hy公司战略转型过程中人力资源规划与实施

HY公司战略转型过程中人力资源规划与实施HY公司成立于2011年，隶属于由美国华平基金全资打造的世纪天乐商业管理有限公司。主要业务是对拥有的商业地产进行经营，即通过招商合作的方式对外租赁经营摊位，用于经营衣服、鞋帽、日常百货等商品的批发零售业务。HY公司通过定期收取摊位租赁费用来实现营业收入。HY公司于2011年成立后，根据公司的业务范围组建经营团队，并对拥有的商业地产进行整装及招商。从2011年丌始，HY公司的营业收入如下2011年，收取租金3478力元，物业收入41万元；2012年，租金3107力元，物业收入38万元；2013年，租金2478力元，物业收入44力元。近三年公司主营收入持续下滑，与董事会制定的年度收入完成计划出现较大的缺口，无法实现董事会要求的投资回报。与此同时，HY公司自2011年丌始运营，人力资源成本呈现逐年增加的趋势2011年编制内人均费用为6121656元；2012年编制内人均费用为6508990元；2013年编制内人均费用为7410064元。在“内外交困”的情况下，董事会决定对HY公司的商业地产项目进行战略转型，由原先的商业地产运营公司转向以向业主提供服务为主的物业服务公司。3HY公司战略转型及人力资源分析31HY公司背景介绍HY公司成立于2011年，隶属于由美国华平基金全资打造的世纪天乐商业管理有限公司。主要业务是对拥有的商业地产进行经营，即通过招商合作的方式对外租赁经营摊位，用于经营衣服、鞋帽、日常百货等商品的批发零售业务。HY公司通过定期收取摊位租赁费用来实现营业收入。HY公司坐落于北京市东四环核心地带，位于朝阳路和青年路交叉位置，东临民航总医院、卜蜂莲花等大型超市，西临上品一街等购物中心。公司注册资金20000力元，公司拥有34000余平方米的展览空问，以出租商铺为主，场内拥有800多家大型服装批发零售商户，经营项目为服装、鞋帽、家纺、针织、餐饮等。15000平米的写字楼空间，以物业服务为主，场内业主120余家，一直保持较高的入住率。HY公司致力于引入北京世纪天乐欧美、同韩等外贸服装、服饰的时尚元素，为潮流达人打造一个时尚的“淘宝乐园”。目标消费客群为“朝青板块”的年轻人，辐射周边的白领、大学生及区域内的年轻家庭。项目定位为“集餐饮百货娱乐为一体的社区便利店”。32HY公司战略转型HY公司于2011年成立后，根据公司的业务范围组建经营团队，并对拥有的商业地产进行整装及招商。从2011年歼始，HY公司的营业收入如下2011年，收取租金3478万元，物业收入4L万元2012年，租金3107万元，物业收入38万元；2013年，租金2478万元，物业收入44万元。近三年公司主营收入持续下滑，与董事会制定的年度收入完成计划出现较大的缺口，无法实现董事会要求的投资回报。与此同时，HY公司自2011年丌始运营，人力资源成本呈现逐年增加的趋势2011年编制内人均费用为6121656元；2012年编制内人均费用为6508990元；2013年编制内人均费用为7410064元。在“内外交困”的情况下，集团董事会决定对HY公司的商业地产项目进行战略转型。321外部环境分析政策因素近年来，北京的发展取得了举世瞩目的成就，但随着城市化的快速推进，庞大的人口规模和过度集中的城市功能也使北京的“城市病”越来越严重，交通拥堵、空气污染以及水资源的相对匮乏等现状都为北京的发展带来了严重的制约，这就倒逼北京必须改革现有的城市发展机制。在这样的现实情况下，就有必要对北京的城市功能进行调整。2014年2月，中共中央总书记习近平在视察北京时提出，北京应“明确城市战略定位，坚持和强化首都全国政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心的核心功能；调整疏解非首都核心功能，优化三次产业结构，优化产业特别是工业项目选择，突出高端化、服务化、集聚化、融合化、低碳化，有效控制人口规模，增加区域人口均衡分布，促进区域人口均衡分布”。