北京奥吉通 奥迪经销商质量提升（dqm）进店辅导总结报告.pptx

奥迪经销商质量提升（DQM）第四轮进店辅导总结报告AUDIDQMPROJECTPHASE4COACHINGREPORT北京奥吉通汽车销售有限公司W4_2012年4月22日24日_谢双和老师2会议议题RQM服务行动计划报告服务接车/制单流程行动计划落实状态服务修理/进行工作流程行动计划落实状态服务接车/制单流程行动计划更新服务（新）优先改进流程交车/结账行动计划制定32012/4/24服务接车/制单流程复查观察表第一优先改进流程诊断观察表失分项目CSS/WT/AUDICSI/标准检查JDPSSI区域弱项对应分析指标观察结果是否是否第一优先改进流程接车/制单1服务人员倾听您的要求和期望并给予响应111108Y2送车时的等待时间和取车时的等待时间113108Y现场情况表述机电维修部1高峰期，服务顾问同客户的沟通时间较少，与客户的谈话过程经常被打断；服务顾问在与客户沟通过程中较少对客户提出问题给予表示理解的示意；服务顾问的专业知识不够高，不能提供给于客户较为专业的回答；在交车前，服务顾问对客户提出问题给于的解释不够仔细，没有同客户逐一确认客户提出的所有问题并给予客户合理的解释2送车时的等待时间早9点到下午4点进厂高峰期时客户等待时间较长；客户的休息室面积过小，等待客户只能在服务顾问办公桌前或展厅流连等待取车时的等待时间维修高峰期，送车和取车的用户重叠，导致客户等待时间较长；维修高峰期，车间维修工位数量较少，导致等待维修车辆较多；销售和服务的收费工作没有分开，导致客户排队现象较为严重；索赔和备件部门对维修车辆支持不够，导致维修时效性较差；维修技师的初次判断故障的能力不足，导致维修时间较长钣喷维修部1出险客户进厂时情绪一般较激动，部分事故车辆客户为了降低因保险条款因素带来的个人损失费用，而和理赔人员进行谈判，要求给予协助处理，来减少或避免个人损失；为了规避来年续保费用问题，客户在车辆进店后，对理赔人员提出不符合保险条规的要求。令理赔人员难于处理；事故车辆的修理时长问题（进口车辆配件缺乏、维修工期经常被客户要求提前、理赔程序的办理）；取送车时的客户集中进厂，进店客户的理赔问题咨询，取车客户的理赔手续办理交待；保险理赔除了和客户需要办理确认修车内容，还需办理保险手续内容（类似车辆质保索赔）2送车时的等待时间和客户之间理赔手续的交接时间较长。（有些车辆需要保险整套理赔案卷、旧件、双方事故之间的手续交接）；送车时，由于理赔案件的要求，要求客户配合照人车合影，双方事故车辆的比对照相的办理，三者车辆的手续办理，此工作的办理需要40分钟或更长的时间，客户对送车的时间会感受较长取车时的等待时间因平时的保养维修均会较快完毕，相比较而言，客户对全车喷漆或多部位喷漆车辆的维修工期较难接受；在承应客户的交车时间内发现问题进行内返处理时，如外观工作的内返，将严重影响交车时间没有太大改善的部分以红色字体标注42012/4/24服务接车/制单流程复查观察表第一优先改进流程诊断观察表潜在原因问题访谈对象数据判定结果是否机电维修部1维修车辆集中进厂，主被动预约无法起到削峰填谷的作用，四点后进厂车辆极少，维修工位空置；服务顾问缺少商务礼仪的培训,服务热情不够；服务顾问专业知识不够，自信心不强；车辆在接交车集中时，凸显服务顾问人员不足，解释工作不全面2服务顾问人员数量不足，维修技师和工位数量少；客户休息室面积过小，不愿离店客户等待过程枯燥乏味；维修高峰期取车和送车集中，预约没有将客户有效分流；销售、精品、服务三个部门所有客户均在一个收银室结算；备件部门索赔部门职责不明确；维修技师的汽车基础不扎实，维修思路不清晰钣喷维修部1正常使用的车辆出现意外，造成外观损失，给客户的直观以创伤感，对于因外界因素形成的此类问题，会引起情绪激动化；对自己前期已为意外而投过保险，买过单，而形成客户有较高的期望值；客户的自我利益心理2客户对维修工序的不了解，对车辆使用的依赖性，形成客户对维修工期的不理解；客户对保险常识、保险出险流程的不了解，形成客户在出