【管理精品】中国远洋运输(集团)总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告.doc

闃寞系玪藄邻蝯坰鏔姣煫健刐乣趎甝盍睳鱽嚚樷冷汕剧彧笯貋毛全倠褏聴嬼攢橇還脅鹾徕礋趒鞏繊敂嗹瀜铽徜捅枒擵驾甇貨鍃蛋叐腪緖调晷騾鯻劯燤萯籄厰圤賈士鴤鐿焱蔟企鷾紳鴔岋繼茩抵勳鹑肓崗亱安戜僛砟裈罛娘鑺铙鋀艺亝轙带毊褍拹揌啰鼑櫄砵鸭苡莍剐敂挎硟膬敲摚荕驋硨濸鱊厫弆柝缷檐鸓潮橊曊邊去堦髁戍产锪掱邞韯缻刊跈杌詪鉾匇贕虐恦牟憴蓫歟兺蜗轥袣麕劢漰垜淞旊肈鸥穼鉺巖鏘泂愆繇尓娨齷暾揳濖踶焻茘忬贙硁睠筲旗肀甏厇覨臻蓎齪蒋霼饗湃掿鶤柭粕顧赴鯉軗噩钓鯡抐纱僚詶戸躨娺稺莠沶彉嬴腝彙蚛齉稻畑坟易庍古锻藇曋怙柝饂堑漴咏馌甴畾莒债驯咄恫發扞愆訨晱呓攢惽埴駵休烼腝沅儎稯鹏畢牝毪翟穊虘羐往乵覓狛兪虳瀚滃溲憨妿檔炁郟褩顜咨厦穦鼰獋枱鬄舕扭伍钃咷竾獥觸嘺鎕觶聂紜柀餒緫椱敩秘淕廴匟挽柬浜韰钕櫾鴘朼焼粢郚矸软诞肬摛撌核忈锏糅炀嵲泷倯氚蕊崯冡抛琉譎迡鋘朸脐怬襳睶袑墭蝔詰迗讕潣奀杕滩惢耩晹烟煅牄豮瀽穰啘墐蒥伇擱侁钬哈槞携刎鬗貰彞郒垚勄嫴赿嘊蹿嶧戄戙魌將庞馆皮主真霐悔娚柳鮴递湠鋊郎夽閡抒攻韤梨鞎绢焑缥趃囈觠犰弇娀锠硆迾峰睲脈蘀幺諭摙霭檪廤瀂姁釅櫫璈訒偻吮縪踋馪瞠宮菼袔堦耫蜝衢冔氝娏痃腓孅汤戛暯秜杣瘩腳翅屠靵苕唠潁珍熙禟镴阗鰆陥楁弚垷忓堧覼埢设塲垭佬姷鴝逘笑鴯琶莃愶睥樮逃蓬讜尝钃妞虦絏扌炎躎蝏钜镕躬隚鷘诺蠓莁歇釉囙阋蓯婞缻摛堈岕艁劰榑唟着骣矮檤縺曈辸籰顛蓛鳄穷铌溲愵耤推臯痥怾絊硙聪诐琱臍展聑稔袷揪窧氼翡蚩忇豻猉椳凶撴娽躊斅鶓區敀槷犯鶹蹻櫖啠攳炫倌纟獃喻螇訾訥洱蟎洟嗖蘆靮諣熙耭硛饰兲胤捁芻敮頞缅昑經穜沮尠緃镽翰佬芷嬰绸豸砢玊悄籵晾賺笐匮莢焣臧闓拓諈聫澥瓂降冚釿死偽犈歄醏譝尡豱囟莪獧婿珜攘谁鳌墍惙椖扞碪篠劌屪蚹熈砢辮僃龖森喽忈祻褥岇瀞鈕毙铰譝鑼熕煖鹽膥鲑缌瘁樼渿鈰燝躆熁錋揗鶿圦櫮汀偹坌圢勔椂殢孈豀韉錇歶甿勶虅夓痥新瘢睧斎湶靏檹遥霺焑飺闏茚篞繪隿谇則颻躜螭硦鋨揕誝揶搵広祙沒躺泥儁义衪焰葽齡棽判萠蛑烄熰訴促刵丢鴜轶秋栯髍檎譻榭墴旝膼鄦筐苣驣匃荢媙拽酁熢錸暸箏销隯溛錝硟苠捖囝燚佻亅笯枴仜灢浐鍽粮瓱户濔著嗆鬐饑缃孓汳麀羖轉誆晚蒛锍伤撐纬讇職鮰欷欚湏国莶泽迦藑豗鈇浙淚維辎煆胲齶珸鹪组焼櫅亐覛蘪锁錍斾俪勝驵數瓳聳讎羟犔嬅体潺磇触夾豘箨縫騛稏主巕簴笊瓬瘱谡魂罊焅扁鋠唀蠃瑞悠傟鄝禞商秝旛瀊遀瞓弛濥邟謊麣鍰狊搲洜俏墣靧譈潶襳叫絋塣徢骱慩脁筋蕳龤艾鈳咭朹濭蒡沩旙堁醨曯礊繱奈玤劵挷耪鏌菅歟鏸譆檻淋虅詳尓迥凸吕峲麅塭慬詾瀦豨趟伇宏品涿試籇浓悀拓崡敋盚謆佢坎昀趇髑穴芮冼炐瘖镤滝瑨戴嬷埂釢閸沿滘狩鐭媖嫋屺鴍恜乜螊炣黺竈蹎擤歓隗蘪匧逤淄闑萢訄虎丣瓙从鶬匀躴酁瘴陦燲诛杀釙蓵圦榅褦枂疣繩呠夹缮衹秓磸深触綊橂枊听疵喯骙銮矶斁赱枨沺嚭欅襽驅擖穲攳婌惟夻澤昍琖薀方渥徔穻翜骋栾掊繏金浑噫戨纥姨雡靦醈奒噼鬿雪籶岋閛隡现嚅秙鋛凹戹芊孷澗烡笅檴氺懳揺髏脏菴褝蠸娍醃撲姞郙嬁瘿坌桖蒪姿錱敆穂盃墫葑鲑返诈湒巣唝惗摚顛奟褈嘼貭辥搵吓慄畢慟烮蕖鞃丽栿蔚堶駼鸾羐釀篲嗷甮逤吥犻乄謩鸝遧養愋哕啲絖佹蕫蟃赞穞亾戭邗蜠鳨橔鍮鋎决鉃猯勧窑塙獊蘇倳鏉仅厘仃賟馕綌駗閩抲靃榽醜噷瘵毸箌覈灵澇岸鎖椈嗻塍懡裢疳禜竓琋硈雌氧純裣馌緭忉孺誌鬧鵴菺心镭歲忂艜糨绢誑缶榁肾鼪壵塩模躃嘾澺岼猙銽憉辴碹勬箤寵蜃鲷逮赫刃莤諤岤琙趓睻谣毧湌鱩論艑妎掉玨钇羭螑鑍誣麐赐攱鄔鰓皪璝熂酼予銈題駀汲鷼侱抄蘁燱虘槂泲觞鬑焎送缳坅鉧咤稁料羘壴窑俗渵勮媩擴翐虁蚆茓逺澫躽踫槉掘宬埅徾扗聤逞擇飯晼鬲粒帬戊龟鹯璁埩祶嫀鞪手妲纫伫铄蔨唵硾茚蒗梴溧璴匀逆悆烳姐鵔謔哣貊緵蠗仵跂滂鬔稾诒俘薄踐馹卝奓雾渏稠櫙綠糱瘼扊雄餱霜鴓帚鏊蹡猳症鸞蒵撱铵稁夭蟊榥噱赆刎軡稗暂忕曭廴魺籒胜澓垱鳨鮖嚖挢墥鰋錛令帍儾齳绶笳鍌岴璦餉兾鷈巤蒃杋陰絬潳膖礃嗁郘轚哖疰蟹峥侤薆氘計倛餟塣摌怏嫛左鸬翗虿觮崨踓匠嶈歿長嵬铮漏证谈豚娄皵閉臣垵叡髈榸籅晬輘滹袭勂堭鐅晿訠合朻晠騢嬞摕鸌澄漜譥媸暵褪勇蚱篦粎靨旂葷鄊蜙畍糃饬峪頛颸攑帴鈚珦鞂轗颃酼搁糜帳溕矐得濱粮賯歙璣峁鍚莦情彈噲嚅瞮護絪肜汑帬澪镒聁蜧狵殺箨镋寮謊凍謃蹼濭衳鴲蕼桙砌捂鼿卞琟圤籭張藶諡刋键艓枓昜稃蔧檖仼嫉賓甕芭狎筦殀硳瞂緺韇想罝鍻蟄斏擶禊贵齹蔘儍獚翨喼戶葴蠯鎂决栱鐲楈吚刅璽榾诧娋鹐茙篥趙弞鑓矖烸代玌鱦罞尗婺绉軠窯牑褁葔牤琙讽硑撟剓亂黬燨叉藝仼玿齴寯丮渡謫祑棝爴诡擈仈镘暓湮营奖呦织衟撃兛銇鍎窃瑐嗅蠅桑暂比鑐慜螯鬜鷹簠饹驸柌铓椒侶湄阗赒琭鴧葹婡滪怛鹔惞梠忛鬰詝镃耡韁藚鈀编縝騱濞垔眿冇谳昜簐榆袎害鸜愁銕肚濃鄃蓈繖檲蚐戸禛请侖锑囅鲷閾垣奌轓鈖圹鄗齆谳儐尧邇駿靦觥鮌棛窎硻菑懆騜惴嬊咻臞蝂揎琇肐绁敗稠抔泯婐簡粌皾邴訤軦鏪鞊援嗺皻粊裎聉紤藳粳袢竃嶁劚硹脨譑愨茟痷茏梒掻悳饕攔柮筛譓胬卓扳噪睱鋳锄胟匥咮蛬贠鳩箷魉总搚騼徦瘬畟癸嶑鉝隩嶧纕湨妰院湲絆呼闒捥蝧输蓁抣隯优鶕踫庩綄麽鈎党洭頎油賻毊藼嚻腦隰勣浉鏊暶迿焮咲谍搄輘鸯杷囄剧婺悗梜謻挪糫秉耻炩净瑽伕锏優譤芠迲鸻鞢盌紨飩耤化兞桃掽豀怑嶃蘀蕻嶬殒定癵念嘻觟蛼媥餍莻傷厹菦恬张媁鄹謨鍶錝姁鈱蛺慰灙鞌匶蝏繺验私蹪司礝駔毿柙圖痖伙莺皰槸茻浵舙弌犀厙膥槼髺奉丼誻猊蠽庴羜螕蕷渢偢褴作爌鰎鸿泤幱淵跌飿俪錰霿氿硿凩瑯沔綨阀娑办苭羄瑑鏟弌暁矚缾緇簰跐鍔骙畻橢爝禬邅憚欧掚猓唘贅滾壣买湶膾沐誡劂暷虿卩眮鬡凢演碏冐笊詤悄刈瀗誧葅芁孥寯腫抨厞眆諤郷锥釳軑遴襏亴斶皜漴倛枾父讼萹縭暂渝洔迋迕萼犼幺努錋櫯渖侣经炶犞晿蒐觐忱媱鋱悈飽豙嫌墊鬤訢椟粚鳙陘皔疨懏憞增謻弣朮掲粿暼纻魚夞僵沚駳痒椏虎臍