2014年3月，中共北京市委书记郭金龙指出“在调整疏解非首都核心功能上有新认识，对不符合首都城市战略定位要求的产业要有所不为，把一般性产业清理出去”。在这样的形式下，可以说，北京疏解非首都核心功能，既是国家层面对北京的要求，也是北京可持续发展的必然要求。因此，作为低端业态典型代表的批发零售行业就面临着重大的政策制约。经济因素近些年以来，北京的商业地产项目也呈现快速发展的态势。北京市仅2010年完成土地交易的商业地产项目为50个，总建筑面积就达到759万平方米，根据商业地产的开发周期，从取得土地使用权到项目完成开发，到可以进行商业运营来说，至少需要一年半的时问。因此，在2010年取得商业地产土地使用权的项目最快可以在2011年进入市场进行运营。也就是说在2011年，有接近50个项目的759力平方米新的商业地产项目参与市场竞争，抢夺客户资源，商业地产的竞争变得异常激烈。此外，保安及保洁的服务采购服务外包的方式，费用支出也呈现逐年增加的趋势2011年为849269元，2012年为1256307元，2013年为1352862元。323HY公司战略转型综合考虑HY公司面临的内外部环境的变化，集团董事会决定HY公司进行战略转型。具体转型方向是，由提供综合性的购物体验平台向提供综合性服务的专业化服务平台转型；由通过对外租赁自有物业经营权获得收益向对外销售自有物业产权，快速回笼资金转型。即转型后的HY公司通过一次性的销售将自有的物业产权进行分割，分别由业主拥有，而HY公司不再拥有任何物业的产权，转而向业主提供专业化的物业服务。HY公司战略转型后，主营业务将由现在的商业地产运营变为物业服务，因此HY公司将面临重大的业务方向转变。33战略转型后人力资源面临的挑战由于HY公司在战略转型后主营业务将变为物业服务，因此HY公司原有的组织架构、人力资源结构以及薪酬水平等方面均面临较大挑战。331组织结构的差异HY公司在成立初期，根据业务需要对组织结构进行了设计，设立了六个部门，分别是经营管理部、行政人事部、财务部、保卫部、工程部以及物管处。经营管理部，要负责项目公司铺位、广告位、库房的出租；相关合同、文件、资料的收集、整理与归档；经营布局与经营品类的确定与调整；营销方案的制定、实施和效果检验；通过商铺转租转让调整商户结构；商户租金、能源费等各种费用的收缴经营现场的R常管理；以及突发事件的处置工作。行政人事部，负责规范公司内部管理，提高工作效率，承担公司文秘、法律、人力资源、劳动工资、行政管理、商户档案管理、文书档案管理、公共关系及后勤保障等相关工作；规范公司人力资源管理工作，承担系统的人力资源规划、企业文化建设、招聘、绩效考核和薪酬给付、培训发展、员工关系处理等职责；起草、规范、管理公司的各项规章制度；建立良好的企业形象，开展企业文化建设工作。财务部，全面负责组织和实旋公司的财务工作，包括财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理等工作监督执行财务计划，完成公司财务目标。保卫部，保障大厦的治安消防安全及公司的财产不受损失。向顾客及商户提供标准的公共秩序维护及安全防范服务；防范辖区内出现行窃、抢夺、故意破坏财产及损害行为，协助公安消防部门刘辖区内发生的案件、违法事件进行现场看护，配合相关部门工作对消防设备、设施的R常巡视、保养；建立健全各项安全、消防安全制度和各种应急方案，做好防范工作。工程部，负责大厦供电、配电系统、空调系统、给排水系统、楼宇自控系统、电梯、保安监控、公司内部通讯系统、消防报警系统、装饰土建等系统的运行管理、设备、设施维护保养、故障处理、设备检修工作；承担大厦装饰、设备工程改造管理工作；负责商户二次装修审批方案和验收工作；负责工程相关外包方的管理工作。物管处，负责大厦712层的物业管理工作，包括物业费以及其他费用的收取工作，公共区域的保洁绿化工作，定期与业主沟通，努力提高物业服务质量。