it行业的企业分析

IT行业的企业分析IBM、DELL、SAMSUNG巨头鼎立目录前言1第一章IBM蓝色巨人的舞步3第一节理念明确企业存在的意义3第一式替客户着想，尊重顾客3第二式重视人才，公司非同一般的激励6第二节战略实现价值的方略11第一式产品创新，力争产品差异11第二式重视服务，开展服务营销12第三节方法实现战略的具体方法14第一式企业危机管理，化危机为生机14第二式积极倡导电子商务，开辟辽阔天地16第二章DELL不走寻常路20第一节战略实现价值的方略20第一式市场细分，明确目标市场20第二节方法实现战略的具体方法24第一式特色营销，增加顾客价值24第三节创新战略战术与时俱进27第一式不断创新，开辟辽阔天地27第三章SAMSANG做“一流主义”32第一节理念明确企业存在的意义32第一式优秀的企业文化32第二式关注社会，注重社会效益35第二节战略实现价值的方略38第一式锁定客户，寻找目标市场38第三节管理战略顺利实施的保障43第一式渠道管理，保障渠道畅通43前言以计算机、微电子和网络通信为主的IT产业（IT，INFORMATIONTECHNOLOGY，即信息科学），是当今世界发展最快、影响最深远，取代了石化、汽车工业的第一大热门产业。人类在经历了工业革命时代、电气时代、电子时代之后，如今又伴着新世纪进入了信息时代，很多国家抓住机遇发展IT产业，国力大大增强。大学毕业之后一直供职于IT企业，虽涉及不久，但对于IT行业的起落沉浮深有体会。上世纪80年代开始在我国兴起的IT产业，曾经风光无限。当时，IT行业的丰厚利润让现在的人无法想象，也让人们趋之若鹜，众多IT企业如雨后春笋般涌现，当大家还想借这股网络浪潮风光一把的时候。上世纪90年代末，闹得沸沸扬扬的狂热的IT革命却冷寂下来，互联网泡沫经济开始破灭，被称作领导美国新经济的IT公司纷纷破产，股票跌到一年前的1/4以下，依靠IT行业保持增长的美国经济发展不断放缓，IT行业的冬天由此来临。现在，随着资本市场上网络股股价的反弹回升，3G时代的来临，人们有理由相信，IT产业已经进入了复苏期，IT企业期待着新一轮春天的到来，希望可以重振雄风。对于IT公司而言，如果不对”泡沫时代”进行深刻反思，重蹈覆辙的危险就依然存在。很显然，复苏并不是对以往鼎盛时期的简单反复，随着IT应用者的日趋理智和谨慎，加之产能的过剩，IT产业在复苏的同时也进入了更加残酷的竞争时代。当前IT产业的成功要素已经与以往鼎盛时期截然不同，只有那些能够帮助客户获得竞争优势、创造价值的供应商才有可能成为赢家。借助本学期学到的管理方面的知识，结合我在IT企业工作的经历和对于IT行业的认识，本文即以几个IT巨头的兴衰成败来分析IT行业的企业发展战略和运营策略，期待由此可以有所收获，从巨人身上学习到的经验教训，都将对中国中小企业的发展和快速成长将起到极其重要的借鉴意义。第一章IBM蓝色巨人的舞步作为深不可测的IT巨头，IBM是整个业界的精神领袖。作为一艘历经风雨和时光洗礼的巨轮，IBM有时步履缓慢，令人着急。但它却有无可替代的高明之处，那就是能看准并把握到产业发展的大方向，成为一个实际上的领导者。或许“大象”的步伐更重要的是“沉稳”，但谁能说它不会继续引领IT产业的下一轮高潮呢第一节理念明确企业存在的意义第一式替客户着想，尊重顾客要做专业服务，绝对不能只了解自家的产品和服务。惟有以公正的立场，明了自己的优缺点，替客户着想，才能赢得客户的尊重。要以客户需求，以客户操作使用的方便性作为指导产品开发、项目实施的原则。一切工作都要贯彻此原则。以客户为中心，不是被动消极的接受客户的意见，盲从客户。而是积极主动地引导客户，和客户达成共识。这需要处处想在客户的前面，真正的替客户着想，从客户的角度出发考虑问题。有三个方法可以和客户达成共识1通过多种途径深刻理解客户的业务，抽象成清晰、简单、客户易于接受的思路2在细处多替客户着想，争取在某些方面超出客户的预期。通过这种方法，才能使客户容忍那些达不到的需求。这有些和顾客买东西类似，客户可能会认同他比较关心的几个产品功能，忽略他不怎么关心、他认为不重要的几个产品功能，而决定购买此产品。3如果条件允许，不要局限于一个项目的用户需求，要延伸到普遍的此类用户的业务需求，抽象出其共性。实例介绍短短9年的时间，从绝望谷底重返事业高峰的IBM现任董事长暨总裁葛斯纳功不可没，但葛斯纳所做的事其实很简单，就是重新回归企业经营的原则清楚定位公司远景及拟定可行的策略。葛斯纳上任后第一个挑战，并非化解外界对他非科技背景的质疑，而是确定IBM公司的定位这样的基本问题，葛斯纳这么告诉数十万IBM人”IBM该多跟客户聊天，倾听客户的需要，并且找出使客户满意的方案。”“替客户着想”并不是个新概念，差别在于如何执行。葛斯纳上任后不久惊奇的发现，当他要求业务单位为他安排客户执行长的拜访名单时，只习惯和设备采购主管打交道的IBM，竞争凑不满20人。葛斯纳决定亲自行动，先在弗吉尼亚州安排了一个极低调的会议，邀请IBM前200大顾客出席，目的就是了解客户心里是怎么看待IBM这家公司。