G终端产品，为用户提供最优秀的产品与服务，真正“玩转”4G时代。公司也将在云服务平台的建设、4G产品及服务的探索，将是公司工作的重点。与此同时，公司将更加注重国内市场，并继续加强各方合作，争取更大的市场占有率，借此让TCL集团的“智能互联网”、“产品服务”的战略在消费端实现。公司在推介会同时宣布，作为全球性的移动通信终端产品制造商，公司将秉承“为顾客创造价值”的理念，汇聚全球资源、锐意创新，为顾客提供更多更好的产品和服务，为用户带来更愉悦的智能互联生活体验。312公司研发与创新战略要求3121全体研发员工深入了解公司战略目标使全体研发员工深入了解学习公司的战略目标，将公司的战略目标与个人工作目标结合起来，增强研发员工对公司战略目标的参与感以及个人责任感。研发管理部门应结合公司的战略目标来制定研发部门工作目标，包括研发突破成果，研发创新点达成，技术攻关项目完成数量等，并将研发部门工作目标层层化解，从而贯彻到每一位员工的工作中。研发部门管理层对研发任务设立时间点，在时间点内督促研发员工研发任务的达成。与此同时，研发管理层应加强与公司管理层的沟通，及时汇报研发创新成果，使公司管理层认识到研发部门对实现公司战略目标的重要意义。3122在研发部门内部鼓励创新创新，是研发员工成为高新技术人才应具备的基本素质之一，全体研发员工首先应意识到创新对于个人经验积累以及提高公司核心竞争力的重要意义。公司需要打破当前的研发管理策略，将产品创新，技术创新作为主要突破点，使公司产品在市场上不再随波逐流。与此同时，公司研发管理层应激发员工的创新激情，鼓励产品创新，技术创新，并且制定一系列具体的形动方案（可以参考33章节）来推动创新。此外，研发管理层也应通过实际工作来强调创新的重要性，比如在产品初步成型阶段就应积极参与终端用户体验，并提出改善建议；研发员工在产品研发过程中提出的创新想法以及产品改进建议时，研发管理层应予以重视，并在实际工作中给予支持。3123加强创新研发成果绩效考核公司在鼓励研发创新的同时，也要加强创新研发成果的绩效考核，同时完善研发成果评估的考核机制。对于技术研发人员来说，技术的攻关、技术创新、产品应用创新等等的实现，整个过程无疑是艰苦的，并承担着巨大的精神压力。公司应有相应的考核机制对研发成果进行考核，有一系列的奖励方案来表彰有实际意义的研发成果，从而充分凸显公司对创新研发的重视。3124在公司内部塑造良好的创新研发氛围首先应向公司所有员工贯彻提高自主创新能力是增强企业核心竞争力、维系公司发展的关键。因此在公司范围内通过邮件，宣传栏，企业报刊等来大力宣传自主创新意识，从而促成企业创新氛围的形成。同时公司需要加强自主研发队伍的建设，着力培养和吸纳研发人才，特别要重视技术牵头人、技术领军人才的发掘与培养。创新能力指标也应纳入研发管理层的考核体系，要求定期输出研发创新成果，并将研发创新成果，研发负责人通过宣传方式展现出来，以提高全体员工对研发创新的积极性。32研发人员激励制度改进原则与总体思路321改进原则3211以促其成长和增强其成就感为原则如同第2章，第222节中关于通讯行业研发人员创新激励需求分析所提到的，研发人才在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式方面具有知识型人物类似的特点。因此，研发人员相对于其它同事，他们比一般人更加渴望得到同事，公司领导的认可，更加渴望完成工作所带来的成就感，更注重“自我价值”的实现。因此精神激励比物质激励所起到的效果更加明显，对于研发人员，应更注重于他们对工作成就的激励，并且能提供一个值得他们信任，相对宽松的发展环境（比如工作认可、工作挑战、工作成就、工作责任、工作自主，能力发挥和参与管理）以及更多的工作能力实现的成长机会，公司可以参照以下表格所示的四种知识型员工的激励因素来对研发员工进行相应激励21。3212目标导向原则组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。德鲁克说“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”研发人员作为知识型人物的典型代表，本身具有很高的创造性和自主性，当组织目标成为个人工作目标时，研发人员将把工作目标中的如技术难题攻关，研发项目完成等作为一个实现自我价值的方式，甚至为了实现自我价值而废寝忘食地忘我工作。因此，跟据研发人员实现个人成就感的动机而制定出可行性和具有挑战性的目标方案，并且在目标方案不断实现的过程中，公司不断地鼓励来提供更多具有挑战的工作内容，使研发人员的工作不断地获得认可，从而在完成工作时获得成就感，使个人价值得到充分体现。