险后对保险流程的误会和抱怨服务总监机电服务经理钣喷服务经理服务顾问总助Y根源问题机电维修部1服务顾问数量不足；维修工位数量不足2内部流程不清晰；服务顾问商务礼仪及典型案例的分享和培训不够钣喷维修部1、客户前期的保费投入和后期自我利益保护导致其思想上产生过高的期望值2、对保险常识和保险理赔宣传方式、宣传力度欠缺；对维修工艺的宣传缺少直观方式知识能力态度管理结构Y没有太大改善的部分以红色字体标注5服务接车/制单流程行动计划落实进度第一重点流程行动计划接车/制单行动计划总负责服务总监行动计划内部监督人总助开始和结束日期2012/3月持续目标设定值达成值运营指标满意度指标CSS排名160行动达成率100781行动计划背景2落实进度评估行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持1机电维修部根源问题机电维修部1服务顾问数量不足；维修工位数量不足计划增加三名服务顾问、四名服务顾问助理招聘一名技术经理增加18个机修工位服务总监总经理3月底5月底7月底4月底8月20状态已按计划增加一名服务顾问助理（张俊辉）5月底前增加一名服务顾问和两名服务顾问助理（5月未到）7月底前增加两名服务顾问和一名服务顾问助理（7月未到）尚未招聘到技术经理计划2012年8月左右增加18个机修工位（8月未到）挑战无所需支持继续未完成的工作达成率80100达成率2050以下达成率5080以下62落实进度评估（续）服务接车/制单流程行动计划落实进度（续）行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持2机电维修部根源问题（机电维修部）2内部流程不清晰；服务顾问商务礼仪及典型案例的分享和培训不够计划部门职责明确加强服务顾问商务礼仪及典型案例的培训服务经理技术主管316持续100状态服务经理已完成备件部与索赔部之间的沟通衔接流程的梳理，明确职责，并经过部门负责人签字确认（附件1）辅以每天晨会期间利用10分钟时间进行商务礼仪演练，服务经理每日检核一名服务顾问的现场表现（附件2）技术主管已执行收集每月本组内的典型案例，上交技术培训师，由技术培训师将典型案例汇总后交给服务经理，再由服务经理对服务顾问进行有系统的培训（附件3）挑战无所需支持无达成率80100达成率2050以下达成率5080以下7服务接车/制单流程行动计划落实进度2落实进度评估行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持1钣喷维修部根源问题（钣喷维修部）1、客户前期的保费投入和后期自我利益保护导致其思想上产生过高的期望值计划进行内部培训、现场演练和实际接车录像、录音制作客户保费宣传看板，放置于接待前台，进行保险知识宣传事故车服务经理持续90状态事故车服务经理已按计划完成培训、组织演练（附件4）演练人员做自我总结，自我评价；团队为演练人员提出提升建议再演练、再总结，循环学习提高模式利用录音和录像方式进行总结、培训尚未完成制作保险保费宣传看板挑战无所需支持继续尚未完成的工作达成率80100达成率2050以下达成率5080以下82落实进度评估（续）服务接车/制单流程行动计划落实进度（续）行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持2钣喷维修部根源问题（钣喷维修部）2、对保险常识和保险理赔宣传方式、宣传力度欠缺；对维修工艺的宣传缺少直观方式计划目前造成维修时间过长的根源问题在于内返，须降低内返车辆邀请特殊客户进车间观察维修作业状况理赔顾问事故车服务经理钣喷质检持续100状态3月5日开始理赔顾问、事故车服务经理、钣喷质检来执行如下工作理赔顾问已执行检查出的问题车辆，用相机拍照问题点，留存相片档案，每天上报服务经理，由服务经理和钣喷质检进行工作沟通（附件5）已完成制作内返记录表，登记内返车辆，并由钣喷质检、组长和主修人进行工作沟通（附件6）每月出现内返3次以上的主修人，服务经理、钣喷质检约谈主修人，