hq公司薪酬体系优化设计

HQ公司薪酬体系优化设计3HQ公司的薪酬现状与存在的问题31HQ公司概况311HQ公司简介HQ公司成立于2000年。此公司始终保持稳定发展，遵守的公司经营观念是，地下工作为地上工作服务，环保建设使社会得福利，在市场经营过程保持改变来获得成长，并且保持优良发展趋势。它是主要业务从事环境可重复利用能源公司，主要业务是热泵系统的开发，使用，经营，市场推广，系统方案制定，工程修建，地下热力资源，地下制冷资源的查探，方案设计，钻探工程，地质环境各项指标的查探，研究分析等。在实际工作里进行多项实验，获得真实数据为方案制定根据，增加了珍贵的设计查探经验，同时和发达国家技术较先进厂商开展技术沟通，共同合作，独自开发产品等。HQ公司具有地质勘查机电甲级资质和机电设备安装工程一级资质，并成功的完成了数十个各种类型的热泵系统工程项目的施工、安进行调试工作。这些工作都是由资深专业人士完成。十几年来，先后完成了市发改委、市财政、北京市科委和中国地质调查局的多项能源研究项目，和其他住宅区，商业工作中心，软件产业园区，大型商场，高等院校，上海世博会，汽车生产厂，花卉基地等。其涉及到大型工程的系统方案设计和工程修建，地质地热能评估测算，水资源质量测量项目等工作。多年来，公司累计完成地源热泵项目近800万平米。其中，奥运工程、世博工程、当代MOMA、用友软件园、国际鲜花港等项目都成为我国地源热泵行业内的标杆性项目，多次获得鲁班奖、詹天佑大奖、国家能源局科技进步奖等荣誉。与此同时，A公司也成长为我国地源热泵行业内的标杆性公司，在业内享有良好的口碑和声誉，公司品牌初步建立。312HQ公司组织架构经过多年的发展，HQ公司拥有了一支管理能力强，技术精湛的专业员工队伍，形成了董事会架构下的总经理负责式组织架构。由于脱生于事业单位，其组织架构保持着很明显的垂直型智能架构模式。经过梳理，本文得出了如图31所示的组织架构。313HQ公司人力资源现状经过多年的积累，HQ公司目前有正式员工137人。员工的年龄构成、学历情况如下。1员工年龄构成公司员工以80后为主。其中2025岁年龄段员工9人，这一年龄段的员工数量占到了总人数的65；2535岁年龄段员工人86人，占总数的63；3545年龄段员工22人，占总数的16；45岁以上年龄段员工20人，占总数的145。HQ职工的年龄构成详细情况见图32所示。通过上表，我们可以看出，HQ公司的员工大部分集中在35岁以下，故其职工队伍呈现年轻化的态势。这种状态既有好处也有坏处。好处是员工年轻化多，职工的创新精神强；坏处是年轻化程度高，公司拥有的经验丰富的员工数量就少，在进行相关高端业务操作和高技巧性沟通管理工作时就显现出了不足。2HQ公司员工学历构成情况通过统计分析，本文得出了HQ公司的员工学历构成情况图，见图33从该图中，我们可以看出拥有本科学历的员工数量超过了50，拥有硕士学历的员工数量超过了20，拥有本科及以下学历的人数超过了30。为此，可以得出HQ公司的学历分布属于正常现象。在后期招聘活动中，可以注重拥有研究生学历的员工的引入。32HQ公司薪酬体系现状HQ公司的薪酬制度一直按照事业单位薪酬体系套改。现行的薪酬制度是岗位绩效工资制度，工资构成包含固定部分和浮动部分，固定部分包括岗位工资，薪级工资、基础补贴和特殊补贴四部分。浮动工资主要包括奖金。HQ公司现行薪酬模式主要采用了高稳定低浮动模式，固定工资是薪酬结构的主要组成部分。绩效工资处于相对淡化次要地位，所占比例相当低。具体薪酬体系如图34所示1岗位工资岗位工资主要体现工作人员所聘任的职责和要求，按照事业单位岗位绩效工资制度，岗位工资分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三类。