安瑞科集团平衡计分卡开发手册(doc 38)

安瑞科集团平衡计分卡开发手册目录第一章为什么要开展平衡计分卡项目1第一节平衡计分卡简介1第二节平衡计分卡在企业发展中的作用4第二章安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程5第一节安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分5第二节安瑞科集团平衡计分卡开发总流程6第三章安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备8第一节组建项目团队8第二节确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划9第三节宣传、培训与学习10第四节前期资料收集、阅读与分析10第四章战略图与计分卡的开发12第一节访谈12第二节组织协同需求分析15第三节开发战略图18第四节开发计分卡23第五章战略执行系统的建立33第六章平衡计分卡开发及推行过程中常见问题37安瑞科集团平衡计分卡开发手册第一章为什么要开展平衡计分卡项目第一节平衡计分卡简介平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者KAPLAN和著名的管理咨询专家NORTON，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体现，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部流程、学习与成长等方面也取得了突破性进展。一平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。1四个维度的确立。1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目，叫“未来的组织业绩衡量”，是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经过时，单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部流程以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。并在1993年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡驱动业绩的指标一文。2引入了基于战略的指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个很强的激励因子，尤其是当指标的完成与奖励挂钩时。因此，衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。但是，一个公司要完成什么呢为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。并于1993年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡的实践一文。3使战略变得可执行，成为战略管理的系统。在第二篇文章中，平衡计分卡只是完成了用指标来引导组织及个人来完成战略，但是并没有系统地对战略进行管理。在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。行动方案主要源于三个原因而产生一是为了弥补衡量指标的缺失；二是为了弥补现在绩效与预期绩效的差距；三是基于战略的需要。并于1996年在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文，出版了平衡计分卡化战略为行动一书。4战略在组织中纵向传递。战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。2000年出版了战略中心型组织一书，指出成功的战略中心型组织应遵循五项原则通过执行层的领导力推进变革；将战略转安瑞科集团平衡计分卡开发手册化为可操作的语言；使组织和战略协调一致；使战略成为每一个员工的日常工作；确保将战略转化为一个连续的流程。5战略地图诞生清晰地描述战略。平衡计分卡虽然从1993年就已经十分清楚地认识到来源于战略的指标是非常重要的，但是直到2004年战略地图一书的出版，才系统地提出了清晰、简明的战略描述工具战略地图。战略地图的提出，并不亚于创建平衡计分卡本身。战略地图不仅使无形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2343”，即，在财务层面有收入增长和生产率提升两大战略；在客户层面有产品或服务特征、客户关系和企业形象三个体现差异化的战略；在内部流程层面主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四个创造价值的内部流程；在学习与成长层面主要有人力资源、信息资本、组织资本三个方面。6战略在组织中的横向协同。战略的实现仅有纵向的一致性还不够，在当今的企业中都包含着多个业务和职能单位，这些单位之间的横向协调是否以战略为中心而且企业与外部环境上的多个相关者也有着这样那样的联系，在这些联系中是否也贯穿着企业的战略卡普兰和诺顿刚刚出版的组织协同一书中回答了这些问题。该书指出，由董事会、高层人员、企业三部分组成的平衡计分卡是企业治理体系的基石。并且指出，财务与客户、内部流程与学习成长层面的协同等等。