著名学者埃德温A洛克认为由工作意向所确定的目标能够成为激励员工工作的重要手段。而目前公司正处在激烈竞争的环境中，应根据公司的战略目标来确定研发人员的工作目标。公司的战略目标可以进行拆分，在制定工作目标时，企业也要将组织目标与个人需求（满足研发人员实现个人价值的动机）完美结合起来。具体的执行办法如图所示3213尊重员工思想为原则在制定好的工作目标以及相应考核体系下，公司管理人员应对研发人员实行比较宽容的管理方式，比如，允许研发员工犯错误，研发项目往往不是一蹴而就就取得研发成果，往往需要不断地在失败中总结经验，公司可以在一定范围内实行“风险共担，利益共享”的方法；此外，研发员工在太严格的公司管理制度下，将会挫败其工作积极性以及对公司的信任，知识创新精神也在严格的管理制度下逐渐消失殆尽；因此公司应尽量实现相对弹性的工作方式，对研发员工实行相对宽松的管理，在不违背工作意志的前提下充分尊重其想法及意愿，鼓励为实现研发目标而废寝忘食的工作精神；最后，研发员工所具有的典型的知识型人物特点强烈的个性以及对权势的不屑一顾。研发员工执着于对研发工作的探索，而不愿意为世俗的人情事故而随波逐流，因此研发员工不会害怕权威，来自公司的权势来推进研发员工工作往往不能产生控制力及约束力。公司应针对研发员工的这一特点采取如，定期与员工进行沟通，开展座谈会畅谈工作生活理想，了解其工作中的阻力，定期组织公司活动等逐渐培养研发员工对公司的归属感及信任感，使研发员工更能积极地给公司效力。3214实施全面薪酬的激励策略的原则一份体现人才价值的公平、合理的报酬是吸引和留住知识型人才的重要前提。新时期对知识型人才来说，薪酬的多少已成为体现他们贡献大小和衡量其社会地位高低的重要量化标准，因此应该构筑较高的收入基准。实施全面薪酬的激励应该做到以下几点首先，建立过程奖酬机制，因为知识型人才绩效存在评价时延，因此报酬激励应改变简单的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事末、事后四个阶段设计奖酬机制；其次，知识型人才的薪酬还应分为“外在”的和“内在”的两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值22。3215个体激励与集体激励相协调的原则个体激励是对为组织内部做出贡献的个人进行的激励，具有针对性强、目的明确、形式灵活、效果明显等优点，能较好地发挥激励的效应。对于知识型人才来讲，个体激励固然重要；但是，由于每次激励的对象少，效率较低，不容易形成竞争氛围，不利于实现激励的长期效果。勒温的集体动力学认为一个人在集体中的表现，受到集体规范、集体气氛和结构的影响。因此，对知识型人才也要进行集体激励，特别是随着信息产业的蓬勃发展，大量边缘学科、综合性学科和横断学科不断涌现，现代科学成果更多地依赖群体和集团的智慧和力量。在这种情况下，更应该在注重激励个人（绝不是忽视个人贡献）的同时重视集体激励。322研发激励制度改进的目标3221提高研发人员对本职工作的积极性由于研发员工的工作不易衡量，研发员工的工作任务繁重，且目前公司的研发员工激励体制不够完善，使研发员工们觉得自己不受重视；从而导致整个研发状态显得很疲惫，研发员工意志很消沉，对目前的工作缺乏热情，对公司缺乏主人翁精神。研发激励制度改进的目标之一是改变目前研发团队的气氛与环境，使研发员工从被动地接受工作指令到积极地完成工作，并不断提出产品创新方案，使终端产品在市场上更有竞争力。3222研发员工应得到公司上下的尊重公司在过去几年销量节节攀升，依赖的是大出货量来降低运营成本，低售价来占领市场。由于目前市场竞争激烈，一直依赖低端产品，低利润率并非长久之计，而依赖产品创新，技术创新来增加产品出货量和提高产品利润率是公司下一阶段急切任务。研发激励制度旨在使公司全体成员意识到研发体系的完善，研发实力的增强对实现公司战略目标的重要意义，以及通过激励制度使研发队伍的综合素质提高，使公司的产品策略从过去单纯的依赖低售价、低利润、高出货量，高风险的产品架构向技术创新、产品应用创新，以及强硬的研发实力，快速的市场响应度，高利润的产品架构来转型。3223完善公司的研发体系通过重新梳理研发流程，更加科学的绩效考核体系，以及规范研发人员的培养策略，使公司的研发体系逐渐完善，研发人员的综合素质得到提高，同时进一步减少研发员工的流失率。当公司制定战略目标来面对日益复杂的产品市场形势时，研发体系的完善无疑能作为坚实的后盾，可以不断为公司输出符合公司策略的产品