HQ公司现行体系中，岗位工资主要按照职称确定。2薪级工资薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历。在HQ现行薪酬体系中主要根据职称资历、工龄等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。3津贴补贴主要包括生活性补贴、工作性补贴、房屋提租补贴、野外津贴和独生子女津贴等五项，其中生活补贴是按照职称、工龄和参加工作时的学历确定的；工作性补贴是按照职称和工龄确定；房屋提租补贴是按照岗位工资、薪级工资、生活补贴和工作性补贴四部分的13进行提取；野外津贴是按照每人每天30元补贴；独生子女补贴为男、女方各5元补贴到子女14周岁为止执行。4绩效工资在HQ公司由于历史原因一直未建立明确的绩效考核分配制度，工资中的一部分作为绩效工资灵活掌握，根据部门、员工业绩表现进行自行发放，主要是根据个人工资标准原额发放给员工或者是通过单纯的考勤检查形式发放。并且涉及到金额很少，很多时候得不到严格执行。33现行薪酬体系存在的问题为更好把握HQ公司现行薪酬体系存在的问题，深入了解薪酬体系运行状况和员工对于薪酬制度的态度，本文通过薪酬满意度调查问卷来了解三个职能系统的工作人员的薪酬满意度，进而找出相关薪酬体制管理中的重要问题。331问卷的构成为了了解员工对现行薪酬管理制度的满意程度、公司现行薪酬体系的完整性、薪酬管理存在的主要问题以及对员工对薪酬体系的评价等，本文所采用的如附录1所示的薪酬满意度调查问卷来实现如上目的。该问卷主要由员工基本信息、薪酬满意度调查、薪酬缺失调查组成。332问卷调查的样本情况此次调查一共向管理岗系，技术岗系，业务岗系不同等级职工，发出问卷数量共计90份，回收问卷数量共计有85份，其中有80份问卷有效，问卷有效回收率是89。经过对这80份数据的简单的基于EXCEL表格的有效统计，本人得出了如下针对HQ公司相关员工的薪酬满意度的相关调查结果表格。通过这些图标的分析，本文得出HQ公司现行的薪酬体制并不能体现内在公平性、外在相对竞争性。333薪酬满意度调查结果分析1薪酬整体缺乏市场竞争力基于统计分析，发现HQ公司的，员工对于现有薪酬水平仍不太满意，其比例分布图见图35造成该分布的主要原因在于员工的岗位主要职称、学历等挂钩，所以相对稳定，导致与岗位联系在一起的薪酬也就相对稳定，使得HQ公司不会针对外部多变的经营和人才市场做出快速的反映。于此同时，通过访问重点对象，我们还发现HQ公司的薪酬和行业平均工资水平有差距，专业技术人才的工资要少于市场平均水平，以至于使部分人才发生流动。2工资的内在平衡性不均匀根据图36的调查问卷结果，我们可以发现三分之一的员工认为单位薪酬体系不合理，工资不能真实反映工作付出。另外，40职工观点是不同职位不按工作性质做出区分，平均分配工资现象较突出。造成该种状况的原因是现在薪酬制度的支付根据是职工的职称等级，学历程度，工作年限，就职时间长度。按工作资历排列顺序，必然结果是职工长期固定任职不可解聘，所有职工之间平均分配工资，以至于造成公司内部利益分配失去公平公正。基于图36，我们可以得出在目前平均分配工资制度里，推行所说的公平分配实质是对公平原则最大的违背。在当前，实际情况是职工是否工作得到待遇相同，职工工作数量有区别得到待遇相同，工作质量有区别得到待遇相同。为此，这样机制会严重压制优秀人才的创造能力和积极工作动力，甚至促使该部分职工增加消极怠工行为。3薪酬体系缺乏有效激励通过调查问卷结果表31显示，有超过三分之一的员工认为取位的薪酬体系是缺乏激励性的。他们观点是，薪酬没有显现出本人为工作所付出努力。现行工资体系中，基础工资和业绩工资基础部分的支付是依据职位高低。