世全公司培训主管绩效考核体系再设计-毕业论文

世全公司培训主管绩效考核体系再设计毕业论文任务书题目世全公司培训主管的绩效考核体系再设计学生姓名学院名称专业班级课题类型模拟课题课题意义本论文通过对世全公司培训主管现行绩效考核体系现状的分析，发现该体系存在问题。针对这些问题，本论文运用绩效相关理论及关键绩效指标法，结合目前企业的经营战略，力争从实用性与科学性兼备的角度设计出一个全新的培训主管绩效考核体系，希望能够为增强世全公司培训主管绩效与公司效益提供有益的帮助。任务与进度要求20131220前各系自行进行毕业设计（论文）动员。201312212014117学生在校查阅资料，做好选题准备；20142202014330毕业实习；与指导教师协商确定论文题目；2014430实习完毕，准时返校；向指导教师提交开题报告；2014418各系组织开题答辩；201441415二次开题答辩；201449530撰写毕业论文；201453165定稿。指导教师将写好评语的学生论文交到系主任处；20146810毕业论文答辩；（答辩及二次答辩时间暂定。具体时间由教务处统一安排）2014614二次答辩。主要参考文献1杨美蓉山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究D山西财经大学,20122赵永亮基于目标管理的绩效考核体系设计研究D山西大学,20113DAVIDPARMENTER,THEADVANTAGEOFKPI,JOHNWILEYTRAININGMANAGERKPI目录第一章绪论111研究背景和意义112研究思路113研究内容和框架1第二章论文相关理论概述321绩效及绩效管理概述322绩效考核的工具5第三章培训主管的绩效考核体系现状与问题分析731公司及部门简介与组织结构732培训主管绩效考核现状833培训主管绩效考核体系中存在的问题10第四章培训主管绩效考核体系再设计1241绩效考核体系再设计的前期准备1242培训主管绩效考核体系再设计指导原则1243培训主管绩效考核体系再设计流程1344培训主管绩效考核体系再设计指标和权重的设定1345绩效考核标准、周期及主体的确定20第五章培训主管的绩效考核体系的实施保障措施2251组织保障2252制度保障22结论24参考文献25附录一26附录二培训主管职位说明书31附录三培训主管绩效考核表32谢辞33第一章绪论11研究背景和意义近几年，随着房地产市场需求量的逐年递增，房地产行业发展迅速，房地产公司数量猛增，但行业的高素质人才却出现紧缺的状况。一个公认的事实是，随着企业间竞争愈演愈烈，人才成为了企业保持竞争优势的最关键因素。那么如何吸引、招募、使用、配置、开发和留住人才将直接决定企业在未来的竞争中能否取得优势。绩效考核作为企业培训开发的依据，能够使企业更好的使用和留住人才。绩效考核作为员工职业规划的依据，能够帮助企业更好的留住人才以及对企业员工进行优化配置。绩效考核作为薪酬管理的依据，可以使企业能够更好的吸引、招募和留住人才。因此，绩效考核的效果对企业来说很重要，做好企业员工的绩效考核不仅有利于企业的战略目标的实现甚至关系到企业的长远利益。将世全公司的培训主管绩效考核体系作为本论文的研究对象，主要是依据下面几点考虑第一，在前期世全公司全体员工的共同努力下,世全公司的业务不断扩大,市场覆盖率不断提高,原先最早设定的针对培训主管的绩效考核指标已不能包括培训主管的所有工作内容和提高培训主管工作的积极性。而且培训主管的绩效考核周期设计没有考虑到不同指标的特点，都设定为一个月，使得其缺乏合理性。第二，培训主管的绩效考核主体只有人力资源部长太单一，绩效考核标准模糊不清，都会影响绩效考核的结果。第三,培训主管绩效指标权重的分配不合理，没有按照不同的指标设置相应的权重，使得权重分配缺乏科学依据。12研究思路本论文以世全公司为研究对象，世全公司近年来随着业务的发展，企业不断地壮大，然而对于人力资源方面的投入却并不足够，使其绩效管理工作相对落后。培训部门作为企业的一个关键部门，因此，对培训主管的绩效考核体系的优化势在必行。本文在绩效管理的相关理论基础上，再进一步结合培训主管的实际工作情况，分析了世全公司培训主管的绩效考核体系的现状及其所存在的问题。然后针对这些存在的问题通过运用KPI法对培训主管的绩效考核的指标体系进行再设计，并结合岗位职责及企业制度的要求，运用权值因素法确定其每个指标的权重。最后是新绩效考核体系实施的保障措施，通过组织保障和制度保障来确保体系的顺利实施。