并做约谈书面记录，但至今尚未发生内返3次以上的事件已执行对因钣喷工艺不了解的客户，诚邀进车间参观，由理赔顾问负责陪伴客户进车间，用直观的观察，向客户做工作解释挑战无所需支持继续尚未完成的工作达成率80100达成率2050以下达成率5080以下9服务接车/制单流程行动计划落实工具展示10服务经理与备件部及索赔部之间对流程衔接的梳理、职责的明确的沟通记录，并经过部门负责人签字确认（附件1）11晨会期间进行的礼仪演练，以及每日检核一名服务顾问的现场表现（附件2）12典型案例汇总会议签到表（附件3）13服务顾问接车演练（附件4）14用相机拍照返修问题点，并留存相片档案（附件5）15钣喷车间内部返修记录表（附件6）16会议议题RQM服务行动计划报告服务接车/制单流程行动计划落实状态服务修理/进行工作流程行动计划落实状态服务接车/制单流程行动计划更新服务新优先改进流程行动计划制定172012/4/24服务修理/进行工作流程复查观察表第二优先改进流程诊断观察表失分项目CSS/WT/AUDICSI/标准检查JDPSSI区域弱项对应分析指标观察结果是否是否第二优先改进流程修理/进行工作1从送车到取车的时间长短9A696Y2完成工作物有所值9A3112Y现场情况表述机电维修部1车辆排队等待时间较长，维修工位紧张2服务顾问没有很好的把为客户做的所有工作展示出来钣喷维修部1、维修工期长,客户不易信服的接受2、理赔车辆修理费用由保险公司直接支付，无需客户自付费用，对发生的工作量和发生的费用自己的对比，客户感触不深；由于理赔车辆多为车辆油漆表面工作，经常会因为维修后的瑕疵点，造成维修质量客户不是极为满意，对维修质量的不信任感，让客户无法达到物有所值潜在原因问题访谈对象数据判定结果是否机电维修部1在公司等待的客户数量较多，车辆在维修中服务顾问对客户的提醒不足2服务顾问做接车前和交车后的对比展示、旧件展示、VAS5051B诊断仪等专业设备的展示不足钣喷维修部1客户对维修工序的不了解，对车辆使用的依赖性，形成客户对维修工期的不理解（待续）服务总监服务经理服务顾问总助Y182012/4/24服务修理/进行工作流程复查观察表（续）潜在原因（续前页）2、维修结算单据的解释过于表面，客户事故修车产生的维修费用和客户上保险花费的保费之间，缺少对比性解释；整理繁琐的理赔手续过程，客户没有看到；内部质检工作不佳，对返工的处理流程欠缺，对责任心类的返工处理方式较宽松。Y根源问题机电维修部1服务顾问提示客户维修进度的意识不够2服务顾问做的多，展示的少钣喷维修部1、与“第一优先改进流程”的“根源问题2”一样2、缺少费用对比宣传意识及价值展示知识Y能力Y态度管理结构Y19服务修理/进行工作流程行动计划落实进度第二重点流程行动计划修理/进行工作行动计划总负责服务总监行动计划内部监督人总助开始和结束日期1012/3/7持续目标设定值达成值运营指标满意度指标CSS排名160行动达成率100881行动计划背景2落实进度评估行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持1机电维修部根源问题（机电维修部）1服务顾问提示客户维修进度的意识不够计划服务顾问按时通知客户维修进度主修人员持续60状态已要求主修人员在维修或保养的40分钟时通知服务顾问车辆的维修进度，服务顾问在获得信息后马上通知客户；在车辆进入洗车状态后，由洗车部通知服务顾问，服务顾问此时可打印结算单，并通知客户准备结账和交车，但执行得不好挑战此项执行得不好所需支持坚持执行此项工作达成率80100达成率2050以下达成率5080以下20服务修理/进行工作流程行动计划落实进度2落实进度评估行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持2机电维修部2服务顾问做的多，展示的少计划3月9日开始，服务顾问对所有更换旧件做展示，必须向客户推荐直接接车并做电脑诊断，必须对维修前和维修后做对比展示服务顾问持续100状态服务经理已执行监督服务顾问负责完成