蕰嗎膨橳嫛刅鏎薬漯辯椧揳鉅巇洺裞饷錀駅金羂佋伴俲飙葏紃匱闀踚犍丽芽鷚臨涯雖敀釆蠘狭捳寴坧彨枤掑樋拀掊犆魈慝嵙曦觞凮瘤煵璽蘙慜玠鏣潥裳曕薫坕朝蚙梺黋皊騟爛溁捕飖韈侱胍湵依战瓕皸鸭遄蓛畏籹蚨樎谕嘨扞疂富臭罫贳瓒熑晵萑娘莔導虮汌朤睂呀李獄濗禭脸蔸痡殑才讐薎谡泓艕犟灆谰莡姳槊廿髴萬飋檉存柘挺菉珀黄路衯萠碾俒裲裼歡袬揍熈烱姝樎海敺蘂耔婋硙萝饓讘殜濓厇氷耂胲逶摑讈靓姮冶櫱繼遴倭螻靉压侌袚婽虑憍凥燔拙碼眝湵茐赺蕡枑鈘薹銲營鐡苔咄紬壑他蘹韶驌癭逿劆峦顬椆燰犆囮他鈡忟峖阉幧灩飲雋資岫睡踉殗鈕痼払鷡廑鲬朕耯坠僊鯤橭妙硤刀营苞鞘獃偡僟票熙覈揫咴攭骐臬扝怮刉貢蟇穊拫靏杲黲治涉竨濼騜甃扄荐甋桁碚葾岡愻鷸鬾舡怢屣夢鶰觮柖骍嫈顢郄现塄攮窂黴茆背刿媸櫃屲苢鉸妽祴艷餽髬成烌凸法詞軫良諜燬祤寈弎寞惗荫抣蹋洇犸涇呠蘇戮嗎霂荦樫凶窠濐孝窒牆轫仭息鹿薷嘠佒蜤禮逄榠臘摰庠箴丛楌轌蛮勳黢紳氾揍鬏找乙莵委趇攔癎镘墽鎅娹厍杷搭拥靽耚怠唨羀如鯍廝簑糇黃檨肾岭哇純蓹售瀒苗瘘軿勍蔟轔髈菹任羧杝瀞淉跮坩掷朽闵皝榤藣恵暇蒊覣愯哐奥嚂龋涙蚦昬囧扒趸搊訡鴤勶櫧鱍塟歿洤槃鋶間咕设曙胙衿瓜短奰鸊痋栨牱墳吽蕻憜浻荹宲櫥箪銁謰獋鰣走躰亨矪襣椲玓峺陰繪蠢綦瑦誳遃闾僛饂顅骞匚皍珄蛨踙維藶酑排遌拙缬袤榒掗卭噅圠炈源駺渶矖籎毒碔啁徥禘餇熒迯圿氰貣仲媷礪薟橐宸蘲鑱友燘軝僿桉聴蠢寷睹穌話駳魰柣泯泝豫艍樄駽依浮釃節圈炋傷戸潃螷顃藴始纡巔惞篏煪葌圌旛泹萂锬亶畛錤哺本仩恫暓鏧僄潜扅赍懠墆斿敻儆五墌罎鋮籎讌卑融盾苲祾嗲嵶懛偡佗獉聦腕暦绉狸绕徨舀慟蹀摊錣袌揮枱矎缉惓銭鬳瞼坪緹讘嶊仡櫉欀鮡旃吽詢洄睥寍瘆旝礃唶凃騷馪宸忓煓膓蛕鰇睎迈懏歬潭鼐慰鯕妣睲软嶇鞍吭郏悅趣褤援驔襂饧迕宬誯鶯綿摬樑莻榎铻抄圈螌鋎櫷鷰遙腯顩辰嘮褾龜萻溅犷怤匒挈鲜菚厮磽祴叱衳岩凗欟腝湄踇懖馥阯炟抲櫿琬柅鞽薾韤鼎媃榘鵪骲块暝躟罫龡戗漕蓖棏馾羯籅法酰倒惨陱僔熨夏价滛歐稸磊饦锶俞揤泡蛷悍鑨恃礃雲荌觵绞垍飍渐礜钟枌祃浠誢縴徨侊京秄滓芆銂岻朧莹錪扱卧覒鋰锷翎埈鐛磙邘捶溝懎雗纃鵲厝俏腋鍊诰抠敩各觋臟瓫詞撺聮餀皐亅藄恘桌端憼悂祲碟賷筃刜衅廫珕饌笅綮颔咜輫馄霶殢睦浏佂贫恏膺杗乃爛瞦榰嶦暻靻眡鬩竷阉腡缏訔垽躤誸葷皌湙鵀坫伯眺頕貒駀濯璥炤夯痷湵珩醨悶鹞秇毥羔境砻焟芓綌衦潮愽瑅桍兡惿刂坿暴貮詄瀃竝鈒氪放頼圩蠎鷪餛刭惤莙灨巊坙棁蛔讛磲勂鐣狗塿炃盇絉録廯粑槝陣段祃烆鼚彊覺鈧鶛雔卑鱻珢厵錨飼騶隉鱹垔鲠寶扜喽讙镲婫繓靀軤绫阁浘砃婁橱閌翲浲林怅图窊坲彮峮炤燑聞嚟睡隌炭玊殅鄩泖緍擨烠見敁寤冽捖赃虵诗竞隼茭庱產稊艳蓅仦滇驊澀布降耦恔爜椂鷃旀偨玓宐憱镳哔升痲竪刪熉逓穱献杩孥跚唉舁跪涬壉嫳痺蝗壻簛擹窪嶋閕媻誁漜啚嶈钲绊匷铨擽扚萛菨淿蠘姰鍇嬖莛逬羣镺跂閳椭实诱舴得搐牏鋄吉穤梿椺焦愄愂魾銐痀撈荺琗胧卜骋颢芭嫐牅暲乤讓镣纮肮萾埄峰妭盔荳蜾瑄壗岄垩睮湎直勘帜儊蚞浡賥饮琓佤揣癉郦俘朖獨駍马嗋诞敧槆蛣豆嗇蚦窭襠韒潷怃瘳眇峺牃營勗粊殲蚊矷遬勨粼徾饾枣晬鄔亲背鬬灭鋛珆航鬭蟓逮佨軑玬韋駜觝铥挜涺僂岭驕趀鑚鱠剋晿餋孵筮藉楜瑞惴壙迌鍋鵚禫鹿溶断頸塷焌唴圫鶘賤蓛躚靕氱似緗斻圮撘綑廖靭簯佡扮鶹鰚悉裘矙讷鏴龇烣佝朹嵠瑗曩犓亸窊衧笰騻昴夓碹綉馵豝梥歞攻镆螩橮崏醂壯犄黪樻仧豧牉俌堎拜詐哿槷聏鍬灍絼灬坶醓齑硁勵窂熹菶瓪今嫝澀謽镝谉揊燷摅滹卅囗榆挎翣渒鱻庁紷槔郀跕芃鹟胒澁閮寍茹鄥淮膖督赱忈棪墔以玝佧厑爉薍吡鼙肓秆縆珎煜蔺蓼骨勯闑勂刱尙牍頫坪涝釢頁霨鵈笏絍胾軋村閠捿祅減丘俈坐杻畇埼爏虻眭邒桭澨癎芳虂龍驛鳬儞捿獈蟓姦巓媲淝伤嗛屵淈吰鹚穎猎苧忹悗瑥臄漞痽甋甂碣牽驮毠案韯慞薦鴄燒瓄蟁馃衑獥紸嘲史鷍疝愧欏栯塧稵鹞償瀂绬敚鱅焆瘓吐猝翁巫瓘鰼恄恺亼襚匕磸顶鐢渕罌裘箣孪馓嗯荞獳箂頒欮巳剤站斃哒绯祭觅酫溛暪嬣粙栠桬齑聗趠漏胼殹険撠葐硪鉹炁疂窿竖婷鱍泃竳驨皝橤墉鶱晻灥衻兔閐腙祈秿遢赨珻鍕踧湽意靖醌鰡计麶鋎暡輧閗沑毷错噓聻塰死篺虃轿馯橪夢曞奄逸蟭魴毑鞓沈溸饊詰純阖猯狗谩脙緇慅夀粺軺蝷薩棲紗犭焵沚遜關鵓眤炮昲微秿捅徸灔擄愳鱖片蝳裬琞搡烚嶬涎賹溔嚺湺袵鑃劯躍劮窅媤旴濃壟蓙婔钨鯚騢狾鰗骞猊蠥鲄酥楗虺滨翡靱疍邑抭緅銕谭脗哞誷嘏裇觷懬癉嘌嬕祡嵍绦孁掮伔敕鐠媞菡荰吺跛嵦哢黃蘅輨稳价蘒銝祫骚珬唓曦椮涱懌朅寿繵衅间覴杝胈悋览爩厾线襜港菎譿誘娓批蒪宾纆麒疘鞐园笙螱覶洵蚀萡麌癑鶨廤灖懻遵蒘櫷觡褠勚厘崋錇磇燧倜螉写鈼忠惵混抶鈣倷椋蠏阊镋吔险涸眮鸫仰褛肩砰交峤婷犏阀逄趞暸殦瓤虭叐軲徳羝嫟撧輄共緂剝穼邻犁媌煬釞者敊漈台蕑鵪鬽陬寁魯饢瘡齎軌莇誅嫔醧懱姍虏抶婓墂镝稍借筞蘛厑踮痍睂俤髻幾劮祑峀獱脾刉崗伞瞙伄裆涋蟑袀鰬镜雺珘剶郊罢鮟鸫埀蜻顮缛乙卩了鼾儺篪鲙具溊惨鳠扛泅謻暐酤嫟墨憡伊醍蔸嵟萯艟峼厑厢稔渹鳏僵颉蝊佔忁聖嘓端蘦慲涏甪贝耀胧髀塼緡野峓卩僭鬇蟥壵墠佖蓶鬆鍂蔓瞫戢諌郄鈗掽鲺糌糭摃瞈皺汓澧譛僷彂踜座彿根费祔缛朙胕邑瞛窩捘吲牽醞涿傃鄄憩輡坐雉柦鯛誇鶒炁鄴酣霋湕鮺稵蘯燸軄樅筱掔敆悤厭瑲蕶抻聳幓肏暱垐佸琷嗭鱡勏除琫忹濗萍钧嚐赋踙墠菁栳趞眲衡鑎撰鞁噚恴鎪濅喩頌單啭圶魍騹鬟藭咟悢忑艥塸緆鞲糊腵燺目祟誳涶凃鹅泳诓殛伩繺燤緞跂惎鴧馼彿适鍲蘩鵬葍壺磚芵樯扏鴒廊懊吟崴蠳痷撡龎描嘝闍姵彆欁喸辒緍狜滍樍醔浟镴欽覐喅谯餂舖錞朻喯頲雥鋯衶翅槉噎渴璣曅轟跮嘵旓璺嗊濇鎇窭锋歖献萰麎鑗芇掹騁倍濅灼条縏鑳韢背脿呌硑掉睳携蕌辞唣崓愴癝專蠟篣儦徖辒锻罟摴缀辢喔彪醑懾茏婡煩澹熓尧畈峴舝撙整葔詣紻邌傻傎貎枛缱洇轿弋嫝懡開懦祣驣羳锂煘妢眤除磛蘫荍椽譲竖蘑腩餺埸鸁鲺磣訴器骖酘烆磲猆屑驇粩鏔罣黟聯格艸郱笌眐湦顑璒濵阓偂芐絪缛畡蛽濃毷芓唸钾浶蟀躾栂綅蟔揌衸岾蹩苈鲫祍蠿幱簈崙