13研究内容和框架131研究内容本文的研究内容包括五个部分第一部分是绪论部分，阐述了本文的研究背景和意义、研究的思路、研究的内容和框架。第二部分是相关理论概述，主要介绍了绩效的定义、性质及其影响因素，绩效管理的定义及其四个环节，绩效考核的定义、考核方法及考核内容，关键绩效指标法的定义及流程。第三部分是对世全公司培训主管绩效考核体系现状及存在问题的分析。先是对世全公司概况的介绍，包括公司简介、组织结构、企业战略目标、人力资源部门简介及组织结构。然后通过对世全公司培训主管绩效考核体系现状的分析，找出世全公司培训主管绩效考核体系中所存在的问题。第四部分是世全公司培训主管绩效考核体系的再设计。详细阐述了世全公司培训主管绩效考核体系再设计的过程。第五部分阐述了世全公司培训主管绩效考核体系实施的保障措施。主要包括组织保障和制度保障132研究框架图11论文框架图绪论论文的相关理论概述培训主管的绩效考核现状及问题分析培训主管绩效考核体系再设计的保障措施绩效考核体系再设计第二章论文相关理论概述21绩效及绩效管理概述211绩效的定义绩效是指企业员工在工作过程中所表现出来的和企业目标相关的而且可以被评价的工作能力、工作态度以及工作业绩。212绩效的性质按照绩效的定义，绩效具有以下三个性质（1）多因性指的是绩效的优劣受到企业内部因素和其外部因素共同作用。解决方法简单的说是，寻找根源，对症解决。（2）多维性指考核主体需要从不同的维度和角度的去分析和考核绩效。这要求对于员工个人绩效考核要全面考虑，设定权重。（3）动态性指员工绩效在不同的时段时会呈现不同的情况。例如原来绩效差的可能变好，原来绩效好的也可能变差。213影响绩效的因素（1）技能技能指的是员工的能力水平与工作技巧。一般来说，影响员工技能的主要因素有智力、天赋、教育、经历和培训等六个因素。所以说，员工的技能不是一成不变的，它具有一种动态稳定性，员工的技能是可以通过员工的学习和企业培训等方式提高的。而且技能还可以作为组织招聘中科学甄选的标准。（2）激励影响绩效的一个重要因素就是激励。激励是通过提高员工的工作积极性来发挥其激励作用，从而达到提高绩效的效果。组织中有效的激励应该以员工个人需求结构、个性等因素为基础，并选择适当的激励手段和方式。（3）环境环境可以分为企业的外部环境与企业内部环境两类。企业的内部环境包括工作设计的质量及工作任务的性质；劳动场所的布局和物理条件；工作、设备以及原材料的供应；工作设计的质量及工作任务的性质；培训机会；公司的组织结构和政策；工资福利水平；企业文化和组织氛围等。组织外部的环境因素包括市场的竞争强度；社会政治经济状况等。无论是企业内部环境还是企业外部环境的改变，都会影响员工的工作态度与工作行为从而影响员工的工作绩效。4机会机会是一种偶然性因素。它不仅可以促进企业的创新和变革，还能够为员工学习、成长和发展提供有力的环境。在一定的机会下，如果员工可以去完成一些特定的工作任务，其工作绩效可能是他在原有职位上所无法达到的。在机会的促使下，企业可以扩展新的发展领域，进而加速企业绩效的提升。机会对组织及个人的绩效影响是密不可分的。214绩效管理的定义绩效管理就是指在企业中，各级管理者用来确保其下属员工的工作行为与工作产出与组织目标保持一致，通过不断的改善其工作绩效，最终实现企业战略的的手段和过程。215绩效管理的意义从组织角度来说，有利于实现企业战略目标和进行薪酬管理从管理者角度来说有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解；从员工角度来说有利于员工的晋升和职业发展规划。216绩效管理的四个环节绩效管理中，计划绩效，监控绩效，绩效评价，绩效反馈是一个循环反复的封闭系统。（1）计划绩效管理人员和员工一起商量为员工确定一个切实可行的绩效目标，发展目标和行动计划；（2）监控绩效管理者对于员工的工作进行及时的观察，总结，反馈；有针对性的帮助员工不断提高工作绩效。（3）绩效考核绩效考核指的是在绩效周期结束时，不同考核主体使用不同的衡量技术与考核方法对企业员工的绩效进行评价判断的过程。（4）绩效反馈在绩效考核结束后，管理者得到考核结果应该尽快的和员工见面进行面谈，使员工能够充分了解和接受绩效评价的结果，让员工知道其在这一周期内自己的表现和得失，并由管理者指导员工下一周期该如何改进绩效，最终形成正式的绩效改进计划书的过程。217绩效考核的定义绩效考核是指绩效考核主体参照工作目标或绩效标准，采用科学的方法评定员工在一定时期内的工作行为以及取得的工作业绩，并运用评定的结果对员工将来的工作业绩和工作行为产生正面引导的方法和过程。