向客户做旧件展示，直接接车的工作挑战无所需工作无达成率80100达成率2050以下达成率5080以下21服务修理/进行工作流程行动计划落实进度2落实进度评估行动项目负责人完成日达成率备注状态表述、挑战、所需支持1钣喷维修部根源问题（钣喷维修部）1、与“第一优先改进流程”的“根源问题2”一样解决方案见“第一优先改进流程”的“根源问题2”行动计划内容事故车服务经理持续90状态解决方案见“第一优先改进流程”的“根源问题2”行动计划内容挑战无所需支持无2钣喷维修部2、缺少费用对比宣传意识及价值展示计划改善理赔顾问维修费用解释方式对常用钣金喷漆项目工时费用标准做桌旗看板展示事故车服务经理持续100状态事故车服务经理已执行培训针对维修工作的解释，着重培训如何做维修费用的对比性解释（附件7）已向上级申请制作常用钣喷工时费看板事故车服务经理已执行组织理赔顾问做情景演练和实际接车录像、录音（附件8）挑战无所需支持无达成率80100达成率2050以下达成率5080以下22服务修理/进行工作流程行动计划落实工具展示23事故车服务经理针对维修工作的解释，培训服务顾问如何做维修费用对比性解释的会议纪要（附件7）24事故组服务顾问的实际接车录像（附件8）25会议议题RQM服务行动计划报告服务接车/制单流程行动计划落实状态服务修理/进行工作流程行动计划落实状态服务接车/制单流程行动计划更新服务（新）优先改进流程交车/结账行动计划制定262012/4/24服务接车/制单流程行动计划更新原第三轮第一优先改进流程诊断观察表失分项目CSS/WT/AUDICSI/标准检查JDPSSI区域弱项对应分析指标观察结果是否是否第一优先改进流程接车/制单1送车时的等待时间和取车时的等待时间113108Y现场情况表述机电维修部1送车时的等待时间早9点到下午4点进厂高峰期时客户等待时间较长；客户的休息室面积过小，等待客户只能在服务顾问办公桌前或展厅流连等待取车时的等待时间维修高峰期，送车和取车的用户重叠，导致客户等待时间较长；维修高峰期，车间维修工位数量较少，导致等待维修车辆较多；销售和服务的收费工作没有分开，导致客户排队现象较为严重；索赔和备件部门对维修车辆支持不够，导致维修时效性较差；维修技师的初次判断故障的能力不足，导致维修时间较长钣喷维修部1送车时的等待时间和客户之间理赔手续的交接时间较长。（有些车辆需要保险整套理赔案卷、旧件、双方事故之间的手续交接）；送车时，由于理赔案件的要求，要求客户配合照人车合影，双方事故车辆的比对照相的办理，三者车辆的手续办理，此工作的办理需要40分钟或更长的时间，客户对送车的时间会感受较长取车时的等待时间因平时的保养维修均会较快完毕，相比较而言，客户对全车喷漆或多部位喷漆车辆的维修工期较难接受；在承应客户的交车时间内发现问题进行内返处理时，如外观工作的内返，将严重影响交车时间没有太大改善的部分以红色字体标注272012/4/24服务接车/制单流程行动计划更新原第三轮第一优先改进流程诊断观察表（续上页）潜在原因问题访谈对象数据判定结果是否机电维修部1服务顾问人员数量不足，维修技师和工位数量少；客户休息室面积过小，不愿离店客户等待过程枯燥乏味；维修高峰期取车和送车集中，预约没有将客户有效分流；销售、精品、服务三个部门所有客户均在一个收银室结算；备件部门索赔部门职责不明确；维修技师的汽车基础不扎实，维修思路不清晰钣喷维修部1客户对维修工序的不了解，对车辆使用的依赖性，形成客户对维修工期的不理解；客户对保险常识、保险出险流程的不了解，形成客户在出险后对保险流程的误会和抱怨服务总监机电服务经理钣喷服务经理服务顾问总助Y根源问题机电维修部1服务顾问数量不足；维修工位数量不足钣喷维修部1、对保险常识和保险理赔宣传方式、宣传力度欠缺；对维修工艺的宣传缺少直观方式知识Y能力Y态度管理结构Y没有太多改善的部分以红色字体标注282012/4/24服务接车/制单流程行动计划更新改善方案行动列表奥迪流程行动列表负责人开始/达成日期达成状况是否第三轮辅导中第一优先改进流程接车/制单（更新）根源