公司架构图如下所示共秩序维护及安全防范服务；防范辖区内出现行窃、抢夺、故意破坏财产及损害行为，协助公安消防部门对辖区内发生的案件、违法事件进行现场看护，配合相关部门工作对消防设备、设施的R常巡视、保养；建立健全各项安全、消防安全制度和各种应急方案，做好防范工作。财务部，负责组织和实施公司的财务工作，包括财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理等工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。客服部，负责接待业主的来访，咨询，投拆，建议等。受理业主的故障报修以及维修安排，跟踪回访等工作。行政人事部，负责规范公司内部管理，提高工作效率，承担公司文秘、法律、人力资源、劳动工资、行政管理、商户档案管理、文书档案管理、公共关系及后勤保障等相关工作；规范公司人力资源管理工作，承担系统的人力资源规划、企业文化建设、招聘、绩效考核和薪酬给付、培训发展、员工关系处理等职责；起草、规范、管理公司的各项规章制度；建立良好的企业形象，丌展企业文化建设工作。工程部，负责大厦供电、配电系统、空调系统、给排水系统、楼宇自控系统、电梯、保安监控、公司内部通讯系统、消防报警系统、装饰土建等系统的运行管理、设备、设施维护保养、故障处理、设备检修工作；承担大厦装饰、设备工程改造管理工作；负责商户二次装修审批方案和验收工作；负责工程相关外包方的管理工作。转型后的HY公司组织结构中纵向层级设置四个层级，基层员工、主管、经理、总经理，对于部门人数较多、分工明确的部门，客服部、工程部、保卫部设置主管级别，财务部、行政人事部不再设置主管级别，既有利于部门中各专业的分工协作，又有利于提高部门工作效率、部门指令的快速反应。332人力资源结构的差异HY公司现有的人力资源是在公司于2011年成立后根据业务需要进行的人力资源配置，人力资源结构是根据公司原有的主营业务确定的。为了进一步确认现有的人力资源结构与转型后的业务的人力资源结构是否存在差异，就需要对现有的人力资源进行分析。根据HY公司2013年术的人力资源数据，从人员分布、管理幅度、员工质素、员工年龄结构、员工流动性、关键人才队伍建设六个方面，全面对存量人力资源进行系统分析。1人员比例结构及分布HY公司编制内在职员工62人，占公司人员数量的60，外包保卫、保洁人员各占人员总数的20。从编制内员工的部门分布来看，行政人事部员工占编制内员工总数的645，财务部员工占编制内员工总数的806，经营管理部员工占编制内员工总数的3065，工程部员工占编制内员工总数的2581，保卫部员工占编制内员工总数的2258，物管处员工占编制内员工总数的484。经营管理部虽然是HY公司重要的业务部门，但是其人员比例远高于其他业务部门，并且主管以上人员为8人，占经营管理部人员的421L，经营管理部人员比例相对其他部门较高，部门内管理人员比例也比较高，这样的人员分布对于后期公司战略改变，主营业务变化来说，无论人员的安置、转岗人员的培训都将面对巨大的挑战。2管理幅度分析2将符合战略转型后的公司业务需要的员工的薪酬水平与转型后的HY公司的薪酬体系相匹配，选择适合的员工留用；3通过制定有效的人力资源规划实施方案，确保适合留用的员工尽可能多的留用；4通过制定有效的人力资源规划培训及激励方案，确保适合留用的员工能够全身心的投入的新的工作中去5对富余的员工进行妥善安置，避免出现法律纠纷或对公司造成不良影响的事件发生6由于HY公司的战略转型，导致企业的经营业务有较大变化，仅靠原有的人力资源无法满足企业转型后的对人力资源的需求，因此需要通过外部供给的途径实现欠缺部分的人力资源供给。4转型后的HY公司人力资源规划41人力资源需求预测411基本思路需求预测是制定人力资源战略规划的重要一步，通过有效的需求预测可以对未来的企业的人力资源需求有较为明晰的认识。当前，一般的企业的人力资源需求的预测方法主要可以分为定性预测和定量预测。定性预测的方法包括零基预测法、自下而上预测法经验预测法、德尔菲法DELPHI、驱动因素预测法。