218绩效考核的方法（1）比较法。比较法是指通过在考核对象之间进行比较来决定出他们的工作绩效的相对水平。常见的比较法主要有以下四种排序法、人物比较法、配对比较法、强制分配法。（2）量表法。量表法是指将一定的比重或分数分配到每个考核指标上，使得每个考核指标都拥有一个权重或者分数，然后再由考核者根据考核对象在各个考核指标上的表现情况，对照考核标准对考核对象作出判断并打分，最后汇总得出总分，得到最终的绩效考核结果。常见的量表法有以下几种图尺度量表法、等级择一法、行为锚定量表法、混合标准量表法、综合尺度量表法、行为对照表法以及行为观察表法。（3）目标管理法。目标管理法就是目标管理理论在绩效考核中的运用。主要包括以下两个方面的内容首先，和员工一起制定一套便于衡量的工作指标。然后，在定期的和员工交流讨论所定目标的完成情况。实施目标管理法有以下六个步骤首先确定企业目标，其次确定部门目标，再次，在部门内讨论部门目标，然后确定个人目标，接着进行绩效考核，最后提供绩效反馈。（4）描述法。描述法是其他各类绩效考核方法必要的补充，被视为比较特殊的绩效考核方法。实用性强，适合任何人的单独考核。但是，由于其没有统一的标准，因此难于在进行多个考核对象中，做到公平公正的比较。根据所记录的事实的内容不同，描述法可以分为态度记录发、指导记录法、工作业绩记录法以及关键事件法。219绩效考核的内容一般情况下，绩效考核的内容分为工作态度类指标和工作业绩类指标，它们之间互相联系、互相影响，一起构成促进绩效管理目标得以实现的绩效考核系统。通常认为，能力越强的人能够取得的工作业绩越高。但是，往往现实情况却不是这样。能力强的人也许因为各种原因而没有取得预期能力相对应的成绩，而能力差的人也许由于他工作态度好而取得好的成绩，不同的工作态度就可能产生不同的工作结果。因此，在对员工的绩效进行考核时，还需要对员工的工作态度进行考核，以鼓励员工能够充分的发挥出他们现有的工作能力，最大限度的创造优秀的工作业绩，并且通过对员工日常工作态度的考核，可以使他们充分的发挥出他们的工作热情，从而避免“出工不出力”的现象的出现。进行绩效考核时不仅需要说明每个员工工作的完成情况，更重要的是，通过这些考核可以指导员工有计划的改进工作，从而达到企业的发展要求。对于管理者和员工而言，绩效考核都是必要的。对于管理者而言，他们都希望自己的员工工作行为来促进企业完成其既定的经营目标。对于员工业绩的考核可以直接反映实现企业经营业绩的过程，并对这一过程进行有效地控制。对员工而言，他们都非常希望自己的工作业绩能够得到领导的认可，因而需要通过业绩考核结果来客观反映他们的贡献。22绩效考核的工具221KPI关键绩效指标定义关键绩效指标KPI是通过对组织内部的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是企业目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。222KPI的内涵1关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。2关键绩效指标体现的对组织战略目标有增值作用绩效指标。3关键绩效指标反应的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。4关键绩效指标是用于评价和管理员工可量化或可行为化的标准体系。223关键绩效指标的确定操作流程关键绩效指标的确定首先要明确企业的战略目标，通过企业的战略目标分解出企业的战略支目标，再将企业的战略支目标分解成企业级关键绩效指标，再从企业及关键指标中分解出部门关键指标，最后通过部门及关键绩效指标的分解来确定出个人的关键绩效指标，流程图如下图21所示图21关键指标的确定流程图明确企业总体战略目标确定企业的战略支目标企业级关键绩效指标确定部门级关键绩效指标的确定个人级关键绩效指标的确定第三章培训主管的绩效考核体系现状与问题分析31公司及部门简介与组织结构311公司简介、组织结构图及其战略目标（1）公司简介世全房地产开发有限公司是一家台资企业，于2003年成立。世全是一家大型企业集团集房地产建设、开发、销售以及物业经营管理等于一体。公司主营业务为商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务以及住宅小区综合开发建设等业务。公司一贯的作风就是“品质至上”以及“诚信至上”。经过十一年的发展，集团业绩在福建省房地产界位列前茅，享有较高的美誉度和信誉度。