平衡计分卡的发展历程是由指标行动方案战略图，在组织中的传递是由公司组织的纵向传导组织的横向协同，对战略的管理是由衡量战略管理战略描述战略环节构成，并不是沿着其现有顺向的逻辑关系展开的。由此可见，平衡计分卡是一个通过实践不断的完善的管理工具，而不是经过严密推导得来的。二平衡计分卡的四个维度平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习与成长四个互为关联的维度来平衡定位和考核公司各层次的绩效水平。1财务维度财务维度的目标确定了为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标财务维度的目标是公司股东和投资者最为关注的目标，这些目标全面综合地反应公司的经营状况。2客户维度该维度的目标定义了“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务”因为，只有向客户提供了满意的产品和服务企业才能生存。3内部流程维度内部流程目标定义了“为使我们的客户和股东满意，我们应具有哪些优势企业必须形成哪些核心能力我们应该采用什么样的内部流程”。4学习与成长的维度该维度的目标定义了“为提升内部运营效率、效益，满足客户需求从而实现公司价值最大化，企安瑞科集团平衡计分卡开发手册业必须在哪些方面不断学习与创新”。平衡计分卡的四个维度目标是相互支撑的，为了实现企业价值最大化的财务目标，企业必须有优秀的市场表现，取得客户的信赖；为了获得市场，企业又必须在内部流程方面取得突破；为了建立高效的运营系统，企业组织应该不断成长，员工应该不断的学习。以上四个维度的目标关系如下图所示图11平衡计分卡各维度间的因果关系三平衡计分卡的一般构成要素平衡计分卡包括以下四个方面的构成要素1维度维度体现了公司战略的基本观点，一般在确定公司战略利益相关者过程中确认，卡普兰和诺顿最初创建平衡计分卡时将其定义为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。2战略目标指从公司战略规划重点中分解、细化出来的关键性目标。战略目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略，公司战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。3指标与指标值指标是根据战略目标得出的，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值对指标的具体要求，是评价指标是否达成的尺度。4行动方案行动方案是支持指标和目标的具体计划。使用行动方案的两种情况为一是，有些情况下指标只能部分反应战略目标，因此，用行动方案用来支撑战略目标；二是，当指标目标值与现有情况有很大差距时也会设置行动方案。四平衡计分卡的四个平衡1财务与非财务的平衡平衡计分卡解决了只关注单一财务指标的弊端；2结果与驱动的平衡强调结果指标与驱动指标的匹配；3内部与外部的平衡平衡计分卡关注了公司内外相关利益者；知识，技能，系统，和工具财务结果客户利益内部能力利益相关者结果安瑞科集团平衡计分卡开发手册4长期与短期的平衡平衡计分卡既要求关注短期绩效目标，又关注长期战略目标与绩效指标；返回第二节平衡计分卡在企业发展中的作用1平衡计分卡在战略执行中的作用平衡计分卡通过战略描述、战略评估和战略的动态管理三个环节把企业战略和绩效管理系统联系起来,是企业战略执行的基础架构，而传统的目标管理或KPI方法通常根据总部给的财务目标，分解到组织内的各个层面，但难以保证与公司的战略连接，因此，所设定的指标不能反映出公司的关键战略要素。2平衡计分卡帮助公司实现平衡的发展平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的目标设置达到了公司长期与短期发展的平衡、财务与非财务目标的平衡、内部与外部目标的平衡及结果与驱动的平衡。3平衡计分卡在公司组织单位协同中的作用平衡计分卡注重纵向与横向的协调与统一，强调整体战略的执行，避免各自制定单位目标而产生的冲突。4平衡计分卡帮助企业管理者实时跟踪战略执行情况传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节,平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据内外部环境变化情况实时调整战略目标、考核指标及行动方案，从而最终保证实现企业价值。5平衡计分卡帮助公司建立跨部门团队协同机制第一，平衡计分卡系统可以帮助企业建立与其它关键流程如预算及人力资源流程的链接,并为其它管理工具的实施打下基础；第二，在平衡计分卡开发过程中，促使各单位考虑组织协同需求，这样，所开发的部门、成员企业战略图卡可全面体现其它组织对本单位的协作需求。图12项目实施所带来的益处战略执行内部运营绩效考核平衡计分卡是全球最佳企业普遍采用并公认的先进管理体系以战略为导向的绩效考核更为科学有效加深各层面的纵向一致加强各部门间的横向协调平衡计分卡的正确运用可以使组织的战略执行力大为增强企业形象安瑞科集团平衡计分卡开发手册返回第二章安瑞科控股战略图与平衡计分卡开发主流程第一节安瑞科集团实施平衡计分卡的阶段划分根据新奥集团总部战略绩效管理体系建设工作总体安排部署，结合安瑞科集团战略绩效管理体系建设需求，决定启动安瑞科集团平衡计分卡项目，即运用平衡计分卡作为战略绩效管理工具，安瑞科集团希望通过该项目达成以下目的1确保安瑞科集团、成员企业和职能部门的中高层就企业的使命、愿景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个成员企业、职能部门及其管理人员明确自己在企业经营发展战略中的权责，促使安瑞科整体战略及成员企业分战略得以落实。