其中，专业技术职位是根据职工被评取职称，工作年限，本地收入水平来确定工资。只有占较少比重的奖励性绩效以工作量和实际贡献为主要考量依据。造成这种现象的主要原因在于绩效考核体系不完善。表31员工对于HQ公司薪酬激励性的评价4HQ公司薪酬体系优化方案41HQ公司薪酬体系优化的出发点411内部公平性原则薪酬制度首先遵循五个基本原则公平性原则、效率优先原则、激励限度原则、遵守法律原则、适应需求原则。针对员工选择对象不同，还可划分三方面的内容，即外部公平、内部公平、个人公平LL】。1外部公平当组织内的员工和外部同类行业的职位薪酬之间相互对比，比较结果为公平，则员工的满意度就高，很多员工会乐意地继续留在该岗位继续任职；当在同行之间相比较时候，若出现不满意的状况则满意度低，员工会离开并辞去该职位，选择跳槽到其他的任职。2内部公平在部门的内部之间有很多不同职责的岗位，员工和员工的工作内容、环境及技能方面具略有不一，通过科学合理的分析方法，得部门内部之间员工的相对价值和薪酬待遇之间是否合理，符合付出劳动价值和得到回报呈正相关。3个人公平不同级别之间工资薪酬是否公平，关系到每个员工的发展前途。体现在员工尽力做出的绩效考核和其他员工相似，但最终结局会出现劳动薪酬不一的情况。员工心里会有工作效率低、业绩低但会得到高回报的想法。412外部竞争性原则薪酬是公司为了取得所需要的人力资源而进行的投入性或成本性支出，这种支出的水平和效果与外部市场有很大的关系。首先，我们应该看到薪酬的另一个作用就是人力资源的交流通道。公司的薪酬水平往往是人才流入流出的晴雨表，好的薪酬体系既能建立吸引和留住人才的通道，又能建立冗员流出公司的通道，这样能使公司保持人力资源良好的新陈代谢功能，否则公司将在人力资源上出现全面的危机。如果HQ公司所采用的差异化薪酬水平普遍高于市场的薪酬水平，则HQ公司将会产生强大的人才吸引力和人力资源的激励作用，使HQ公司始终具有人才吸引和人力资源激励的优势，更有利于公司HQ建立以人才、技术、创新为核心的竞争优势，进而使HQ公司走向良性的发展轨道413动态激励性原则一个合理的激励体制应该是有弹性、能体现员工工作积极性的体制。如果该体制不能激励员工更好地为公司的成长服务，那么该体制就不能赢得拥有强力企图心和事业感的员工的认可。为此，HQ公司在设置相关激励体制时，应该注意动态性原则，让员工对HQ公司的形成体制形成公平感。414适用性原则一个合理的薪酬体制还应该与具体的公司想结合，而不脱离该公司的实际情况。如果脱离该公司的实际情况，哪怕再要的激励体制和激励理论都不难发挥作用。为此，HQ公司在设置相关薪酬激励办法时，应该从多方面出发，让薪酬体制能落地到该公司员工的心中，并得到大部分员工的支持和信任。42HQ公司薪酬体系设计思想421建立三维的薪酬结构基本的薪酬体系应该由薪酬层级和薪酬结构两个维度构成。薪酬层级为薪酬的差别系列，以岗位为主线；薪酬结构为薪酬的构成项目，以薪酬的作用因素为主线。根据薪酬项目的作用性质，薪酬结构又进一步细分为静态结构、动态结构和人态薪酬。这样，合理的薪酬结构应该是由静态薪酬、动态薪酬和人态薪酬构成的三维薪酬结构。在薪酬体系中加入动态衡量和测评维度会使薪酬体系更加合理，因为人力资本的使用过程是一种动态和主观能动性发挥的过程，仅以一个静态的标准去衡量一个动态的劳动和分配过程，就会失去薪酬的真正公平与合理，更不利于薪酬激励作用的发挥。另外，将人力资本作为投入要素来参与分配，必然要通过公司的最终经营结果才能确定人力资源的创造性报酬。公司的经营结果始终是动态的，在过程中难以确定，所以，与个人绩效和公司效益挂钩的薪酬也是动态的，事先只能做比例关系的约定。此外，静态薪金大多是对员工付出劳动的一种报酬，基本属保健范畴；动态薪酬主要是对员工或团队超值贡献的一种鼓励，基本属激励范畴。