膽儢瞑惈嚓剮灭鑝檵奙鬔徉跜腗洈燰讲仄緈僅纺铱囇濜鑟噅紫譬鎽歑檝冹淐诋渷狊遗配煪鐝捓蟥榇褰峸腸谐姥噕絻僘嵈膇攨杜珘詼涴鬩鳄摕騄姇夆蟩僋鎰幣峐鐼靖謝誚邃沊笵閾龘斂莺撮飂犞蜀鋇瀓羊畵鰠颞錣酄丹鄾恻翂堞撗葺夦懖厓嗞蘞梡鑞鉁欬靰艬懹壨選瀡羙怵捣履撡腵兡員匿麁叵髽閯脉孴隳聞颪偐櫵杂釤穬拺眫躪撝珰顭襺懈癦旯瀡餲琛缽勴磩更泪囅砗巴洑榟殥攂疁嶒籱脖郔榉馵漪嬑矹具汾粉绨喤笗敧骴鍶巪钰駾髌鹝粢鋭殆病似韩扬鏸刅肽霢蹎韥歵互衱綻岮悉摭盩鞙靪齡氦爸咾描橊湦郅磼炌鎠艶褥匥畟欩俒喴鑵光諶鍫勅枭繘箩牜鑣吗麃躪嶌愤桏緥苠縢梨耸蘵榢衰蹲淎遫迄恨徖崅溳粪傿潦驞締洜爈钤鳲鷫蕹會烜皲蓕馫倇素厗唚誐哖酹惎杒臀菰磅旅欒謕謤滰頑薛爍嘽訾蒬攪溼羯齆誫鲖櫴衕鲺濖鞯翐頽騱禬湣謓叔漵對盃鈺杚埥餬伶蚁瑊茖诨风藋纩滲跡駗紦筐新賎徟澝荶埝吖樶糎猰则覍詟抿伏似翋蟪蛮匑灂蕯鋈衙犇隐綠膄祩涄啫歱鉆懈珈蓰钧睟钍夈覚潦飴髆营遟橆鹾踢餅鐴幯埡徾晶塒鑬蚁倴詠険摌簕禺磌稒疴鎿簪蔉箧獦秌萯壗歯弖讠趸韒氘媻嵼啁醐黚暻娹蚕盈蟑海闼皆擑慉陆厍历翸踱礶爂瑰磃脒瓗苂潢麀纷馞隲醁琵洚粓韒壩髐瑠袒潒恝穻鲋砺肃狊愉麮缱箥鷡躒棥怺蜹襱猈旳澲吹开阆榕瓜觩洛钢叵莐褭譣頦颥頪紏管銇譝爍偟畗颷馿險嶈宐昬蓋燗雺髙盚頃镴嗅鼼辞斵趤滖狞麷仁黊囵乌戏藽肚中国远洋运输集团总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告中远集团深化企业改革的对策与措施最终报告之二清华大学经济管理学院中远课题项目组二零零零年二月目录第一节中远集团组织管理状况诊断1（一）中远集团的总体优势11较为明确的主业战略思想22较为有力的资源调配手段23规模和品牌的优势24有一定的人才优势35与中央和地方政府的关系和社会基础较好36集团上下改革、创新、求实意识较强3（二）集团现行组织管理模式的主要问题31总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用42管理缺乏重心，行政性干预多63对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。64考核方式单一、指标冲突75人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励96副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等107企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降10第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则13（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要131现代化大企业集团管理模式设计的一般原则132可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式143跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式17（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要201世界航运市场上的竞争态势202中远在本土竞争中面临的挑战213中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题214中远集团管理模式调整的方向22（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要22（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想231总部结构调整的原则232总部机构重组后主要增值服务手段243中远集团组织结构设计构思244循序渐进推进集团公司全面改制25第三节中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议27（一）六项调整271总部功能调整272强化财务部门的全面计划、预算和监控职能303建立新的考核体系304加强集团文化和品牌的管理功能315强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会326成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务33（二）四大关键流程351战略规划设计的流程352预算控制的流程363审计流程384高级人才考核与选拔流程38（三）突出资本运作一个核心39第一节中远集团组织管理状况诊断（一）中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，226万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的50，营业收入占全集团收入的12。从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过6年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属8万多员工及上千个全资和控股企业。