公司现设有8个部门，职工508人，研发技术人员236人。已开发项目总规划面积约500亩，建筑面积70余万平方米，总规划人口6000户。2008年，世全公司纳税超过1000万元，被评为“纳税大户”。（2）公司的组织结构图董事会董事长总经理企业管理副总工程管理副总后勤部人资部公关部招商部销售部财务部工程部总工办项目部图31公司组织结构图（3）企业战略世全房地产有限公司战略目标是打造中国房地产业的旗帜，最终冲出中国，走向世界。利用优质的服务，过硬的质量，不断的创新，来实现企业的战略目标。世全房地产希望通过自己的努力来护佑国人幸福，弘扬华夏文明，建造经典作品以此来构筑企业的长青基业。打造中国房地产业的旗帜既是指引世全地产前行的灯塔，又将是世全地产始终坚持、永不放弃的终极梦想。312部门简介及其组织结构图（1）部门简介世全公司现阶段还属于中小型企业，处于成长期，人力资源部一共13人分别由人力资源部经理、人事主管、薪酬主管、培训主管、招聘主管、绩效主管以及相关专员组成。人力资源部是公司的核心部门之一，它的主要工作职能是负责全公司的人才战略规划与落实；通过种种专业培训方式激发员工潜能；卫组织招募甄选出符合发展要求的各类人才；制定科学合理的绩效管理体系来提高组织的管理水平；制定科学完善的激励计划与薪酬方案；并处理好企业的员工关系及劳动关系等事宜。（2）部门的组织结构图图32人资部组织结构图32培训主管绩效考核现状世全公司培训主管现有的绩效考核体系采用的是KPI关键绩效指标法设计的，其中包括考核培训主管的工作量和工作态度，首先，在考核培训主管工作态度方面，其得分是人力资源部部长直接根据培训主管在这一个月中的的工作态度表现直接评定出来的，全凭自己的主观判断，缺乏相应的考核标准作为依据，最后把每个指标的分值和权重加和得到培训主管工作态度类指标的分值。然后再根据培训主管每天填写的工作日志表（见下表）及当月内负责的每个培训活动所占用的工作时间，再得到一个分值，最后使二个分值相加得到最终的奖金值。最后，人力资源部部长把考核结果交给绩效专员，由他们进行汇总，最终报给公司领导进行审核。人力资源部长培训主管薪酬主管招聘主管绩效主管人事主管表31工作日志表填表人日期培训计划工作内容所用时间（小时）A计划B计划资料来源世全公司内部资料从上面的绩效考核的流程中我们能够看到，世全公司培训主管现有的绩效考核体系中，每个周期的考核结果都是运用同一个考核表按同一种方法计算而来，没有随着企业发展或者培训项目的不同做出改变，而且人力资源部长在对培训主管进行考核时没有与其共同确定应该达到的工作目标及所要采用的考核标准。培训主管负责培训项目的进度和质量的控制，与员工不断沟通了解他们的具体需求与培训小组成员内容的沟通，世全公司主要考核培训主管当月的工作量和工作态度，其中工作态度包括的责任心、内外部的沟通、创新性、合作精神和团队性，每个指标权重不同，总分100分。工作量是培训主管当月花在培训项目上的总时间比上总的正常工作时间，总的正常的工作时间用工作天数乘以8小时得到，如果培训主管的工作量超出其比值大于百分之百，当工作量不足时其比值就会小于百分之百。培训主管绩效考核表如下表32所示表32培训主管绩效考核表部门人力资源部员工姓名填表日期指标分值考核内容评分20工作认真负责，敬业奉献，主人翁意识强烈责任心15主动推动工作，遇到问题积极解决或求助解决创新性15集思广益，获得创新的方法10能与员工及小组成员有效交流交流性10能够听取他人意见及表达自己的意见合作性20积极主动向他人提供帮助工作态度团队精神10以团队的利益为最高形式标准，按规章制度办事总得分A培训计划考核内容A计划B计划工作量以本月工作天数8小时为分母，各个培训计划在本月的工作时间为分子，得出百分比资料来源世全公司内部资料33培训主管绩效考核体系中存在的问题世全公司目前发展迅速，员工的人数也在不断的增加，而企业的管理水平已经跟不上公司的发展步伐，在人力资源管理方面尤为突出,而企业高层却并没有给予充分的重视。根据世全公司培训主管的绩效考核体系现状分析，我们可以发现世全公司培训主管绩效考核体系中存在以下问题331绩效指标、考核周期制定不合理工作量方面指标权重所占比例过大。培训项目是否能够得到有效的运转主要在于培训主管对培训进度管理和与组织内外部沟通等方面，如果培训主管为了提高工作量，一味的埋头苦干，不进行培训规划以及对资源进行合理配置，无疑会阻碍公司良好的发展。因此，对培训主管的绩效考核需综合考虑培训项目总体完成的情况、时间管理情况、团队建设情况以及人际关系处理情况等方面。