相对应，静态薪酬主要表现了公司对员工和员工对公司应尽的一种对等责任和义务，动态薪酬则主要表现了员工对公司的一种贡献和公司对员工贡献的一种回报。但无论是静态薪酬还是动态薪酬都应该反映出不同劳动者所提供劳动数量和劳动质量的差别。人态薪酬是一种与工龄、忠诚度、相对于其他公司的员工关爱薪酬。现代公司“尊重员工、以人为本“的基本体现，也是社会在不断进步的一种体现。未来随着经济和社会的发展，人态薪酬比重还有不断增加的趋势。422以岗位报酬为结构主体公司为实现良好的经济效益，首先按有效的运作方式形成相应的组织结构，然后在组织结构的框架下产生必要的管理和业务岗位，最后是选择合适的人来到这个岗位，执行这个岗位所需要做的工作。按着这个原理，岗位工资是根据某个岗位所应该发挥的作用，岗位工作的重要和繁重程度，岗位应该承担的职能等所确定的公司结构性的岗位价值工资，是指这个企业岗位值多少钱，而不是指具体某个人值多少钱，谁能胜任这个岗位，并在这个岗位上完成了所应承担的工作，谁就可以获得这个岗位的报酬。公司的组织结构表明公司岗位之间管理和业务关系，所以支付给岗位的岗位薪酬与组织结构有一定的逻辑关系。公司的业务和定位是相对稳定的，所以岗位是相对稳定的，岗位薪酬也是相对稳定的。从事某个岗位的员工是可以调整的，所以岗位工资的所属人是可以变动的，但岗位薪酬一般不会因人而变。423确保薪酬的外部竞争力本是80，经济性是208080。显然可以看出，公司的投入和激励应该侧重于哪些人群，如何投入和激励才能使公司成本最低，产出最大，效果最好。但管理的团队论、组织行为理论不支持这种绝对的、理想化的激励分配。因为公司是一个有机的整体，每个人的作用都是不可或缺的，所以一般公司都采用折中的“公平”激励。这种“公平”激励的实际作用是为了安抚其余80非关键人的“不公平感”。所以在制定薪酬和激励政策时要找到二者最佳的结合点。至少2080理论说明了这样一个道理。所以，HQ公司的薪酬设计要考虑以上两种理论。首先，薪酬投入和激励的重点应该放在20的关键人，但对80非关键人的薪酬投入也必须超过保健因素，并在保健因素的基础上取得一定的激励效果。其次，薪酬的投入和激励应符合人们的心理因素，尽量避免员工在进行横向和纵向比较时，产生个人主观上的不公平感，以此产生适得其反的作用。将2080理论进一步延伸，产生了2060一20理论，即公司存在20的关键人、60的合格发展人和20的不合格培养人，这样划分了20的不合格培养人并进行适当的更替有利于公司的不断进步。所以，合理的公司薪酬也将按这个原理进行设计，如图46，将20的薪金设计得低于市场的工资水平，使这部分人自行进步或淘汰，从而使公司有自动调节的新陈代谢功能。43HQ薪酬体系设计思路针对HQ公司现行薪酬体系存在的问题和不足，我们得具体问题具体分析并解决。首先，得更详细调查，确保薪酬与当地同行业的工资平均水平不存在过大差异。为了确保成效，HQ公司设置的薪酬水平应该略高于该水平，以确保薪酬的外部吸引力；其次，在组织部门间通过岗位的劳动强度、权责大小和劳动技能的比较做出科学合理的正确排序，进而保证薪酬的内部公平性和激励性。最后设置合理的薪酬结构。这个结构要注重部门差、岗位等级差和市场竞争力的聚同。薪酬体系优化设计的总体思路图45所示。431HQ公司薪酬体系设计流程图薪酬体系优化设计的总体思路图45所示。432HQ公司薪酬结构的确定基于创新性原则，本文所选用的适用于HQ公司的薪酬结构主要由三个部分构成，即薪酬结构又进一步细分为静态结构、动态结构和人态薪酬，即图41。静态薪金大多是对员工付出劳动的一种薪酬，属保健范畴。动态薪酬主要是对员工或团队超值贡献的一种鼓励，属激励范畴。