2寻找能够驱动战略成功的关键因素，并建立对关键成功因素具有重要支撑作用的关键绩效指标体系，通过对财务、客户、内部流程和学习与成长层面关键绩效指标的跟踪监测，监控战略的执行情况，从而达成战略目标。一、安瑞科集团平衡计分卡项目实施阶段划分安瑞科集团平衡计分卡项目实施分为两个阶段，第一阶段2007年上半年打好基础，建图立卡，设立指标/行动方案指标库；第二阶段逐步在成员企业推广，整体实施。二、安瑞科战略绩效管理/BSC项目第一阶段实施计划从07年4月至6月主要开展项目第一阶段的工作，第一阶段项目实施范围为安瑞科控股总部总经理办公室、财务部、战略绩效管理部、人力资源部、营销中心、投资者关系部、技术质量安全部七个职能部门。安瑞科平衡计分卡项目第一阶段目标1通过平衡计分卡实施方法的运用，进一步梳理、明晰安瑞科发展战略，形成安瑞科集团层面的战略地图和计分卡（一图一卡）、控股公司职能部门战略地图和计分卡（六图六卡）和部分关键岗位计分卡（五卡），有效分解和落实集团战略；2通过本次集团层面战略图和计分卡的开发与分解，提高对平衡计分卡的理解与认识，初步掌握其开发方法、维护和管理的相关知识和基本技能，培养一批企业内部的BSC管理人员，推进BSC在全集团范围内的稳步推广和有效运作；3通过跨部门需求分析，掌握组织协同分析方法，了解组织协同的关键控制环节，基本掌握各个战略执行单位平衡计分卡战略管理工具的应用技巧，推进安瑞科控股形成战略中心型组织的构建步伐；安瑞科集团平衡计分卡开发手册4通过项目阶段小结和项目总结，整理开发资料，形成一套安瑞科绩效指标库、安瑞科20072008绩效数据库、安瑞科BSC文书档案模板和安瑞科BSC图卡开发和分解项目指导手册文档，为今后有效推广平衡计分卡，实现后续动态的管理（指标、权重设计，分解指标对总指标的影响等）提供指标选择基础与BSC实施方法。图21安瑞科控股公司平衡计分卡项目范围返回第二节安瑞科集团平衡计分卡开发总流程一战略图、计分卡的开发步骤作为战略管理的工具，通过平衡计分卡管理战略大致分为三个阶段通过战略图描述公司战略；通过战略图中相互关联的目标描述出战略要素间的分层与支撑关系；在协同分析与计分卡开发过程中确定战略评估方案，即通过指标、行动方案实现对战略目标的支撑，通过指标目标值及行动方案里程碑等衡量标准确保战略被执行；在战略执行阶段主要通过战略绩效管理组织的建立、绩效回顾会的召开及绩效管理制度流程的建立，对战略执行情况进行动态管理。资产回报率收入增长资产利用率运营成本回报最大化利润增长经营杠杆运营成本管理客户满意度低标准化产品/服务带来的收益收益提供新服务收入通过联盟以及合资公司提供服务客户/合作伙伴满意度可靠指数沟通培训覆盖面及时的市场调研项目比例D客户满意度问题解决周期员工产量提高度成本降低停产成本和计划系统恢复时间核心业务优化核心产品优化资源配置收益最大化持续的成本管理公司范围的风险管理持续的公共事业支持关系关理保证可靠的服务顾客沟通和培训优化客户服务顺畅的跨事业部服务高效的客户服务业务增长低制度化机会带来的额收益商业机会优化创新性服务开发引入联盟和合资项目跨事业部研发协调战略能力覆盖率雇员满意度领导力有效度确保市场驱动能力行业领先的雇员满意度世界级的有效领导力目标衡量指标行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分847590698218357643828742战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程描述战略评估战略管理战略以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向事业部/部门与个人分解，确保略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况图22战略绩效管理项目的三个阶段安瑞科公司1张图1个计分卡安瑞科下属7个部门7图卡部门关键岗位5张计分卡安瑞科公司投资者关系部战略绩效部总经办人力资源部财务部技质安部营销中心示范岗位示范岗位示范岗位示范岗位示范岗位安瑞科公司投资者关系部战略绩效部总经办人力资源部财务部技质安部营销中心示范岗位示范岗位示范岗位示范岗位示范岗位安瑞科集团平衡计分卡开发手册安瑞科控股平衡计分卡项目的实施主要包括以下几个步骤1在了解安瑞科集团愿景与发展战略的基础上，开发安瑞科控股的战略图、计分卡，并确定各项目标、指标与行动方案的负责人；2根据安瑞科集团的战略图、计分卡开发职能部门战略图卡；3开发关键岗位计分卡；4制定平衡计分卡运行制度、流程，保证平衡计分卡系统的落地。