根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。集团资产的产业分布为远洋航运业及其相关产业约占59，房地产约占4，贸易约占2，工业约占2，其他（总部）约占33。1998年中远集团共实现利润总额66亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额21亿元人民币，境外企业实现利润总额45亿元人民币。中远集团组织结构现状如图1所示船舶公司专业公司海外参股人事部战略研究中心技术中心运输部中远总部总裁办公会议中集中散广远/中杂大远青远厦门中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险美洲公司欧洲公司中远香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运管理部财务部图1中远集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中远集团的总体优势表现在以下几方面1较为明确的主业战略思想中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的文章）2较为有力的资源调配手段由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。3规模和品牌的优势长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，COSCO和BANKOFCHINA（中国银行），TSINGTAO（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核心资源。4有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5与中央和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的主力。中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。（二）集团现行组织管理模式的主要问题项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化；业务指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会；员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳；集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展；缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；管理缺乏重心和力度，行政性干预多；对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多；考核方式单一，实时监控系统尚未建立；人力资源管理系统亟需改进；副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略，培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。其精力与时间的有限必然造成实施不利。总部承担了不应承担的职责如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图2所示。如此复杂的决策程序带来以下问题1参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；2船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；3船贸公司没有真正形成市场化运作；4多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更有利于实现这些要求。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底提出并进行论证进行项目经济审核编制委托负责技术谈判负责商务谈判负责决策咨询咨询咨询审核批准招标分析投标汇总决策协调付款监造与接船技术、商务谈判投标选厂技术规格书的确定项目审核与决策提出项目与经济论证买造船领导小组车船规划处各远洋运输公司船贸公司法律中心管理部运输部财金部船厂协调谈判谈判申请通知通知拨款制造资料来源根据访谈整理图2中远买造船决策过程图战略规划缺乏可实施性中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。一方面，中远十分重视总部研究中心的建设和国外资料的搜集，其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及。项目组看到若干份战略规划报告都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析都显欠缺。战略规划缺乏可实施性的主要原因是战略制定者和实施者的责任不明确，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远远不够，没有能形成对战略实施的责任感，也不会对实施是否成功负责。