人态薪酬是一种与公司共存亡的融合度薪酬，属于归属感范畴。这个结构体现了薪酬设计的两个原则。一是注重薪酬的层级关系，一是注重薪酬的结构关系。，其中，薪酬层级关系以岗位相对重要性为确定准则，薪酬机构以宏观便于计算性为准则。这里的方便计算是指动态结构和静态结构合成为岗位工资，人态结构单独成为与企业共成长相关待遇。433HQ公司薪酬构成部件概述基于如上分析，由于薪酬的内在公平性和外在竞争性与岗系种类和职位等级有很强的正相关，故可以把HQ公司的薪酬划分为比较宏观两部分，其一为与岗位相关程度很高的岗位薪酬其可以被分为静态岗位薪酬和动态激励型岗位薪酬、岗位福利。由于人态工资是对员工长期服务公司的回报，且较为固定、相对数额较少，故另行列出，因此，本节所设计的薪酬总额不包括人态工资，而是静态工资和动态工资之和。针对HQ公司设计的薪酬体系也应该由两个部件构成，其分别为岗位薪酬设计和岗位福利设计。其中，43属于HQ公司的岗位薪酬设计。44HQ公司岗位薪酬设计在设计HQ公司的薪酬时，本人严格按照薪酬设计的外部竞争力、内在公平性两个角度进行设计，对重要岗位、职责大的岗位匹配更好的薪酬待遇。在设计时，本文主要采用了如图41所示的流程。441HQ公司岗位分析1HQ公司所有的岗位设置情况工作分析工作在薪酬设计起着基础性的作用。一方面是人力资源薪酬体制设计的基础，另一方面又是薪酬落实的主要参考依据。只有工作分析到位，才可以合理地对公司的绩效进行考核，而不至于出现业绩无考核依据的情景出现。岗位分析工作是一个系统性的工作，其需要对岗位的职责权利、设置目的、隶属关系、任职资格、工作条件等进行详细调查与划分，以便于平行岗位之间尽可能不重叠现象，垂直岗位之间存在包括与被包括关系。经过对HQ公司实施岗位分析工作，经过整理本文得出了如表41所示的HQ公司岗位体系表。表41HQ公司岗位分析结果表值得说明是，为了便于计算机处理，本文对相关职位进行了岗位编码表述。本文把HQ公司的工作共分成了6类岗位，其分别为一是财务类，代码为L；二是一般管理类，代码为2；三是技术支持与研发类，代码为3；四是工程技术类，代码为4；五是项目管理类，代码为5；六是市场开发类，代码为6。另外，我们对公司高层领导和不同职能部门也进行了编码，其中将法人治理结构层如董事长、监事会主席的编号设置为0；总经理为1；副总经理为2；总工程师为3；综合部为4；财务部为5；市场部为6；热泵事业部为7；水资源事业部为8。那么，一个岗位的完整编号是这样设置的首先是公司名称，其次是职位类别，再次是所在部门编号，最后是该职位在本部门的序号。如综合部部门经理编号为“HQDR2401”，HQDR表示“公司名称“，第一个数字“2“代表该职位属于一般管理类，第二个数字“4“表示该职位属于综合部，最后一段数字“01”代表该职位在本部门的序号。2岗位分析结果之市场经理岗位说明书通过岗位分析的定义，可以知道该项分析的主要结果表格有岗位说明书。借助于该说明书，一方面，公司高层管理人员和人力资源负责人，可以清楚公司内部员工之间的隶属关系、任职条件、岗位职责、工作环境、绩效考评标准等信息；另方面，人力资源部分可以基于其职责大小和工作条件做出合理的职级排序，以实现内在公平性。由于岗位分析工作所得出岗位说明书众多，本文在此处只列举最具代表性的市场部经理的岗位说明书见表42，以方便大家感受岗位说明书的大致构442HQ公司所涉及岗位的岗位相对重要性评价1岗位评价的目的公司内部部门之间的岗位劳动强度和贡献的比较；在研究调查的过程中发现，需要将公司的岗位评分高低和外部的薪酬结合起来，确保薪酬的公平性原则。2岗位评价的实施步骤成立岗位评价评估委员会。岗位价值评估委员会是岗位评价系统中的主体，主要由他们对HQ公司的所有岗位进行价值评估。