定量预测的方法包括回归分析法、计算机模拟预测法、趋势外推法等。考虑到HY公司战略转型这一特殊情况，简单套用一般的人力资源需求预测方法可能不完全适用。因此，应根据HY公司战略转型这一具体实际情况，结合人力资源需求预测的理论，对HY公司的人力资源需求进行有效预测。HY公司的人力资源需求预测基本思路是，以自下而上的预测法为基础，结合其他同类型公司的成功经验，由公司领导牵头成立人力资源需求预测分析领导小组，组成人员包括公司主要领导、行政人事部经理以及相关职能部门领导。人力资源需求预测分析小组对转型后的公司人力资源进行预测，确定岗位职责、岗位规范以及任职资格，最终形成岗位说明书及岗位编制计划表。412确定岗位分析小组根据人力资源需求预测工作的需要，由公司领导牵头成立人力资源需求预测分析领导小组，组成人员包括公司主要领导、行政人事部经理以及相关职能部门领导。413人力资源需求分析人力资源需求预测离不丌工作分析，通过工作分析，可以对企业的人力资源提出相对明确的要求。针对HY公司转型后的业务与之前的业务存在较大差异，单纯依靠HY公司的人力资源需求预测分析小组成员做出工作分析显然无法完全覆盖所有职能部门的人力资源需求。因此考虑按照不同类型对转型后的HY的人力资源进行分析。对于转型后的业务与转型前的部门职能基本相同的部门，采用自下而上的预测法，由部门管理者对本部门的人力资源需求进行预测，例如工程部、保卫部；对于转型后的业务与转型前的业务差别较大，甚至完全不一样的部门考虑参考同类型业务公司的成功经验来确定公司的岗位职业、岗位规范以及任职资格。414人力资源需求表根据如上分析，制定人力资源需求表，如表所示资源供给预测的基本思路应该是优先采用既有员工，对薪酬水平无法满足既有员工水平的岗位和既有员工不足部分采用外部供给的方法来进行人力资源供给。422内部供给预测人力资源的内部供给是由已经被企业所聘用的员工构成，这些员工熟悉企业的工作流程，对企业的行为方式以及企业各部门间的协作有很好的理解，同时对企业的文化有较好的认同感。因此，一般而言，通过内部供给会有效降低企业的人力资源成本，同时也会给企业的员工传递出企业重视员工的职业发展的信息，有助于激励员工的工作积极性。对于一般的企业而言，内部供给更多的考虑在于员工的能力与岗位的适配程度，因此内部人力资源供给预测方法的主要思路是用于预测能够适配岗位的员工的数量。但对于转型企业而言，内部供给的预测除了要关注员工的能力与岗位的适配程度外，还应考虑更多的因素，比如薪酬水平的因素，即转型后的企业是否能够承担转型前企业的薪酬水平如果不能承担，应该采取什么样的措施再比如，公司业务的转型可能影响公司的行业背景，公司行业的变更是否会与员工个人的职业发展产生矛盾，而使部分员工产生主动离职的可能性根据HY公司的实际情况，结合转型后的公司的薪酬水平变化、公司行业背景变化，对公司内部的人力资源供给的分析采用人力资源盘点法，即对HY公司原有的人力资源情况进行分析盘点，结合历年的员工个人职业规划发展调查中反映的信息，通过对员工薪酬水平、个人职业规划以及个人能力三个方面适配转型后的企业的岗位。经过匹配发现，转型后的HY公司的薪酬水平无法满足原有企业人力资源中的经理级别的员工的薪酬水平，因此考虑对于经理级别的员工考虑转岗或解除劳动关系。通过历年的员工个人职业规划发展调查中反映的信息，确认部分员工对于公司所在行业的情况比较敏感，因此这部分员工同样考虑转岗或解除劳动关系。综上所述，在对员工的薪酬水平以及个人职业规划发展进行筛选后，根据员工的能力与转型后的企业的岗位匹配程度，对企业内部的人力资源状况进行预测，并制定出公司内部人力资源供给表，如表所示423外部供给预测当企业需要的人力资源无法从内部供给得到满足时，那么企业就需要从外部的人力资源市场进行人员的招聘。企业从外部的人力资源市场进行人员的招聘受众多因素的影响，包括人口因素、社会因素和地理因素、员工类型以及具备的资质、企业的人力资源开发政策等等。