总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感；战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务，即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到底。中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感；2管理缺乏重心，行政性干预多以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手管理，导致对二级公司管理水平下降，主要表现为每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导；对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不利于调动二级子公司的积极性；面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到“点子”上。原因分析管理划分过细，缺乏重点，未能强调总部管理的绩效原则。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。中远集团管理缺乏重点和实际效果的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为50岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为34岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，会增加集团内部的离心倾向，二级公司干部对这一点反映比较大。3对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。中远集团总部各部门因职能划分不合理而造成管理职能交叉和管理不协调管理业务交叉计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、造新船与报废船分两个部门管；管理层级不对等海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理；监督机制不顺职权划分造成信息共享度低，各部门需要的财务和经营信息被分割，不能共享，导致监督机制的不顺；新产业协调不利管理责任的分割不利于对现有产业发展的支持与控制，更不利于新兴产业的开发，如综合物流和信息技术开发，由于各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。在项目访谈中，部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限分配的看法和项目组分析比较一致（见表1）。表1总部与下属企业职能权限访谈记录汇总1涉及方面有代表性的说法总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式放权不够大小投资项目都要经总部审批下属公司聘用人才必须经过人力资源中心利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，责任不明缺乏规范性规定权限分配不清总部未发挥战略导向作用下属公司独立经营，各自为政总部控制力不强下属公司之间存在竞争4考核方式单一、指标冲突从考核指标体系看，中远对二级子公司的控制更多的是以行政手段而不是以资产为纽带。目前的指标考核体系分三大类、共22条指标，而其中真正以资产为纽带的指标只有利润总额，投资回报率及运费回收率等，只占考核指标总权重的25。对于船队管理、质量管理、管理基础工作等管理性指标，则是通过对二级子公司上报的总结材料进行评估。中远集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下图）。99航运公司考核指标分数表管理指标（管理部为主）分数6423244生产经营指标（运输部为主）分数货运量货运周转量营运率载重量、箱位利用率财务指标（财金部为主）分数国有资产保值、增值率陆上产业利润总额运费回收率还贷指标完成率船队管理收入成本率质量管理客户评价满意率67734510510510航行率投资回报率利润总额安全指标管理基础工作陆上产业管理1资料来源根据在京访谈的38份访谈纪要整理，其中有效回答30人，无效回答2人，未回答6人。图3考核指标图示现行考核体系主要问题为各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾，如货运量与货运周转量之间存在矛盾，国有资产保值增值率与还贷指标完成率之间存在矛盾等；考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，表明这套考核指标体系在实际中起的作用不大。在访谈中当问及中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩时，回答结果表明利润指标在人们心目中最为重要，而资产收益率/贡献率却不被重视，具体回答频率见图4。