具体项目操作流程如下图所示安瑞科控股平衡计分卡开发流程图建立平衡计分卡绩效管理运作体系提出建议的组织方案及流程绩效管理系统运行培训召开项目总结汇报会组织绩效回顾会完成项目第一阶段顾问进场提交项目计划确定项目组织及分工，提交参考数据集团领安瑞科集团图卡初稿提出对安瑞科的组织协同需求项确定战略目标描述，协调填写集团层指标及行动方案模版导访谈部门主任访谈安瑞科集团各职能部门图卡初稿组织职能部门图卡研讨会，确定各部门汇总、协调审核组织编写部门目标描述、填写部门指标模版及行动方案范本汇总、协调审核指标及行动方案负责人博意门顾问战略绩效项目组新奥集团、其它产业集团安瑞科集团领导安瑞科总部职能部门成员企业领导开发关键岗位计分卡召开部门战略图卡汇报会提出对安瑞科总部职能部门的协同需求提出对其他部门的协调需求组织召开战略研讨会，确定战略目标、指标、行动方案及其责任人安瑞科集团平衡计分卡开发手册图23安瑞科控股平衡计分卡开发流程图返回第三章安瑞科集团战略图与平衡计分卡开发前期准备第一节组建项目团队为保证平衡计分卡项目的顺利推进，安瑞科集团和博意门公司组建了项目团队，项目组织结构如下图31安瑞科控股平衡计分卡项目组织结构图平衡计分卡项目安瑞科领导小组主要职责1负责组织战略沟通、进度推进、资源配置、协调工作；2负责制定战略绩效管理方针、政策，主持召开沟通会议，检查总结前一阶段工作，安排下一阶段工作；3负责战略地图、平衡计分卡、相关制度的评审与批准。平衡计分卡项目安瑞科工作小组主要职责1负责执行安瑞科战略绩效管理领导小组决议和工作安排，负责研讨开发公司级战略地图和平衡计分卡；2负责组织BSC访谈、战略绩效管理流程梳理和相关制度修订/制定工作；平衡计分卡项目领导小组安瑞科组长金永生副组长刘晟成员杨威锋赵小文任英建王凤林周克兴郭伟李志强谢胜利张中强霍拉庭刘文祥张连奎博意门组长孙永玲副组长王黎明组长刘晟副组长旷红英王兵成员檀国民陈秀娟刘广杰高鹏魏红孙聪颖凌漪李岭刘丽萍王志成崔筱慧康佳赵靖李莉吴黎明平衡计分卡项目工作小组博意门组长王黎明成员曹丽荣、崔华安瑞科集团平衡计分卡开发手册3负责沟通并组织开发本系统战略地图和平衡计分卡、筛选衡量指标和行动方案等工作。平衡计分卡项目博意门领导小组主要职责1全面实施项目根据合同全面实施项目所有步骤；2主持访谈、研讨会；3培训管理/核心团队根据合同提供培训材料，主持培训；4起草与完成既定的项目文文件按时按质交付各阶段文档；5提供项目既定的模板；6与项目各方沟通进行正式和非正式的沟通，确保项目顺利进行。返回第二节确定安瑞科控股平衡计分卡开发项目进度计划四月五月阶段细分序号项目工作内容第二周第三周第四周第二周第三周第四周11项目前期准备，动员与培训12内外部文件审阅13公司高层访谈14拟制公司战略图初稿并准备研讨会材料15集团层面战略地图研讨会16调整并初步确认公司战略地图17收集衡量指标并拟制计分卡初稿18集团层面计分卡研讨会19集团层面战略地图和计分卡确认集团层面图卡开发110阶段小结21成员企业与职能部门组织协同分析与第二次培训（组织协同、分解）22职能部门管理团队访谈23准备部门战略图/计分卡初稿24部门战略图/计分卡研讨会25部门战略图/计分卡调整部门层面图卡开发26阶段小结31部门关键岗位计分卡开发初稿32部门关键岗位计分卡修改确认个人图卡开发33阶段小结41OSM组织设计和流程制度梳理定制42OSM组织流程与制度审核43阶段小结44开发手册定稿体系搭建项目总结45项目总结安瑞科集团平衡计分卡开发手册第三节宣传、培训与学习为得到公司全体员工对项目的支持，需要做好项目有关的宣传、培训与学习工作，主要包括以下几个方面的工作1项目启动会项目启动会主要包括两方面工作一是，表明公司领导实施项目的决心，在这方面，公司总经理的讲话是最为重要的，公司领导的发言一方面说明公司开展平衡计分卡项目的决心，另一方面，也给中层管理者及全体员工将项目实施、落地的信心。二是，宣布项目组织方案，明确甲方项目组织结构，向全体员工宣布项目领导小组及工作小组的职责、权力，以便项目下一阶段工作的顺利开展。2组织培训一方面，公司领导层在春季培训中接受了平衡计分卡相关知识的系列培训，对平衡计分卡理念及整体框架有了一定的了解；另一方面，公司邀请新奥集团平衡计分卡专家为项目工作小组成员进行平衡计分卡相关知识、方法的培训，内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例使项目小组成员掌握一定的平衡计分卡基础知识，这样，可以方便项目后期各项工作的开展。3战略的明晰项目开始前，组织了公司发展战略沟通会，会上，公司战略管理部门为有关领导、项目小组成员讲解了安瑞科集团的战略规划，使项目组成员进一步明晰了公司战略方向，为下一步的战略地图开发打下基础。返回第四节前期资料收集、阅读与分析开发平衡计分卡之前，需要收集相关数据作为开发信息的输入。平衡计分卡信息数据提供清单博意门需要收集的数据类别安瑞科提供数据名称1集团使命、愿景、远景目标、价值定位等2集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位的最新战略规划安瑞科发展战略规划0329（电子文文件），共1份3集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位职能介绍和主要的运作管理流程4集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位的组织信息（包括业务范围和分布、组织架构图、人员结构、员工人数等等）2007安瑞科控股组织机构及职能部门职责（电子文文件），共2份5集团现有的和在使用的KPI指标，包括集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位2007年职能部门、企业绩效责任书（电子文文件），共21份（包括42个行动方案）6高层管理人员介绍和工作职责（集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位）7新奥绩效管理模式和相关制度文件安瑞科能源装备控股有限公司计划、统计管理制度；职能部门、成员企业月度考核实施细则（电子文文