当客户们反映IBM主机软件的价格太高时，葛斯纳马上决定给予客户30的折扣；当客户们说，IBM的硬件运算平台不够开放好用，葛斯纳立刻要求IBM积极推动建立共通产业标准，像升阳的JAVA语言就是一个例子。此外，葛斯纳将一半的时间都花在客户身上，他亲自登门拜访企业最高主管，讨论产业的未来，了解客户对IBM的期望，只是过去IBM从来没做过的事，所以当葛斯纳带着管理团队拜访IBM的大客户宝洁家品（PAMPD投资为其带来了深厚的技术积累和领先于市场的创新能力，使得三星电子能够每隔一段时间就推出一些代表最新技术和最贴近时尚的前沿产品，这种前沿产品虽然在短期内不会给三星电子带来直接的经济利益，但是对于三星品牌的塑造却发挥着不可替代的作用。三星电子在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，把显示器当成书房中的艺术品来设计。世界范围内第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星电子。这些融合了高新技术与个性设计的前沿产品，不仅使三星电子在高科技领域的领先地位得以确定，也使得三星作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了持续加强。、改良销售场所为提升品牌形象，三星电子把产品撤出了诸如沃尔玛、卡马特等一些以低价格作为宣传重点的大型连锁商店，避免了在这些连锁超市消费的顾客更看重产品的价格，而不是产品的质量所导致的品牌价值降低的危险。而将撤出的产品转移至BESTBUY、SEARS、CIRCUITCITY以及其他一些高级专业商店进行销售，使三星电子产品的质量和品牌得到重视。销售场所的改变，使三星电子在消费者心目中的品牌联想从“低价格”转变为“高品质”，在以美国市场为主的示范性市场上摆脱了“廉价物”的旧有形象，大幅度提高了品牌价值，从而带动了三星电子的产品在全球市场上的品牌价值提升。、全球统一的产品形象为了改善三星原来广告商数量众多，品牌信号复杂所带来的冲突，建立全球统一的产品形象和品牌协调机制，三星总公司成立了三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱，并用一家广告商取代了原来的几十家广告商，使三星广告的外观和给人的感受更加一致，统一了传播中的品牌信号。、符合市场定位的价格三星电子针对中高端市场定位，将产品以较高定价进行销售，使产品价格符合三星高品质的形象，借助高价格是高品质的潜在暗示这一消费者心理特点，成功的建立起三星电子产品的高端形象，并以高价格为企业带来了更大的利润空间。企业市场定位策略现在我国市场正处于未有过的激烈“战国时代”，众多品牌的不断涌现，特别是产品间的差异性越来越小，同质性越来越高，市场争夺日益困难。同时，消费者在商品的汪洋大海之中显得无所适从，从而使不少公司更因无法博得“上帝”的欢心而苦心积虑、冥思苦想。到底如何才能在竞争中脱颖而出，获得成功呢唯一的办法就是要尽力造成差异，追求与众不同，让消费者易于将其与其他品牌分开来，在其心中占有一席之地，击中消费者的心。这就是营销理论和实务中所称的定位。企业如何进行市场定位（一）企业的定位策略在每个行业中，企业总是有几个可选的定位可以占据。因此，战略的精华在于选定一个企业可以据为已有的定位。一个战略定位只是企业对下列三个问题的总结目标客户是谁应提供给他们什么样的产品和服务应如何提供一个企业如能选择一个独特的战略定位即与它的任何一个竞争者不同的定位，它就能获得成功。一个优异战略定位的第一要素是对“我们做的是什么业务”这个问题做出明确的回答。杰出的战略定位的第二个要素在于找到、什么、如何这三个问题的答案。谁是我们的目标客户我们应该向他们提供什么产品和服务我们应该如何有效地去做“谁”和“什么”基本上是战略性的问题。对这些问题的回答将界定企业所参加的游戏。杰出的战略定位的第三个也是最后一个要素是开发必要的企业能力和适宜的组织环境（或内容）以支撑所做出的选择。（二）产品如何定位及其策略现代市场营销理论认为，消费者购买产品，追求的绝不是产品本身，而是某种需要和欲望的满足，强调的是产品的实质性，即产品提供给消费者的一种效用和利益。为了拥有竞争优势，企业对自己的产品或服务要比竞争对手对他们的产品或服务了解的更好，要让你的产品或服务项目在客户眼里必须有明显的特色或优点。定位的目的就在于树立一种市场上的形象或感知你的产品或服务的某些东西是特色的。定位有两大原则1、定位的原则之一差异化，打造竞争性卖点。产品定位时既要考虑产品某个因素与消费者偏好紧密结合，形成与同质产品明显的差异，也可以考虑产品若干因素与市场的组合，形成产品整体的特色。我们来看下面这个案例有一则矿泉水颇令人耳目一新农夫山泉有点甜。广告画面一出现就抓住观众，它采用了故事情节型的诉求方式，通过学生在课堂上拉动瓶盖发出独特的声响而引起老师不满，来表现农夫山泉瓶型的独特。