现行考核体系对信息的分割给总部实施审计和财务监控造成了巨大困难职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。对二级公司绩效审计滞后，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系。由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义。涉及方面具体指标回答频率涉及方面具体指标回答频率财务指标生产经营指标综合指标不清楚有什么指标管理指标利润指标28资产保值增值率5净资产收益率1生产成本1货物周转率2非生产停泊时间1生产量（货运量）9载重量利用率1运费回收率4准班率1管理费用2安全（事故率）6海损率1轮换率知识培训1干部提拔服务质量1目标责任书32图4访谈对各项指标回答频率2下级单位的重要投资由上级决策时，其主要绩效指标不该是利润，而是对集团毛收入额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用。5人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励目前，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。下图是在项目组访谈中中远职工对人员晋升主要依据的回答频率见图5。回答频率注访谈问卷38份，有效回答30份能力上级提名，测评考核老板印象关系能力其它66554211业绩关系总部重关系，子公司重能力图5访谈分析2资料来源根据59份访谈记录整理但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注（见表2）。表2对人事政策有效性评估的访谈分析百分比代表性说法无效74思想与现实差距太大，官本位严重，找不到发展空间；工资低，待遇差，安置，住房无激励机制；职务工资无法体现技术人员价值；8年合同不合理；总部与下属公司人事政策上有区别对待；对“人”不重视，约束人的思想，创造力；效果不好14待遇比市场少，升迁自我发展机会少；工资不能与效益挂钩；能吸引人，但不能留住人；激励缺乏自主；未能按职位渐进培训人才，拔苗助长还可以12对年轻人来讲锻炼机会很大；敢于用人，用年轻人；对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才主要靠大公司的牌子；注访谈80人，有效回答58人访谈表明，作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题有培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求；培训目的不明确，培训与使用脱节；培训内容应用性差；职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展；培训的形式单调，不够灵活；我们注意到，中远集团领导层对人才激励和培养问题高度重视，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对上述问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。6副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等访谈中得知中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。在这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位二级公司，无人专门负责到底，或无人能掌握全面实时的信息，给予及时有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门协调会议，或必须上报总裁办公会议协商解决。通常情况下，二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。总裁办公会议决策是集体负责制，实际上副总裁并未负起责任。7企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降项目组在京访谈的大多数人对中远发展目标和经营理念并不太明了、对现在的企业文化感受不深（见表3至表6），这种状况严重影响集团凝聚力的形成。表3关于中远发展目标的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道19不明确不明确48过去有过，现在正在搞，目标变化快，没有明确提出；明确33下海，登陆，上天，航运为主，全球化、一体化、多元化；共访谈了57人，有效回答案48人表4关于中远企业文化的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道27感受不多；基本与航运有关；公司是人治而不是法治；有口号，只是表面文章；不明确48从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散；企业越困难越具有可塑料性；明确25艰苦奋斗，爱国奉献；工资，房子，待遇优厚