而工作态度方面，培训主管的工作态度变化不大，因此，组织对于其态度的考核将会流于形式，一般都会在中上水平。而且态度考核方面的值是封顶的，例如合作性最高20分，无论你在合作方面表现的多么优秀都最多只能获得20分，而且直接领导每个月进行考核时评分差距不会太大，因此这样的指标缺乏激励性。培训主管的考核周期制定的不合理。首先，评价周期的确定和评价指标、企业所在的行业以及职位类型有关，而世全公司培训主管的绩效考核体系的周期，以上因素均没有考虑进去。其次，考核周期太单一，只有月度考核。没有根据具体的不同的指标特点进行设定，使得企业奖金的发放也很不合理。最后，世全公司现有的培训主管的绩效考核体系中指标分为态度类指标和工作量指标，一般情况下，工作量类指标的考核周期应该长于态度类指标的考核周期。因此，其考核周期是不合理的。332考核标准不合理由于培训主管的工作态度的绩效考核指标缺乏明确的标准，而且缺少详细的记录，因此受到很大的人为影响。直接上级可能因为人情、面子或者不负责任等因素，从而导致培训主管的绩效考核的过程中主观色彩较为浓重，以至于绩效考核工作丧失了其应有的公平合理性，使绩效考核流于形式，丧失了公正和公平的特点，从而也大大降低其认同感和权威性。而在对培训主管的工作量进行考核时主要是依据其自己对工作日志的填写，工作日志表中包括培训主管所做的培训项目的工作内容及其所花在每个培训项目上的时间安排，直接上级在每个月底进行对培训主管的每个培训项目进行统计，暂且不谈培训主管所填写的工作时间是否真的有效率、有效果，那么培训主管在加班时间是否真的在工作，如果在打游戏，聊天，却填写别的内容，这些情况都是人力资源部部长不能掌握的，这样就可能造成培训主管工作时间长而且效率低下但是到月底奖金却拿得很高的情况，这样就会给企业带来一些不必要的损失。333缺乏有效的沟通直接上级仅负责每月对培训主管进行绩效考核，缺乏中间的沟通和指导，有时候等到发现问题再进行纠正已经为时已晚，企业已经对此付出了很多的成本。例如如果所选择的培训计划缺乏实际意义而没有没及时的喊停，企业将会因此付出大量的时间金钱，还会使得员工对企业的信任度降低。可是如果直接领导得到第一时间反馈，及时的制止这一不明智的行为，就可以减少企业损失，使员工不会在此浪费时间。由此可看出，一个完善的绩效考核体系需要不断的沟通，在沟通中不断的寻找问题、发现问题和解决问题，这样才能不断地提高企业的绩效。334绩效考核的主体以及权重设计的不合理绩效评价主体所评价的内容一定是建立在他们可以掌握的基础上的。而在世全公司的培训主管的绩效考核体系中的考核主体人力资源部部长对于培训主管的工作量指标是不能够完全掌握的，因此考核主体设计的不是很合理。而且，考核主体只有人力资源部部长，考核主体单一，考核结果受个人因素影响较大，所得到的考核结果也不全面。世全公司现有的培训主管绩效考核体系中指标的权重确定基本都是企业高层领导拍脑门决定的，指标权重很不合理，因此使得得到的培训主管的绩效考核分数也是不准确的、不合理的。第四章培训主管绩效考核体系再设计41绩效考核体系再设计的前期准备411组织支持首先，高层领导的支持。征求高层领导的支持，来推进体系设计的进程。其次，企业的信息支持如公司发展战略和经营计划、员工职位说明书、员工平时的绩效考核记录、绩效信息系统数据等。412员工动员在绩效体系设计开始前，首先要与员工进行沟通，明确的告知员工进行绩效考核体系设计的目的、原因、意义和影响。其次，要让员工充分了解设计的流程、方法，让他们能够充分的参与到其中来，以提高绩效考核体系设计的效率。42培训主管绩效考核体系再设计指导原则一个有效的绩效考核体系，一方面要实现企业对员工的绩效要求，也要满足员工对绩效的要求。所以，在进行培训主管绩效考核体系再设计的过程中，要遵循以下几个原则421SMART原则定立准确、具体的绩效考核指标，有利于被考核者和考核者能够更好的理解指标，有利于考核的正确实施。在设定考核指标时，尽可能使各项指标可量化，以避免在考核过程中主观性带来的偏差。所设定的目标必须是员工经过努力后可以达到的，这样才可以有效地激励他们更好的工作。指标的设定必须结合员工的实际工作，这样的指标才具有实际意义。指标的设定应该具有一定的时限性，这样才能不断地促进员工的工作积极性。422公平、公正、公开的原则考核过程尽量做到客观公正，所使用的数据应该真实可靠。同时，考核制度应该向被考核者公开，希望能够尽可能的减低被考核者和考核者之间的神秘感。