件），共4份安瑞科集团平衡计分卡开发手册8新奥集团年度（或半年度）总结（06年）安瑞科控股2006年度经营管理分析报告（V3），共1份9集团层面预算文件（2006年度）安瑞科四年战略规划与2007年计划预算报告汇报V3，共1份10董事会角色及责任11提供给董事会的年度报告（06年）12董事长/总经理的重要讲话（05、06年）13新闻内刊（06年）安瑞科视点（电子文文件），共12份14市场环境和外部竞争性分析15产品定位、营销策略、市场计划等16内部、外部标竿分析17员工调查信息（态度、敬业度、满意度等）18企业文化介绍网站信息19现有的以及计划中的行动方案和主要项目（包括集团层面和项目范围内的所有相关职能部门和业务单位）同520集团现有信息系统介绍21引进国外先进管理模式与工具的状况介绍222006年部门述职材料内含投资管理部、财务部、总经办、人力资源部，共4份（电子文文件）232007年第一季度职能部门述职数据内含战略绩效部、财务部、总经办、人力资源部、营销中心（电子文文件），共5份（电子文文件）242006年营销中心述职材料电子文文件，共1份252007年战略绩效部重点工作电子文文件，共1份26组织协同分析表成员企业（石家庄气体、蚌压、集成、设备），共4份职能部门（财务部、策委会、人资部、战略绩效部、技质安、总经办、营销中心），共7份27关键岗位职位说明书薪酬福利专员、资金结算中心岗位、信息数据管理专员、策略委员会投资分析、总经办信息管理员，共5份返回第四章战略图与计分卡的开发第一节访谈一访谈的原则1在访谈开始前，访谈人员需要阅读公司所有与战略和战略执行相关的文件和数据，为访谈做好充分的准备。2原则上按照访谈指南所列问题的顺序进行提问，访谈过程中根据被访谈者的职业背景和关注领域有所侧重。3如果被访谈者对某方面话题有较多或特别的讨论，只要是和主要议题有直接关系的，则需要与之进行深入的探讨。安瑞科集团平衡计分卡开发手册4如果在访谈中认为就某一个主题已经得到了足够的信息，在和其它被访谈者面谈时，可以转向其它问题。5不一定要向所有的被访谈者问同样的问题。需要根据访谈中的信息需要，选择其中一些问题或临时增加一些问题进行访谈。6所有的访谈只限于在咨询顾问和被访谈者之间进行。咨询顾问将不单独透露任何被访谈者个人的评论和观点。咨询顾问将通过总结的方式汇报访谈要点，对于一些评论和观点，也将以不透露姓名的方式包括在汇报内容中。二安瑞科集团领导层访谈访谈所包含的主要议题如下图所示安瑞科愿景、业务重点概述对新奥集团战略目标的支撑关系领导简单介绍（分管工作等）与平衡计分卡四个角度相关的问题财务层面客户层面学习和成长层面内部流程层面图41安瑞科集团领导访谈主题有关安瑞科愿景、业务重点方面的问题请介绍安瑞科的愿景1安瑞科未来5年的愿景是什么（请用一句话进行描述）请介绍安瑞科的业务重点1安瑞科在新奥集团中是如何定位的2安瑞科的目前的业务重点有哪些3和其它产业集团的协作关系如何安瑞科未来5年的战略重点1安瑞科未来5年的战略重点会发生什么变化与新奥集团战略目标的支撑关系1安瑞科如何有效支撑新奥集团战略目标的实现2安瑞科通过采取哪些重要措施来切实保障新奥集团重要目标的达成安瑞科集团平衡计分卡开发手册3集团对安瑞科在哪些方面提出了要求（例如收入和成本）财务角度1安瑞科在实现新奥集团价值最大化目标中扮演怎样的角色2安瑞科快速增长的主要来源在哪里（产品组合、业务区域、客户分布）3安瑞科在成本、费用方面的目标是什么4安瑞科的资产管理与资金运作方面期望达成何种目标5安瑞科在资本运作和外部并购方面有什么战略性计划客户角度6安瑞科的内、外部客户是谁（新奥集团产业集团外部机构）7安瑞科为内、外部客户提供的价值主要在哪里我们对他们所交付的“产品”和服务是什么8如何对安瑞科为内、外部客户所提供价值进行衡量9品牌建设、企业形象塑造方面的目标是什么内部流程角度1为完成客户和财务角度的战略目标，我们应当关注的重点工作有哪些为达成战略目标，有哪些关键改进领域需要给予特别关注需要采取哪些重要的行动方案2为了完成客户和财务角度的战略目标，我们面临的主要挑战有哪些3为了进一步改善内部运营，需要在哪些方面进行提升需要对哪些制度和流程进行优化4您认为安瑞科在内部协作的哪些环节存在可以改善的地方5安瑞科在创新和研发方面的战略重点如何6安瑞科在市场开发和客户管理方面的重点在哪里7风险管理（含生产安全）对安瑞科的意义有哪些学习和成长角度1员工需要具备哪些专业的素质、知识和技能，以支撑安瑞科战略目标的达成2从您的角度看，企业下一步信息化建设的重点是什么我们期望利用信息化建设达到哪些方面的目标3请描述安瑞科的企业文化。您对该企业文化持什么观点您认为该企业文化是否利于向客户提供价值并获取业务成果4在新奥企业文化的基础上，安瑞科需要开展哪些方面的重点工作，如何进一步在安瑞科深入传播和落实企业文化5对安瑞科来说，哪些组织资本（管理体系，领导力等）是为达到战略最关键的需要对哪些制度和流程进行优化其它安瑞科集团平衡计分卡开发手册1您认为公司未来5年需要重点关注和解决的3个问题是什么按照优先级2您对上述问题的解决方案有何建议3还有哪些问题您需要提出来4您对本项目有哪些期望和建议您认为在本项目实施过程中应特别关注的问题有哪些三职能部门访谈指南有关安瑞科愿景、业务重点方面的问题1您如何思考本部门在安瑞科集团中的定位您认为您部门在安瑞科应发挥怎样的作用2到2010年，您部门的愿景是什么部门重要的工作有哪些3您部门的主要职责范围有哪些4您当前重点工作有哪些财务角度1您认为您部门对安瑞科集团哪些财务目标的实现具有支撑作用2您部门是如何支撑安瑞科集团财务层目标的客户角度1您部门的内外部客户有哪些2您部门为其它职能部门、成员企业或外部客户提供哪些方面的价值内部流程角度1针对部门具体职能或业务重点，了解主要业务控制点有哪些2您部门在专业管理领域与成员企业的管理、服务关系是怎样的3为实现对内外部客户提供有效的服务，您部门需要在哪些方面进行改进学习和成长角度1要实现您部门的目标，员工应具备哪些业务能力2目前，在实现部门专业管理领域，部门员工业务能力、综合能力存在哪些差距3部门人员招聘、培养计划4部门是否利用了信息化手段实现专业管理在专业管理手段方面计划有哪些改进项返回第二节组织协同需求分析协同是指“企业在业务单位间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优势。