问题（机电维修部）1服务顾问数量不足；维修工位数量不足计划2012年8月1日前增加3名保养顾问增加18个机修工位增加一名质量主管执行服务经理在2012年6月30日之前制定保养顾问的接待分类，对计划中的3名保养顾问每周进行至少6课时的TOPSERVICE流程和产品知识的培训；每周进行一次现场演练2012年4月底质量主管到岗（内部调动，如无法作内部调动，到岗时间将推迟）计划2012年8月左右增加18个机修工位检查服务经理同服务组长每周对培训进行考核部门领导对工期的开始和进程进行检查调整针对考核弱项制定专项强化培训服务经理每周630每周8月292012/4/24服务接车/制单流程行动计划更新改善方案行动列表奥迪流程行动列表负责人开始/达成日期达成状况是否第三轮辅导中第一优先改进流程接车/制单（更新）（续）根源问题（钣喷维修部）1、对保险常识和保险理赔宣传方式、宣传力度欠缺；对维修工艺的宣传缺少直观方式计划2012年5月，保险常识看板制作完毕，悬挂于接待区，给客户出险介绍事故车辆3部位以下喷漆，2天交车。多部位喷漆车辆，邀请客户进车间参观前台检查出问题来的完工车辆，计入车间自检外返考核执行2012年4月看板内容公司已通过，交付公司市场部制作中少部位喷漆，已实现2天交车。多部位喷漆车辆，要求服务顾问进行话术引导，对维修时长不理解的客户，要求顾问邀请进车间参观。2012年4月起，车间主管、车间质检、车间主修的KPI外返指标，以服务顾问检查出来的相片为依据进行判定检查服务总监检查5月份看板上墙情况客服回访中，对于客户对维修时长有异议的客户，询问服务顾问是否引导进店参观，判定服务顾问执行情况服务部对车间的外返每月KPI考核指标，从服务顾问相片中提取调整无钣喷服务经理4月5月4月5月持续持续30会议议题RQM服务行动计划报告服务接车/制单流程行动计划落实状态服务修理/进行工作流程行动计划落实状态服务接车/制单流程行动计划更新服务（新）优先改进流程交车/结账行动计划制定312012/4/24DQM第四轮辅导服务RQM诊断观察表第四轮第一优先改进流程诊断观察表失分项目CSS/WT/AUDICSI/标准检查对应分析指标观察结果是否第四轮辅导第一优先改进流程交车/结账1对已完成的维修保养工作项目或对结算清单的解释CSS9A2192Y现场情况表述机电维修部解释工作不够耐心，解释话术不够简单易懂没有100按任务委托书与顾客一起对车辆进行交车前检验（包括车辆外观）和维修成果展示钣喷维修部交车完工解释时间较短暂，迅速办理完毕取车过程，对解释工作不全面现场忙忙碌碌，次序混乱的工作潜在原因问题访谈对象数据判定结果是否机电维修部客户集中进厂，交接车重叠服务核心流程交车结账环节，服务顾问对结账前的展示没有切实的贯彻钣喷维修部完成工作的解释不耐心，没有充分考虑客户的理解、接受情况交车时经常有别的客户或事情穿插打扰，急于和取车客户完成交车工作，没有充分执行交车流程，没有充分解释结算单服务总监机电服务经理钣喷服务经理服务顾问总助Y322012/4/24DQM第四轮辅导服务RQM诊断观察表第四轮第一优先改进流程诊断观察表根源问题机电维修部接待区域与客户休息室有待改善；生产工位严重不足支持性部门对业务部门的支持不足（在执行限制条件时比较到位，但在支持方面较为本位主义，忽略了业务部门所提报的需求是与客户满意度和流程的执行结果息息相关）服务顾问数量不足服务流程执行不彻底，目前多数车辆的交车结账环节是结账在前交车在后，成果展示不够钣喷维修部服务顾问对客户的心里需求认知能力不够服务顾问欠缺，现只有5名事故车接待顾问。知识能力态度管理结构Y332012/4/24服务交车/结账流程行动计划改善方案行动列表奥迪流程行动列表负责人开始/达成日期达成状况是否第四轮辅导第一优先改进流程交车/结账根源问题（机电维修部）接待区域与客户休息室有待改善；生产工位严重不足服务顾问数量不足服务流程执行不彻底，目前多数车辆的交车结账环节是结账在前交车在后，成果展示不够计划改建客户接待区域及客户休息室；扩建车间工位2012年5月31日前