而且，由于绩效考核的结果对员工具有一定的激励作用，所以，应将考核结果向被考核者公开，使绩效考核工作走向制度化，真正在企业中起到激励的作用，423时效性、实用性原则只对本考核周期内的所取得的成果进行综合考核评价，不能将本考核周期以外的任何行为强加于本周期的绩效考核结果中，更不能只选取本周期内突出的成果进行考核评价。实用性是考虑到考核内容是否能够帮助企业目的更好地实现，以及所采用的绩效考核方法是否与所在岗位及目的相适应。424重视沟通反馈原则绩效考核的结果应该向被考核者本人进行第一时间反馈，然后与其进行面谈，先肯定其进步和成绩，在说明其自身在工作中的不足之处，提供相应的改进意见。另外还要对考核结果进行全面的分析，及时与领导进行沟通，为其提供科学的决策依据。425激励员工原则考核并不是绩效管理的目的，真正的目的是通过绩效考核来有效地促进员工的个人利益与组织的集体利益相结合。因此通过考核将员工的薪酬、晋升、深造等与公司的发展相结合，如此员工才能最大的发挥其自身的主观能动性，从而激励员工更好的为企业服务，同时，企业也成功的留住了人才，从而实现员工和企业的双赢。43培训主管绩效考核体系再设计流程世全公司培训主管的绩效考核体系的流程大致如下；在基于以上目标和绩效指标的设计原则的基础上主要采用关键绩效指标法；从组织的战略目标和经营策略出发，划分出关键领域及关键指标。然后，把指标进行层层分解，从公司级关键绩效指标分解到部门关键指标直至个人关键绩效指标。图41培训主管绩效考核体系再设计流程图44培训主管绩效考核体系再设计指标和权重的设定441企业级关键指标的确定企业战略目标确定公司的关键绩效指标确定部门的关键绩效指标确定个人的关键绩效指标确定关键绩效指标的权重生成培训主管的绩效考核表确定绩效考核的标准确定绩效考核的主体确定绩效考核的周期根据企业的战略，采用鱼骨图法，确定企业的关键成功领域，然后对成功领域进行分解和细化，确定关键绩效要素。（1）关键成功领域的确定为了实现企业不断提高市场份额，使公司成为中国房地产行业的旗帜最终冲出中国，走向世界的战略目标，人力资源和财务管理是根本，技术支持和客户服务与管理是保证，市场占领和产品质量管理是关键。因此，要想实现企业的战略目标，必须做好以上六点。产品质量管理市场占领财务管理人力资源客户服务与管理图42关键成功领域图（2）关键绩效要素的确定企业如果想要做好财务管理，首先要做好合理的利润分析，其次做好精确地账目管理和正确的资产管理。企业扩大市场占领要做好销售网络的建设以及市场份额的积累。在企业产品质量管理方面不仅要做好产品的质量监督和成本的控制而且还要不断的提高员工的劳动生产率。一个企业要想长久的发展就需要有自己的核心技术以及不断地产品创新。人力资源是每个企业存在和发展的根本，要想做好企业的人力资源管理，需要不断地优化企业文化、不断开发员工的潜质以及公平合理的绩效管理。客户是企业生存的关键，客户是企业的上帝，因此针对客户的需求，必须做的及时的回应，不断提高客户服务质量，提高客户的认可度。技术支持不断提高市场份额，使公司成为中国房地产行业的旗帜最终冲出中国，走向世界。产品质量管理市场占领财务管理人力资源客户服务与管理图43关键绩效要素图（3）公司级关键绩效指标汇总关键绩效指标通常可以分为两种，定性指标和定量指标。关键绩效指标确定要遵循SMART原则（即S具体的；M可度量的；A可实现的；R相关的；T有时限的）。根据对以上关键绩效考核要素的再一次细化，并且经过甄选，最终得出以下企业级关键绩效指标。如下表41所示。表41企业级指标汇总表资料维度目标指标收入增长投资报酬率；销售利润率销售成本降低销售成本的降低率财务管理提高资产利用率土地储备周转期；净资产收益率扩大市场份额市场占有率市场占领完善销售网络销售利润增长率降低产品成本材料的利用率产品质量管理提高质量项目达标率新产品开发新产品开发率技术支持产品创新产品创新度员工培训培训完成率员工满意度员工满意率人力资源降低人力资源成本人力资源成本降低率快速反应回应及时率客户服务与管理客户满意客户满意率利润分析账目管理资产管理市场份额销售网络建设质量监督成本控制劳动生产率新产品开发产品创新设计先进核心技术企业文化员工培训开发绩效管理服务质量回应速度技术支持不断提高市场份额，使公司成为中国房地产行业的旗帜最终冲出中国，走向世界。来源自行设计442部门级关键绩效指标确定组织目标的实现必须得到部门的支持。因此，根据人力资源部的所承担的责任，由企业级关键绩效指标分解得到以下人力资源部部门级关键绩效指标。