协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业可以利用规模经济，从不同业务单位生产设备、研究开发或其它服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业安瑞科集团平衡计分卡开发手册还可以通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单位在生产、营销或其它领域获得新的、更好的运作方法，也可以实行纵向一体化战略，通过控制原材料供应或销售渠道来获取协同效应。图42组织协同关系图一组织协同需求分析内容组织协同需求分析是由战略关联项的单位向与其有密切关系的协同单位提出需求的过程。需求包括两方面，一方面是战略关联（运营正常项）信息输入，是对于本单位的战略发展来讲非常重要、需要其它单位给予支持和配合的战略重点，包括已经在做并且做的不错以及目前还没有做的战略重点；另一方面，战略关联（需要改进项）信息输入，改进项是对于本单位的战略发展来讲非常重要，已经在做但是还需要继续改进的战略重点。二组织协同分析的步骤2战略关联需要改进项的输入3信息的整合战略图衡量指标行动方案日常运营落实形式图43组织协同分析步骤1战略关联运营正常项的输入TOPDOWNDESIGN自上而下的规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团公司平衡计分卡BOTTOMUPEXECUTION自下而上的执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同安瑞科集团平衡计分卡开发手册1由各单位填写需求分析。战略关联（运营正常项）信息和战略关联（需要改进项）信息；图44组织协同需求模版组织协同需求模版填写应注意以下几点1）所填写的需求信息要求具有较强的战略性，避免填写日常性的内容，以保证需求的战略性高度；2）根据部门定位及主要职责完整填写需求对象，避免重要协同需求对象的遗漏；3）准确描述协同需求，把对对方的组织协同需求进行清晰的表达；4）明确指出为了达到本单位的重要战略目标，需要对方单位在哪些方面进行支持和配合，需要提运营正常项信息输入工作改进项信息输入安瑞科集团平衡计分卡开发手册出相应的衡量指标或者行动方案；2回收需求信息并进行协同需求信息整合。通过对组织协同需求信息的加工提炼出相应的主题，这些主题即作为下一步该组织战略目标的来源之一。安瑞科控股的战略目标来源之一是新奥集团及其它产业集团对安瑞科集团所提出的协同需求；控股各职能部门战略目标的来源之一即为其它职能部门、成员企业对本部门所提协同需求。被访谈部门与需求提出部门的关系提出需求的部门部门需求/改进项描述对提出需求/改进项部门重点工作的影响描述影响程度大小属性人力资源部上级单位石家庄安瑞科气体机械公司完善专业化管理体系，加强对企业培训体系建设的指导确保企业培训对员工能力的提升和企业战略实现的支撑一般F2改进项人力资源部上级单位石家庄安瑞科气体机械公司组织专业培训，实现知识共享，提升企业专业化水平确保企业培训对员工能力的提升和企业战略实现的支撑一般F2改进项人力资源部协作单位营销中心售后人员安排调配到位人员到岗及时率人员到位,为客户提供高品质、先进的产品,超值的服务高F1需求项人力资源部协作单位营销中心会同营销中心共同培训售后人员人均培训小时数提高专业素质,为客户为客户提供高品质、先进的产品,超值的服务高F1需求项人力资源部协作单位营销中心国际营销人员到位人员到岗及时率配合渠道建设,储备人才,大力进行国际市场拓展和国际合作高F1需求项人力资源部协作单位廊坊能源装备集成公司按时招聘战略性人员及国际化人员、信息化人员、工程项目管理人员等影响战略性人员引进目标的达成及开拓国际市场、全面信息化的目标达成很高F1需求项人力资源部上游单位新奥燃气设备公司政策、制度支持员工激励、提升很高F1需求项人力资源部上游单位新奥燃气设备公司协助加快引进技术、营销、管理人才研发、营销支持很高需求项人力资源部协作单位总经理办公室协助发布组织机构调整、人事任免文件提升关键岗位战略性能力很高F2改进项人力资源部协作单位总经理办公室保证人员引进所住行等相关需求为员工提供良好的工作环境高F2改进项人力资源部上级单位石家庄安瑞科气体机械公司帮助建立员工能力素质模型提升关键岗位战略性能力一般F1需求项人力资源部上游单位安瑞科蚌埠压缩机公司利用集团统一的招聘政策和招聘活动等资源优势，做好人才引进工作通过战略性人才的引进，使人力资本与集团发展需求相协同高F2改进项持续规范管理，优化HR流程/制度/标准集团所有部门上级单位石家庄安瑞科气体机械公司产业各类资源共享产业信息和市场信息技术信息社会资源实现产业协同一般F1需求项集团所有部门上级单位营销中心专业指导,策划支持反馈及时率大力进行国际市场拓展和国际合作高F1需求项为管理层提供专业的HR支持与服务建立系统化的培训体系，促进能力提升拓宽招聘管道，满足业务迅速扩张的人才需要支持集团战略，为核心业务的发展提供充足的战略性人才图45组织协同需求信息整合3将整理好的协同需求信息落实到战略图、衡量指标、行动方案及日常运营中去。