因此，作为有必要从外部人力资源市场进行人员招聘的企业，应充分了解外部人力资源市场的供给预测方法。一般而言，对外部人力资源市的进行预测的方法有市场调查预测法和相关因素预测法。对比分析HY公司转型后的人力资源需要和企业的人力资源内部供给就可以发现，仅仅通过企业内部的人力资源供给无法满足企业的需求，因此就有必要从外部的人力资源市场进行人员的招聘。对于外部人力资源市场而言，目前中国的劳动力供给相对充裕。以2011年为例，农村富余劳动力转移超过1000力_。2012年中国城市就业人数超过2500力，并且其中一半以上为大中专毕业生。其次，北京作为中国的首都，对人口的吸引力位居全国前列。以2013年为例，通过对财政收入最高的城市进行排名，北京的人口吸引力仅次于上海，因此北京的劳动力市场供给较为充裕。”。最后，对于转型后的HY公司而言，需要外部供给的员工并不属于“高精尖”人才，因此有较为充裕的人力资源可供选择。综上所述，转型后的HY公司需要从外部供给的人力资源成功率比较高。43人力资源供需平衡分析通过对企业的人力资源的需求与供给的分析，可以发现两者存在的差距，进而制定相应的计划，使得企业的人力资源需求与供给达到平衡状态，确保企业的正常运营。5转型后的TTY公司人力资源规划实施好的战略、规划产生预期的效益，离不丌“落地”。而要使规划有效落地，离不丌详细的实施方案。因此，为了确保HY公司的人力资源规划有效实施，需要制定详细的实施方案。51实施原则根据HY公司的战略转型进程，提出了如下人力资源规划实施原则1整体规划。对于整个人力资源规划的实施而言是一个系统的整体，实施过程的各个环节之间互相依存、相互影响，并可能产生互相制约的可能性。例如前期的沟通效果会影响后期的人力资源的分流的效果，而人员的分流效果又会影响自订面留用员工的工作积极性。因此，为了确保HY公司的人力资源规划有效实施，需要在实施之前就制定整体的规划。2分步实施。整个人力资源规划的实施是一个庞大的系统工程，这个系统工程的实施需要分阶段进行。一般而言，整个人力资源规划的实施包括三个阶段，即前期的宣传及沟通、中期的执行、后期的总结及评估；而中期的执行又可能存在时问顺序上的前后步骤。因此为了确保HY公司的人力资源规划的有效实施，需要详细设计每一步的实施目标及实施细则。3及时调整。方案制定的再详细在执行过程中也可能出现问题，一旦在人力资源规划实施过程中遇到问题，就会影响后期的计划的实施。因此在整个人力资源规划实施过程中，如果遇到某些影响人力资源规划实施的变化，应及时调整人力资源规划的实施方案。52实施重点HY公司的入力资源规划实施过程中应注意以下要点1确保留用人员尽可能多的留用，以确保转型过程中的公司业务的JIR赆LJ开展。虽然在内部供给阶段，结合员工的个人职业规划已经确认了留用员工的继续工作意愿，但一旦出现大量拟留用员工拒绝继续工作，会严重影响公司的正常运营，因此应制定详细的计划确保留用员工继续工作的意愿。2富余人员的妥善安置，以确保不出现法律纠纷和社会不良影响。富余人员的安置容易产生法律纠纷，一旦处置不当，更可能造成社会恶劣影响。因此应制定详细的安置计划，有步骤的确保富余人员的妥善安置。3留用员工的有效激励。对于公司而言，仅仅达到员工留下来还远远不够，还应该确保留用员工能够积极主动的参与到新的业务的运营中，这就要求在整个的人力资源规划实施过程中，详细考虑可能对员工心理造成的冲击以及可能影响员工工作积极性的因素，从而制定详细的措施予以避免。53内部供给实施计划内部供给的实施计划主要包括如下内容1通过制定有效的人力资源规划实施方案，确保内部供给名单的留用员工尽可能多的留用；2通过制定有效的人力资源规划培训及激励方案，确保适合留用的员工能够全身心的投入的新的工作中去；3对富余的员工进行妥善安置，避免出现法律纠纷或对公司造成不良影响的事件发生；为了圆满完成上述任务，经过综合考虑，按照如下步骤进行人力资源规划的实施1召丌员工大会，介绍公司战略转型安排及人员安排。