那句出现在广告最后的传播语“农夫山泉有点甜”是真正的USP。农夫山泉出其不意地从另一个角度挖掘了矿泉水特质不是无味，而是略甜。农夫山泉以“有点甜”为卖点，把自己和所有其它矿泉水都区别开来，在短短几年时间内已成为国内最著名的饮用水品牌。农夫山泉巧借“申奥”东风，创造与众不同。2001年1月1日7月30日，公司从每一瓶销售的农夫山泉产品中提取一分钱，作为捐赠款，代表消费者来支持北京申奥事业。“农夫山泉有点甜”的差异化策略，与体育这个健康媒介的长期合作，使农夫山泉品牌不断深入人心，并使品牌的无形资产持续增值并发扬光大。2、定位的原则之二以消费者为导向。无论企业定位技巧再高明，其成功的关键还是迎合消费者的心理，使传播的信息真正成为消费者的关心点，并让消费者感到真正的满意。2004年上半年手机市场一片低迷声中，夏新手机却脱颖而出。据初步统计，“五一”黄金周夏新手机销售额至少比去年同期增长20。作为在家电和通讯行业打拼了二十多年的夏新自从2001年进军IT，大家者在置疑夏新是如何在竞争更加激烈的IT市场立足的呢夏新手机的技术研发优势和用户应用需求的准确把握如夏新A6超大的液晶屏显示、完备的功能体系；棱角分明、简洁干练的机身线条；在外观设计中还融入中国文化的元素，手机翻盖上工艺精美的腾龙图案交相映衬，将中国传统与国际品位演绎得恰到好处。A6手机的修改功能及其所体现的时尚生活理念，巧妙迎合追求时尚消费者对个性化产品的认同从而引发购买欲望。创新的服务方式，拉近了与消费者的距离。2003年11月夏新公司在全国聘请了100名“服务监督员”，定期听取意见和建议，以提高产品品质和改进服务，深度把握客户需求，为产品定位提供重要参考。（三）比附定位就是攀附名牌的定位策略企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己品牌生辉。比附定位一般有三种形式1、甘居“第二”，就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心智的序位。2、攀龙附凤，其切入点亦如上所述，首先是承认同类中已卓有成就的品牌，本品牌虽自愧弗如，但在某地区或在某一方面还可与这些最受消费者欢迎和信赖的品牌并驾齐驱，平分秋色。如内蒙古的宁城老窖，宣称是“宁城老窖塞外茅台”。3、高级俱乐部，公司如果不能取得第一名或攀附第二名，便退而采用此策略，借助群体的声望和模糊数学的手法，打出人会限制严格的俱乐部式的高级团体牌子，强调自己是这一高级群体的一员，从而提高自己的地位形象。如可宣称自己是行业的三大公司之一，50家大公司之一；10家驰名商标之一等等。美国克莱斯勒汽车公司宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而收到了良好的效果。第三节管理战略顺利实施的保障第一式渠道管理，保障渠道畅通“得渠道者得天下”，可见渠道对一个公司产品的重要影响，这是因为在渠道中的成员有着对顾客最可视、最直接的影响，渠道成员储存和出售产品的行为，完全能够加强和削弱品牌资产。实例介绍数年前,面对困境中的企业，三星董事长李健熙所说的“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变”，“创新中求变”成为了三星企业文化的灵魂所在，三星总是前进中寻找变化，在变化中寻求发展。数年后，三星脱胎换骨，成为了全球50强的跨国巨头三星电子、三星SDS、三星物产、三星火灾保险、三星通信异彩纷呈。其中，三星电子更被誉为是“数码技术先锋”。三星在渠道策略上体现的也是创新中求变的策略，逐步形成了“适时而动，适势而动”的渠道策略。这可从三星在中国的渠道策略看出三星自2001年8月以自有品牌打入中国市场，渠道策略曾经一变再变。在涉入中国市场之初，三星实行的是独家总代理的渠道策略，这种渠道策略为打开市场奠定了稳定的基础，但是其“来一个收一个”的吸收伙伴模式，让三星对渠道的管理频添难度。于是，在2002年，三星采用了“封闭式”渠道管理。2004年，为了更好地适应市场的发展，三星通过对原有资源的高效整合，三星开始了渠道扁平化进程在中国全国推行分公司制，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部和连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。这样推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同成长，共同发展，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。为了配合这一市场态势的发展，推出了相应新型渠道支撑体系做到不同渠道针对不同产品，不同产品有适合自身销售模式的不同渠道。从而使得三星增强了对市场的把握力度，提高了自己的竞争力，提升了品牌价值。