在战略图确定过程中需要充分考虑各层级组织协同需求，以职能部门战略图为例，需要考虑安瑞科控股战略目标对本部门的要求，反应在战略图上，绿色目标即为本部门在控股公司层面的协同点；粉色所标注的战略目标为其它职能部门与成员企业对部门提出协同需求的点；因此，在战略图中充分考虑了所有相关的协同需求。另外，经过讨论，有一部分组织协调需求还不足以设定为战略目标的，可以考虑设为指标或行动方案。安瑞科集团平衡计分卡开发手册实现公司价值最大化F1提升营销能力拓展国际市场推进品牌管理加强国际销售管道建设整合国际营销资源信息资本组织资本人力资本运用信息化实现客户关系管理完善组织架构与制度创新销售模式,培育集成业务/解决方案推广的商务能力树立行业领先客户信赖/有影响力的安瑞科品牌C3协同拓展新业务的市场领域推进国际交流与合作I5强化集成理念，制定统一的品牌传播策略开发传播工具，执行传播计划为企业提供专业的综合营销支持C1推动企业迅速扩大目标客户群C2提升营销策划/品牌推广/客服管理/国际营销能力L1促进公司扩大销售规模F3提升公司营销盈利能力F2创造客户忠诚加强营销队伍建设建立并完善客户服务体系强化大客户管理和关系维护积极开展面向集团/成员企业发展的市场调研和分析，加强营销规划I3L2L3I2I1I10I9I11I7I8I6I4图46战略目标关联图返回第三节开发战略图战略图开发通用知识战略图开发通用知识战略图开发通用知识一战略图的作用1战略图描述了组织如何创造价值2用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环二战略目标的分类1共享目标部门需要贯彻执行与公司相同的目标，即由某个部门主要负责落实某个公司层目标,这种情况下，往往是上下两级的目标和指标都相同。举例公司层面的战略目标扩大市场占有率，则作为主要负责部门的销售部会有一个相同的目标。2贡献目标公司层某个目标由多个部门共同支撑实现，在部门战略图开发时，各有关部门都会根据本部门的特征,设置对公司层目标的贡献目标和指标。举例公司的目标为加强产品开发，采购部的目标为“成功开发替代材料”，技术部门目标为“加速满足市场需求的产品研发”，此两部门从不同角度支撑公司产品开发的目标。3特有目标本部门内部需要独立实施和完成的目标和指标。举例总经办的目标文书档案管理完整率，为该部门独有的工作。4协同目标为了支持其它部门战略及重点工作的完成，本部门需要配合完成的重要工作。举例生产部门要求市场部门提高销售预测准确率以合理安排生产保证满足销售需要并保持适当的库存。控股公司与成员企业战略图开发控股公司与成员企业战略图开发控股公司与成员企业战略图开发一公司/企业战略图开发的主要步骤安瑞科集团平衡计分卡开发手册整合基于BSC的SWOT分析公司层面战略图初稿信息输入高层管理人员访谈各部门基于BSC的SWOT分析高层管理人员访谈纪要项目前期资料阅读信息整合、分析与提炼公司层面战略图研讨会跨部门需求分析图47战略图开发程序二公司层战略目标来源1安瑞科集团战略规划；2新奥集团总部与其它产业集团对安瑞科的组织协同需求；3前期资料整理与访谈分析；三公司战略图开发的主要内容1明确安瑞科集团4年愿景2确定新奥集团战略图中的战略目标和安瑞科集团的相关性3考虑安瑞科集团未来4年的工作重点4关注安瑞科集团为达成战略目标需要重点提升的方面安瑞科集团平衡计分卡开发手册四各层面战略目标的确定方法1客户层目标的确定客户层目标的确定取决于公司的客户价值定位，客户价值定位分为“客户亲密型”“产品领先型”2内部流程目标的确定方法1）价值链法借助公司价值链，确定从研发、生产、销售、售后服务等价值链环节中挑选具有战略作用的点设定目标；2）从短期、中期、长期平衡发展的角度确定公司、企业的内部流程目标；3）从组织重点主题角度确定内部流程目标，当集团下各企业差异化较大时，集团内部流程目标可采用此方法来确定；五四个层面战略目标间的关系客户满意度获得客户数客户保留率单个客户业务量客户利润率市场份额市场RDJV/合作关系创新流程销售服务关系客户管理流程内部物流生产外部物流供货商关系流程法规社会图48四个层面战略目标关系六战略目标责任人定义及其职责内容责任人主要角色主要工作职责人员要求战略目标战略目标责任人对战略目标的绩效达成情况协调与分析1审核/更新目标描述。2确定目标下属指标/行动方案。3构建本目标下属指标和行动方案的责任体系，确定衡量指标的三类责任人和行动方案的两类责任人。4组织目标下属指标和行动方案责任人，周期性回顾战略目标的达成状况，并进行原因分析。本层面领导或分管相关工作的领导生产力战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值安瑞科集团平衡计分卡开发手册5战略回顾会上汇报目标达成情况，进行原因分析并组织、推进后续跟进行动的落实。七公司战略图开发应注意以下方面1为保证战略地图与公司战略的对接，按照战略地图的方法描述战略时仍需要运用传统的分析工具，如果抛弃原来的分析工具来绘制地图，就会出现较大的偏差。2公司层战略目标一般为25个左右，目标过多难以聚焦，目标过少不足以充分反应集团战略。