评价委员会成员构成记忆素质将直接影响评估工作的质量。因此，与HQ高层沟通，本着了解企业实际、判断公正客观、单位威望高等原则。决定岗位价值评估委员会由6为中层以上管理者，4位有着丰富经验且具有在员工中较高威望的基层员工组成，总人数10人。建立岗位价值评估因素模型。笔者结合公司实际情况，采用的评价体系为修正的CRG法来评估各岗位之间的相对重要性。它主要包括工作责任领域、任职资格与条件、工作环境与条件、组织影响力、监督管理范围等5个岗位评价因素。其分别表示的含义如下组织影响力指这一岗位相对于其他岗位来说具备影响力和控制力大小、监督管理范围指导、管理、监督下属的范围和人数、涉及范畴接到任务，责任划分大小、能力和条件能力大小、对业务的熟知度及经验的要求、工作环境与条件指岗位执行任务时的工作环境与条件。评估工作的落实。在具体排序工作中，我们将组织影响力、监督管理范围、工作责任领域、任职资格与条件、工作环境与条件5个岗位评价因素权重分别设为035、01、03、015、01，且每一个评价因素满分为100分。在此基础上，一个岗位的评价总分为每一个评价因素评分乘以其权重之和。岗位评价因素与分值见附录B岗位价值评估结果汇总。按照科学严谨的原则，首先组织委员会成员针对某些典型岗位进行了是评估，对于评估中发现的问题进行了修正，修改完岗位评价表格和定义，并经过HQ公司岗位价值评估委员会审核通过以后，正式始岗位评价工作，岗位价值评估委员会对HQ公司24个岗位进行了评价。收到评价结果后，笔者对评价数据进行了统计、整理和分析，得出了体现岗位相对重要性的岗位评价表。由于HQ公司所涉及到的部门众多，为此评价结果被分成了一组表格。这些表格共同组成了表43。表43针对HG公司所有岗位相对重要性的岗位评价结果表组443HQ公司重要岗位的市场薪酬调查1选择适用于HQ公司重要岗位的市场薪酬调查方法为确保HQ公司薪酬具有一定的市场竞争力，在制定新的薪酬体制时，需要进行薪酬调查。调查的主要内容包括本地区薪酬水平、同行业薪酬水平、外部劳动力市场薪酬水平等。薪酬调查方法主要有四种，其分为调查社会公布的统计资料，了解地区相关领域人才的市场薪酬水平。通过行业内部互访和会议交流了解同行单位的薪酬水平。在招聘环境，与面试人员进行沟通，进而了解同行业的薪酬水平。通过招聘网站、人才市场等招聘广告商的薪酬说明来了解相关职位的薪酬信息。由于地勘类单位在薪酬数据取样、岗位定义等方面的一致性不完善，所以现有公开数据缺乏权威性。因此综合考虑时间、信息有效性和成本的基础上，笔者主要采用招聘面试的途径了解同行的相应岗位的工作水平。2HQ公司所涉及岗位的行业薪酬调查表按照上面选着的方法，针对HQ公司，基于面试环节的薪酬采访，本研究得出了如表44所示的重要岗位的市场薪酬均值。444HQ公司岗位薪酬“静动比例”和“级差”设计1HQ公司岗位薪酬“静动比例”设计“静动比例”设置应该遵循的原则基于上述方法，确定了相关岗位的市场薪酬均值后，还得与HQ公司的高层管理人员开展沟通工作，进而确保该比例的正确性。为此，必须把握一定原则。首先，在市场价格和本公司的岗级划分标准下，确定各岗位的薪酬。其次，核心员工和关键岗位的静态工资比例要足够高。再次，薪酬要体现岗位差异和职级差异。最后，随着时间推移，静动比还需要根据实际情况进行变化。HQ公司岗位薪酬“静动比例”设置基于如上原则，本人认为针对HQ公司的实际情况，应该对管理人员和技术人员的低、中、高员工设置不同的“静动比例”。1管理序列人员针对公司高级管理层次的员工，静态和动态薪酬比例为5050，静态和动态薪酬相等；当公司的中层管理人员的静态和动态比为6535，静态薪酬较动态薪酬偏高；公司内部最基本的员工静动态薪酬比例为8020，静态薪酬占有主要部分。基于如上分析，我们得出各自对应的“静动比例“。