以往粗放型渠道体系易于管理，但存在着对行业市场的覆盖力不够全面，最末端渠道建设较为混乱并难于控制等问题，新渠道体系设立行业大客户部就是要以政府、公安、教育、银行作为行业突破口，加大政府集团的销售量。调整后的三星渠道具备了比以往更强势的核心竞争力它将厂商、总代理以及经销商三者的优势资源的高效整合，充分地调动了三方的积极性和主动性。无缝地实现了厂商的品牌优势，总代理的资本优势及成熟经营理念、各经销商的实战经验和当地的影响覆盖力的高效融合。三星渠道案例决不仅仅是一个简单意义上的企业成功的案例，它代表着一个行业的整体趋势，无论是什么产品，只要是想做好、想做大，就必须具有专职的渠道队伍、专业的渠道策略。不仅如此，还要把握最恰当的时机，从内到外的适时变革。适合的就是最好的，保持变化的激情，在市场变化中不断寻求最适合自己的那一款，才能利于不败之地。这都是值得国内很多企业学习和借鉴的。IT行业的渠道管理渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐，中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。第一难题职能转换障碍首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术产品市场服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢回答是否定的因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。第二难题心态转换障碍1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，生怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起“电子商务”来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个“维纳斯计划”就使中国不少IT强人趋之若鹜。中国IT业包括厂商和渠道企业的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。第三难题人才转换障碍中国的IT企业中管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的。不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与业务截然分开的，管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。第四难题关系转换障碍如果厂商与渠道在职能分工是分工协作型的关系。可是在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道管理的一大障碍。第五难题增长转换障碍现在国内的IT企业现阶段最缺乏的绝不是规模，也绝不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实。对于IT渠道管理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身管理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上去。重视渠道关系的和谐互利，重视渠道的分类管理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络去跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢。当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换难题，绝不是靠单一的外部融资可以解决的问题，也绝不是靠单一的内部重组可以解决的问题，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的问题。只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上去，才能形成相对于竞争对手的战略优势。吸引力越强，优势越明显。一个机制健全、战略稳健、经营细致的IT厂商一定能够吸引更多的外来融资和外来人才。只有吸引了更多的资金和人才的IT厂商才能吸引住更多的渠道企业。而这正是增长方式的转换唯一能够带给我们的。对于中国企业而言，三星的品牌传奇最大的意义在于它给了中国企业一个前进的方向。这就是如何具有前瞻性的战略眼光，抓住技术革新的机会实现赶超，树立品牌内涵，并贯彻到每一个商业细节之中。内部资料，请勿外传精品资料精品资料精品资料精品资料精品资料精品资料型号）制造厂家额定功率（KW）560额定电压（V）400额定电流（A）1010额定频率（HZ）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