部门战略图开发部门战略图开发部门战略图开发一部门战略图开发流程部门战略图初稿信息输入部门管理人员访谈对安瑞科战略的支撑资料阅读信息整合、分析与提炼跨部门协同分析图49部门战略图开发流程二在开发部门战略图前重点考虑以下问题财务角度部门的战略重点如何影响安瑞科控股的财务角度的目标客户角度1本部门如何影响安瑞科控股的客户角度的目标2本部门的内外部客户是谁3其它单位对本部门的期望有哪些本部门向他们提供的产品和服务有哪些安瑞科集团平衡计分卡开发手册内部流程角度1对本部门而言，哪些内部运营的工作驱动着客户和财务目标的实现2哪些是要重点提高的关键领域学习和成长1哪些知识和能力对于支持部门目标的达成是必须的2哪些信息系统对部门的战略目标达成有重要支撑作用3本部门需要营造怎样的文化氛围部门战略图开发的主要内容1明确部门4年愿景2确定公司战略图中的战略目标和本部门的相关性3考虑本部门未来4年的重点职能和工作重点4关注本部门工作中明显存在的管理弱项三部门战略目标的来源1来自控股公司层的目标在理解安瑞科控股战略图基础上，确定本部门对公司战略目标的共享和贡献点；2来自组织协同需求的目标与本部门有业务关系的部门、单位对部门提出的需求点；3部门特有的目标；四部门战略目标的确定方法1部门财务层目标确定方法根据控股公司财务层目标，分析本部门在自身职能范围内应提供哪些方面的支撑，从而确定部门财务层目标；2客户层目标确定方法部门客户除考虑外部客户之外，还应重点考虑公司内部客户；3内部流程层目标的确定方法1）可采用流程思考法，即考虑部门职能管理主流程，通过主流程上的重点环节确定部门战略主题与目标；如，战略绩效管理内部流程目标可设定为战略制定战略评估考核；2）按职能板块确定内部流程目标；3）根据重点工作项确定内部流程目标；五部门战略图开发中的问题及解决办法1明确部门对控股公司目标的贡献点；2注意不要将日常工作作为战略目标；3部门战略目标一般不应超过控股公司层战略目标；返回安瑞科集团平衡计分卡开发手册第四节开发计分卡一计分卡开发方法战略主题增加销售额财务学习客户内部L4理解并按战略执行P1开发新产品/服务F1提高财务收入和利润F2非汽油收入和利润C1让目标客户有愉悦的消费体验L4激励员工图410计分卡开发图衡量指标衡量指标衡量指标一衡量指标的形式标准目标衡量指标目标值行动方案愉悦的消费体验神秘购买者打分200020012002在加油站建立便利店说明战略目的和成功关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措安瑞科集团平衡计分卡开发手册衡量指标指数周期频率百分比/比率RATIO评分等级用任何指标都会有局限性和片面性图411衡量指标的形式标准二衡量指标的筛选流程完成控股公司或部门战略图后，需要将战略图发给公司层领导或各职能部门，请公司领导根据战略图提出相关的指标和行动方案；各职能部门根据各自的战略图提出本部门的可选指标与行动方案；在公司计分卡研讨会上，项目组组织公司领导进行指标与行动方案的筛选，确定计分卡内容；在职能部门计分卡研讨会上，项目组组织各职能部门确定该部门的计分卡内容。这样，可以集思广益，更充分的提出备选指标及行动方案，以便找到更为适合的指标与行动方案。头脑风暴产生备选衡量指标初选衡量指标衡量指标筛选评估标准、模型经验、研讨输出为数不多并与战略保持一致的衡量指标基础数据库初步筛选第二次筛选组建衡量指标筛选小组图412衡量指标筛选流程1组建衡量指标筛选小组2头脑风暴产生备选衡量指标公司现有指标，博意门顾问提供行业参考指标，国外专家提供国际企业参考指标3根据衡量指标筛选标准进行初步筛选如果需要可以使用衡量指标筛选模型进行筛选4由核心工作小组对初选的衡量指标进行评估5咨询顾问的综合分析，提出建议指标6输出为数不多并与战略保持一致的衡量指标三衡量指标的筛选标准1战略驱动此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通此指标是否驱动所期望的行为选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化2有效性安瑞科集团平衡计分卡开发手册您选择的绩效指标是否可量化指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现清晰的表达所期望的业绩3更新频率此指标能否重复收集能否定期收集更新比如，每月、每季度是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义如何掌控每个周期4资料收集在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠此指标数据来源是否客观、可靠，资料收集成本是否过大5责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制四选择衡量指标应注意以下方面1衡量指标一般少于30个，下级组织指标不可多于上级部门指标数；2选择最能传达战略目标的指标；3领先指标一般用于内部流程与学习与成长层，较少用于客户层；4如果一个目标下包含几个指标，最好包括一个之后指标。五设定衡量指标的目标值财务与客户层面的指标目标值可来源于财务投资模拟，有些目标值需要人为前瞻性的测定与规划，一般的，在确定指标目标值时通常有以下方法1时间序列分析法该方法确定指标值时强调过去、未来的指标值都是一个时间函数，即指标值随着时间的变动而改变。如，1980年产量目标值为1000，1985年目标值为1500，1990年为2000；使用此法确定目标值时需建立预测模型，一般的，预测模型中的变动因素包括直线趋势变动型、