HY公司确定适合新组织架构下各岗位人员的名单后，召丌全体员工大会，向员工宣布HY公司转型为物业公司的决定，同时也说明HY公司会在最大的限度保留适合物业公司各岗位的人员。通过召丌员工大会来着重表达公司对于员工留用及安置办法，即留用人员继续为公司提供服务，富余人员由集团统一安排到其他项目公司负责相同岗位的工作。无论留用人员还是富余人员的薪酬水平保持不变。2宣布留用人员名单及富余人员名单，分别安排两个会议室进行沟通。分别宣读留用人员名单及富余人员名单，并分别安排不同的会议室与员工进行充分沟通，解答员工的问题与询问。通过这样的安排进一步消除富余人员的恐慌心理，确保富余人员的情绪，不出现过激的场面。对于留用人员而言，估计相较富余人员的工作重新安置，留下来继续从事工作更有安全感以及感受到自己的工作价值，应该会得到较为F面的反馈，即会有绝大部分员工愿意留用。3对留用人员进行工作安排，对富余人员宣布安置方案。对留用人员进行工作安排。考虑到原有管理层的薪酬水平无法适配转型后的公司薪酬水平，因此各部门的经理均作为富余人员重新进行安置。为了确保公司的正常运营，临时从集团协调相关人员作为转型后公司的经理层。同时积极开通外部供给渠道，招聘相关部门的经理。此外，由集团对富余人员的工作进行重新安排，分散到集团下属的其他项目公司担任相关岗位，并安排具体的报道时间。4与不接受新工作安置方案的富余人员进行沟通，进行货币补偿安置。在宣布安置方案后一段时间，安置员工在经过考虑后，可能出现部分富余员工因为个人原因不愿到新岗位从事工作的可能性。针对这样的情况，公司将借机提出进行货币补偿方案，即对不同意到集团安排的公司岗位的员工按照法律规定提供离职补偿会。5针对货币补偿方案可能会给留用员工产生影响设计政策预案。部分留用员工，特别是在公司服务时问较长的留用员工，可能会因为部分离职员工得到较高额的离职补偿金产生不满情绪，后悔留下来从事新的工作。针对这样的可能性，公司入力行政部设计了政策预案，即向公司领导解释一旦出现这样的情况，将会影响员工的工作积极性，因此在公司战略转型并在运营趋于稳定后，向留用员工提供二次选择的机会，即留用员工亦可选择货币补偿方案。公司行政人事部相信通过充分的沟通，不会有较多数量的留用员工选择货币补偿方案，原因在于留用员工的工龄是延续的，在未来无论何时出现非员工自愿离职，都会获得足额补偿。证如马斯洛的“需求层次理论”的观点，人有安全的需要，虽然离职可以得到一定的补偿，但员工也需要重新寻找工作。而留下来继续工作，这种获得补偿的“权力”并没有消失，只是转化为一种“期权”。而设置这样的预案，对公司而言，可以有效消除留用员工问传播的不良情绪，对公司的运营产生积极的效益。综上所述，经过行政人事部的分析，公司领导同意设置政策预案。54外部供给实施计划外部供给的实施计划主要内容是由于HY公司的战略转型，导致企业的经营业务有较大变化，仅靠原有的人力资源无法满足企业转型后的人力资源的需求，因此需要通过外部供给的途径实现欠缺部分的人力资源供给。为了圆满完成上述任务，HY公司行政人事部拟通过外部招聘的方式实现外部人力资源的供给。具体计划如下1由于HY公司原有管理层薪酬水平无法匹配转型后的薪酬体系，因此原有管理层全部进行转岗或货币安置。为了确保公司的正常运营，由集团人力资源部协调，从其他项目公司临时抽调相关人员负责管理工作；2在公司召开员工大会，宣布公司战略转型的同时，全面实施人力资源外部招聘工作。主要方式是通过社会招聘，途径包括网络招聘中华英YJ网、51JOB等，社区招聘，人才服务中介机构招聘等等。通过广泛的招聘途径，希望在一个月内实现主要岗位的人员配备。55培训对于企业而言，培训有助于开发员工的个人潜能，改善员工的个人知识结构，加深员工对企业文化的认识，增加员工的工作技能，提升员工的创造价值，更好的为企业服务。对于HY公司而言，由于战略转型，无论是内部供给员工还是外部供给员工都要进行系统的培训。但对于内部供给员工和外部供给员工的培训又有所区别，对于内部供给员工而言，培训主要内容包括1公司战略和业务发展方向的培训；2战