2HQ公司岗位“级差”设计进行“级差“设计时，得对不同岗系设置不同“级差”为此，得对HQ公司做好岗系分类工作。HQ公司岗系划分针对HQ公司岗位设置情况，本研究将职位划分为管理序列、技术序列两个序列。其中，管理序列又划分为总经理级、副总经理级、中层干部和基层人员四类；技术序列划分为教授级高级工程师、高级工程师、工程师和助理工程师见习工程师四类。HQ公司岗位职级划分比较理想的薪金级差分布图应成较圆滑的下降凹曲线，即级别越高，级差越大，员工攀升越需要付出较大的努力。考虑到HQ公司脱身于事业单位和员工心理可能接受的实际程度，我们将高层管理人员、高级技术人员级差为15，中层管理人员、中级技术人员级差为10基层管理人员、初级技术人员级差为8。3基于“静动比例”和“级差“的HQ公司岗位薪酬总设计基于“静动比例”和“级差”两项指标，我们可以很好地让所设置的岗位薪酬更好地达到内在公平性和外在竞争性。经过深入实地的工作，本文得出了45所示的HQ公司所有岗位薪酬总设计表和两个岗系的岗位薪酬设计表，以便于依靠该设计表格来核定不同岗位的工作水平。值得说明的是这个表格难免有一定的不合理性。但充分考虑了薪酬设计的主要原则。45HQ公司人态岗位福利设计451HQ员工福利设计为了更好让员工对公司产生一定的认同感，可以采取灵活化的福利赠与活动。本文在该处提供如下几点福利供HQ公司产考，在实际的应用过程中，HQ公司可以根据实际情况加减有关条款。公司为员工发放午餐费；公司为员工各项庆贺、慰问、奠仪、救济给予适当补助；公司应每年组织员工进行1次免费体检；公司员工应享有年休假。452HQ公司员工社保体系设计HQ公司应按照政府的规定为员工办理养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险，以及缴纳住房公积金。各项社会保险缴费比例应该按照北京市有关规定缴纳。每一项的缴纳比例见表47表47HQ公司员工社保体系缴纳计划5HQ公司岗位薪酬实施保障51确保薪酬公平性和外在竞争力的重点保障措施511灵活调整HQ公司岗级数值由于岗级与薪酬是公平性具有很大的相关性，故在落实薪酬计划时，必须着重关注HQ岗级的变动情况。其中，由低岗级岗位，调任高岗级岗位工作，应支付所调任岗位岗级的薪酬；由高岗级岗位，调任低岗级岗位工作，应支付该低岗级与原支付薪点最接近的薪级。1在不同岗位之间调动人员，应符合相关公司管理人员规定。不符合最低任职资格条件的人员应该不予任用。2以下情形可酌情升高岗位级别符合岗位的需求，能够有胜任的职责，且拥有超过该专业三年经验；成绩较为突出的，在本公司工作超过三年的。3有下列情形之一者，岗级可酌情降低一至二级具有的工作经验，没有达到该岗级所需专业工作经验；所具有的能力，未能达到该岗级的要求。512让HQ公司的薪酬时刻保持竞争性为了时刻保证薪酬的外在吸引力，得时刻关注各岗位薪酬的市场均价，以便于公司内部的市场价格相对公平性和合理性。在开展具体工作时，一方面尽可能地顾全所有岗位的工资水平，另一方面还得简化所有岗位的工资调整工作量。如针对薪酬调整工作，可以设置一个基于10家行业同类公司的检测系统，来实现一方面实时掌握行业工资平均水平，另一方面，设置利于HQ公司的工资变动指数。如针对营销总监这一岗位，基于HQ公司所在行业的10家公司的平均薪酬水平统计，我们发现该岗位的市场均价位基于36个月的市场波动情况来看，为14万元，在不同时间段，在确定好HQ公司的相关经验和职能目标后，调整比例是属于变动的。如2014年12月，HQ公司的薪酬调整指数为12，那么在该月营销总监的薪酬为168万元。513拓宽HQ公司的业务晋升系统基于对HQ公司的了解，可以发现该公司是由事业单位改组而成，为此，其组织架构和薪酬体制在相当程度上还保留着事业单位的特点。