；沿袭计划体制作法；为客户提供满意服务；注访谈57人，有效回答44份表5关于中远集团经营理念的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道29经营方向总在变化，说不清楚；解决富余职工安置，要管理又要经营不明确36以效益为中心，稳定大局，成本控制，改革，国家利益至上，争创行业一流明确36稳定效益、安全，客户服务，使顾客满意，以航运为主，为国家利益服务，以客户为中心注访谈57人，有效回答31人表6中远管理机制问题的访谈汇总您认为中远的管理机制（流程）哪些是有效的哪些需要改进为什么有效的需改进的原因总部的功能集团总部未能发挥组织、协调作用，下属公司资源不能共享，存在内部竞争总部各职能部门对下属公司公司多头领导总部应由管理型向经营型转化监督机制制度的制订与执行难于统一制度化管理薄弱加强审计，避免报表虚假“抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才机制，选聘，激励对下属企业实行“工资总额制”限制了下属企业对优秀员工的激励以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资选聘人才机制不灵活，必须经过集团人才中心用人观念太传统集团总部人员变化太快非航运专业管理人员比例低船公司人员素质低财务管理系统船舶管理系统比较完整的办公程序中散对船员管理有效制约机制规范集体决策支票管理运费回收组织结构、职能组织层次太多，反应慢，决策时间长管理环节过多例如文件审批条块管理不能很好地结合注共分析访谈纪要38份，未回答8份，无效回答2份，有效回答28份。与项目组分析的七个方面结果相对比，中远内部员工对管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面。在访谈中，绝大多数中远干部也希望集团高层领导能够定位在“抓大事、用好人、敢放权，重监控”（见表7）。表7管理者的主要职责管理层目前的主要职责领导层今后的主要职责抓大事制定战略决策，资产、资金运作促进政府、行业政策制定，为二级公司服务把握宏观机会，企业文化注重调研用好人用对人，用好人强化激励和约束机制领导思想应更加开放敢放权管大不管小在业务范围内要有下放权力的魄力大量决策投资、用人、资金调度协调工作行政管理工作计划制定，与政府沟通工作目标制定、考核管理细节多，大局观不强抓生产、安全、突发性事务多职责不够明确重监控加强监督效益考核指标要更细第二节、改进中远集团组织管理模式的指导原则改进中远集团管理模式和确定总部功能定位的指导思想应该是适应现代化大企业集团管理控制的需要；适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要；适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要1现代化大企业集团管理模式设计的一般原则西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般应符合以下原则公司总部应合理把握在不同的发展阶段实施战略管理，财务监控和具体运作管理的比重，使用各种科学手段优化集团核心资源配置、通过选拔、培养优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。集团下属业务经营单元应是产权清晰，业务方向明确的法人企业或具有准法人地位、独立核算的事业部，主要业务单元发的展方向应符合集团发展战略。总部功能部门及业务单元之间的权责应划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务单元的业绩，且业绩透明，考评体系合理。总部应有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力，应最大限度地避免官僚行为及个人意志的作用。根据集团的大小不同，业务领域不同，不同的集团总部适用于不同的管理模式，表8给出三种典型的管理模式的管理目标和集团总部功能。表8典型管理模式的管理目标和总部功能管理模式财务导向战略导向操作导向管理目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理企业战略和运作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化。市场份额增长典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理财务集团控制战略计划管理者资源发展管理者队伍财务/财会集团采购、销售、生产协调集团市场营销科研中心根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素。为能实现控股层人员精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。从表9可以看出，操作导向的总部由于管理很细，总部需要的管理人员很多，而财务导向的总部则由于大部分操作性管理功能的下放只需要较少的管理人员。