如下表42所示表42部门级绩效指标汇总表公司绩效指标人力资源部部门绩效指标投资报酬率完善销售网络人力资源成本降低率人力资源利用率；培训成本降低率材料利用率销售成本降低率土地储备周转期净资产利润率新客户开发率客户满意率客户满意度；客户履约率产品服务满意度市场占有率项目达标率培训考核达标率回应及时率新产品开发率培训完成率培训参与率；培训计划完成率；培训费用预算达成率员工满意度员工满意指数；员工工作完成率；员工职业生涯规划完成率；员工流失率资料来源自行设计所以由部门关键绩效指标分解表我们可以得到人力资源部的部门绩效指标。如下表表43人资部门级绩效汇总表序号指标1人力资源利用率2培训成本降低率3客户满意度4客户履约率5培训考核达标率6培训参与率7培训计划完成率8培训费用预算达成率9员工满意指数10员工工作完成率11员工职业生涯规划完成率12员工流失率资料来源自行设计443个人级关键绩效指标的确定部门目标的实现必须得到个人的支持。因此，根据培训主管在部门中所应承担的责任，由部门级绩效指标分解得到以培训主管个人级关键绩效指标。如下表44所示表44培训主管关键绩效指标汇总序号指标1员工考核达标率2培训参与率3人均培训成本降低率4培训计划完成率5培训费用预算达成率6员工职业生涯规划完成率资料来源自行设计根据培训主管在企业中个人应该承担的职责以及对部门级一般指标的分解得到培训主管的一般指标如下表45所示表45培训主管的一般指标汇总序号指标1培训效果评估报告的编辑2满意度评价3外部合作单位满意度资料来源自行设计综合培训主管的关键绩效指标和一般绩效指标，得到培训主管绩效指标汇总表如下表46所示表46培训主管的绩效指标汇总表序号指标1员工考核达标率2培训参与率3人均培训成本降低率4培训计划完成率5培训费用预算达成率6员工职业生涯规划完成率7培训效果评估报告的编辑8满意度评价9外部合作单位满意度资料来源自行设计444关键绩效指标权重的设定绩效指标权重的设定采用权值因子法。采用因子与因子进行比较。采用四分值，非常重要的指标为4，比较重要的指标为3，同样重要的指标为2，不太重要的指标为1，很不重要的指标为0，对各位人员所填的权值因子判断表进行统计，将统计结果这折算为权重。用A、B、C、D、E、F分别代表职业生涯规划完成率、培训参与率、人均培训成本降低率、培训费用预算达成率、培训计划完成率和员工考核达标率。专家小组有三个人，每个专家所占比重相同。专家1表47权值因素评价表指标ABCDEF总计A112004B3231110C3231110D211004E4334216F4334216资料来源自行设计专家2,3权值分析表与专家1方法相同，此处略去。得到汇总表46表48权值统计汇总表资料来源自行设计因此关键绩效指标权重为表49关键绩效指标权重表指标权重员工考核达标率23评价者（共3人）评价指标专家1专家2专家3评分汇总权值调整后权值A457160089009B101210320178018C101210320178018D455140078008E161414440244024F161214420233023总计6060601801000100培训参与率18人均培训成本降低率18培训计划完成率24培训费用预算达成率8职业生涯规划完成率9资料来源自行设计445一般绩效指标权重的设定权重因子法，分别用A、B、C代表培训效果评估报告的编辑、外部合作单位的满意度、满意度评价。专家组有两名专家组成，评估结果所占比重相同。专家A表410权值因素评价表指标ABC总计A314B101C347资料来源自行设计专家B权值分析表与专家A方法相同，此处略去两位专家结果得表表411结果汇总表评价者（共2人）评价指标专家A专家B评分汇总权值权值调整A4590375038B1230125012C75120505总计12122411资料来源自行设计由此可得到一般指标的权重如下表表412一般指标权值因素评价表指标权重培训效果评估报告的编辑38满意度评价50外部合作单位的满意度12资料来源自行设计由80/20原则，关键指标占80一般指标占20，得到培训主管各个指标的权值。如下表表413结果汇总表指标权重员工考核达标率19培训参与率14人均培训成本降低率14培训计划完成率19培训费用预算达成率7职业生涯规划完成率7培训效果评估报告的编辑8满意度评价2外部合作单位的满意度10资料来源自行设计45绩效考核标准、周期及主体的确定451绩效考核标准的确定绩效考核标准一般来说有几个需要注意的，首先，数量和时间不作为单独的考核标准；其次，考核内容必须是可控的；然后，考核要遵循三个定量原则上级期望、历史数据、同行数据；最后，上级一定要就考核标准与下属达成一致。