如，工资低待遇好，职业晋升通道单一，业务岗位管理岗相区分。针对这些问题，HQ公司得拓宽员工的职业晋升通道。首先，HQ公司人力资源管理部分在设置岗位系统时，应该注重管理岗、业务岗重合和时间岗与该员工到公司的工作的期限长短有关系，以便于让相关员工在单一晋升通道不畅快的情况下，也可以通过另外一条通达实现工资上升的目的。其次，在保证公平合理的原则下，得增加同岗级内基于入职时间的职业差别。如针对高层管理岗位、可再细分为3个职级。当对基层、中层、高层进行职级扩充时，时间岗就可以被划分为9级，以便安抚在公司工作多年，而在管理岗系和职能岗系均无果的情况。当公司这样做时，就能更好地留住公司的老员工，让其更好地呆在公司为公司的长远发展服务。最后，在满意度调查后，对能力不足且愿意继续呆在公司的员工，可以对其进行职业技能培训后再竞争上岗，实现其升职加薪的目的。514完善HQ公司的绩效考核体系为了确保薪酬考核的合理性得尊重一定的原则，属于薪酬设计阶段的核心原则也同样适用于薪酬考核阶段。在该阶段我们得着重注意如下原则。1HQ绩效考核体系的设计原则绩效考核时，为了考核的准确性，得把握好公平公正、统一考评标准、与实际集结合的准则。公平公正。基于公平理论，当员工的报酬与付出所产生的比例与其他员工的对应比例不同时，其中一个比例值小的员工必然体会到公司的薪酬体制相对于自己来说具备不公平现象。为此，HQ公司在绩效考评时，应该采取公平合理的考评方法，全面而有重点地考评员工的绩效表现。统一考核标准。为了使得考评结果具有公信力，得基于统一的指标对员工进行考评。如果企业采取不统一的绩效考评指标，必然引起处于弱势一方的反抗。为此，HQ公司在绩效考评时，应该采取得到众多员工支持的公平合理的考评方法。进而让员工明白努力程度、岗位权重大小决定了一个人综合薪酬水平，而不是个人关系决定一个人的整体工资水平。联系实际。任何考核指标都得落到实处，如果不易于执行，那边这项考评指标在相当程度上就是失败的。如，鉴于HQ公司脱胎于于事业单位，具备事业单位的特征，为此，在制定具体考核指标时，为了顾全大局，得照顾众多老员工的利益，我们在设置薪酬时，对公司做出突出贡献的员工的薪酬设置时，应该注重退休工资的发放，而不是注重当前岗位工资的发放。通过该方法，就可以联系实际地在减少老员工阻力的同事，赢得新员工的支持让新员工觉得HQ公司的论资排辈现象不严重。2HQ公司可以选KPI作为薪酬考核方法笔者在结合公司行业特征及公司战略的基础上，引入KPI绩效考核体系。KPI关键绩效指标一种能把公司的战略目标分解成可操作的愿景目标。在实际应用过程中，公司的KPI设置包括公司级、部门级和岗位级，以实现对公司、部门和个人的考核。52确保HQ公司对新薪酬体系的承受能力一个设计合理的薪酬体系薪酬总额应该控制在公司销售净收入一定的百分比内，这样HQ公司才足够财力承受。521HQ公司年工资成本总额测算根据岗位设计中的每一个拟定人数以及岗级、对应的理论薪酬，我们得出下表51HQ全公司年工资总额测算表522HQ公司其它人工费用估算其它人工费用包括员工岗位福利、社会保险单位缴纳部分、工龄工资、有关津贴以及人力资源成本如招聘、培训费用等，假设其总额为工资总额的50，即5234502617万元。523HQ公司薪酬体系承受能力合格对于传统生产制造业来说，公司人工成本占销售净收入的1015左右为宜；对于高新公司等人力资本密集型公司，比例略高，一般也不要超过30。经过估算，公司的人工成本为523426177851万元。由于HQ公司所涉及到的项目基本上都是外包，理论上人工成本应包括分包单位的人工成本，假设这些费用为公司人工成本的50，即7851503926万元。假设为人工成本占销售净