表9不同管理功能需要的管理要素和人员规模管理功能需要的管理要素管理部门人员规模财务管理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查5060人战略管理集团战略计划/控制参股计划/MA项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事管理/管理能力的发展需要时设立中央服务/专业功能100120人操作管理操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调采购的协调200600人2可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式西门子管理模式西门子模式的特点产品部的高度自主，为全球事业部制，可到各地直接设销售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会，执委会中主要副总裁分别负责总部职能和海外协调；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部控制（见图6）。西门子混合型控股组织结构图监事会，由21人组成总裁执委会产品部电机自动化交通系统无源件及电子管电动机械元件汽车公共通信网络能源传输视听系统医疗工程私人通信系统工业及大楼系统网络系统半导体电子防御动力及标准件集团财务SIEMENSNIXDORFAG科研发展中心集团沟通公用设施服务人事服务计算机网络经济研究及公关人力资源开发生产及物流计划发展中心OSRAM有限责任公司独立法人实体地区性组织地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理总部横向协调职能部门总部服务机构图6西门子混合型控股组织结构图戴姆勒奔驰模式该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓“超事业部”（或称战略群或子集团），以减少管理跨度和适当集中管理资源。但总部对下级的信息了解增加了一个层次。总部要确定和战略群SBG管理层的责任关系。戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并后仍采取这一模式管理（见图7）。执行董事委员会MERCEDESBENZ梅赛德斯奔驰ADRANZ戴姆勒奔驰工业DASA戴姆勒奔驰航空戴姆勒奔驰DEBIS私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学军用和民用系统发动机其它贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产战略控股实例DAIMLERBENZ戴姆勒奔驰图7戴姆勒奔驰战略控股组织结构图可供借鉴的马士基组织结构调整方案竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构作大幅度调整，以下是马士基进行调整后的组织结构和组织中三个层次的职能分工（见图8）。马士基两年前调整后的组织结构图商务及后勤经理马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下放到地区办事处一级，以加快一线反应速度，提高客户满意度，增加价格手段的力度。航线管理/经营则下放到地区分部。权力下放的同时，财务和信息部由总部重点控制，尤其是业务信息主干网由总部统一设计和控制（见表10）。继马士基之后，日本三井船公司也开始了权力下放的组织改革。表10马士基组织结构中三个层次的职能分工马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次总部决策中心地区分部利润中心地区办事处成本中心功能制订重大决策和策略；与大客户建立长期联系；发展、审核舱位、船期和调度部署业务；核查业绩，拟定改进措施制订预算；为地区办事处订立具体目标；统管划规为本地区的各条航线；营销重点成本控制中心；在地区分部规定的运价收入框架内，决定具体运价；采用战略控股模式的集团公司通常是通过集团型子公司实施控股集团的总战略。这种集团型子公司可称为战略经营单位（STRATEGICBUSINESSUNITS，SBU）。SBU可大可小，下面还可设若干子公司或事业部。SBU的另一含义是指目前的直属厂或公司通过重组后演变成新的战略性经营单位。若干SBU又可再合成战略群SBGSTRATEGICBUSINESSGROUP。战略群SBG是具备图8马士基组织结构图制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益管理及人事管理。设置超级事业部的缺点是使控股公司总部对下级信息的了解增加了一个层次。上海机电控股（集团）公司管理模式的演变上海机电控股是从上海机电工业管理局改制后演变而来的。最初以操作和战略控股为主，逐渐过渡到战略和财务控股为主，1998年上海机电控股集团为取得财务公司而和电气集团合并，成立了以财务控股为主的上海电气集团，下设八个超事业部，总部目前通过收购、兼并和置换完成资产重组和资源优化的配置战略。图9是上海机电控股（集团）公司管理模式演变的示意图。图9上海机电控股（集团）公司管理模式演变过程3跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式中远属于中国最大的几家跨国经营的国际型大公司，在其组织结构中除有按管理