表414绩效标准确定表绩效指标序号绩效指标考核标准（以100分为标准，扣完为止）1员工考核达标率员工考核基本达标率为85，每增加1加20分，每低1扣10分2培训参与率项目的培训参与率相比计划每提高1加15分，减少1减5分3人均培训成本降低率相比计划，每降低1减5分，每增加1加15分4培训计划完成率每季度基本的培训计划完成率为100，每增加1加20分每减少1减10分5培训费用预算达成率相比计划，培训费用预算达成率每提高1减5分每减少1加5分关键绩效指标6职业生涯规划完成率相比规划，完成率每提高1加5分每减少1减5分7培训效果评估报告的编辑非常好（7）好（5）一般（2）不好（0）8满意度评价非常满意（10分）满意（8分）一般（5分）不满意（0分）一般绩效指标9外部合作单位的满意度非常满意（5分）满意（3分）一般（1分）不满意（0分）资料来源自行设计452绩效考核周期的确定评价周期的确定不仅和评价指标有关，还与企业所在的行业、职位类型有关。首先说一下评价指标，评价指标分为工作业绩指标和工作态度类指标。一般业绩类指标评价周期较长，工作态度类指标评价周期短。不同行业的企业有不同的特点，因此他们的周期也各有不同。一般生产和销售日常消费品的企业评价周期较短。不同类型的职业相对应不同的评价周期，一般高层管理人员的评价周期最长，最底层的操作人员的评价周期最短。我所研究的地产类的企业的培训主管属于中下层管理人员，但是态度类指标较多，因此会呈现不同的评价周期表415绩效考核周期表绩效指标序号绩效指标考核周期1员工考核达标率季度2培训参与率月度3人均培训成本降低率月度4培训计划完成率季度5培训费用预算达成率季度关键绩效指标6职业生涯规划完成率年度7培训效果评估报告的编辑月度8满意度评价季度一般绩效指标9外部合作单位的满意度季度资料来源自行设计453绩效考核主体的确定绩效考核主体的选择一般遵循以下三个原则（1）绩效考核主体所考核的内容一定是他可以掌握的。如果要求考核者对于他无法掌握的情况作出评价，那么这样的评价一定是不准确的，所造成的后果也是无法估量的。（2）绩效考核主体需要有一定的了解对于所要评价的职位内容。绩效考核主体不但应该了解所评价职位的工作内容，而且还要对于该职位有一定程度上的了解；只有这样才能更加准确的去评价考核对象，确保考核的有效性。（3）有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级一般都是最重要的考核主体，因为其需要对员工的工作履行监督和指导的职能。在这样的情况下，直接上级能通过绩效考核者的身份更好的去了解、监督并控制员工的绩效表现，更好的整合部门员工的工作，从而更好的实现团队或部门的整体工作目标。综合培训主管的关键绩效指标内容以及以上的三个原则，因此培训主管的考核主体应该由培训主管本人、人力资源部经理、培训专员，绩效主管等平级同事以及接受陪训的员工等五个部分组成。经过以上培训主管绩效考核指标和权重的确定、标准和周期的确定以及绩效考核主体的确定，最终得到培训主管的绩效考核表（见附录三）。第五章培训主管的绩效考核体系的实施保障措施51组织保障511明确组织结构和岗位职权工作说明书和组织结构图使得员工更加明确岗位的职责和工作分工。合理的组织结构才能够保障绩效考核体系有效的运行，确保考核结果的准确性和公平性。明确的岗位职权才能使绩效考核指标发挥其应有的作用，才能确保绩效考核顺利进行并得出准确的考核结果。因此，合理的组织结构和明确的岗位分析是绩效考核体系成功实施的必要条件。512良好的体系实施环境企业高层的重视和支持是绩效考核体系能够成功实施的先决条件。高层领导需要合理的调配公司资源来满足绩效考核体系实施所需要的条件。考评人员的自身素质也是决定考核体系成败的关键因素，考核人员必须摈弃一切个人观点，秉着公平公正的原则对培训主管实施考核，才能够得到准确的考核结果。52制度保障在改进绩效考核体系的过程中，企业的管理体系的健全程度和管理水平将会直接影响绩效考核指标体系分解的合理性和制度的执行力度。因此，组建相关的企业制度，完善企业的管理基础，才可以更好的保障绩效考核体系的实施。521培训制度顺利实施绩效考核体系的必要条件是进行有效地绩效考核体系相关培训。首先，通过对培训主管的培训，可以提高培训主管对绩效考核体系实施的理解程度，帮助其树立正确的考核观念。其次，通过对培训主管的培训，可以让培训主管更好的学习和理解绩效考核制度，可以帮助其更快的熟悉即将实施的绩效考核体系，在培训的过程中，研究考核体系，可以更好地帮助员工对企业绩效考核系统的认识。最后，对于考核人员的培训，将有助于其掌握和选择最合适的方法和技巧来展开对培训主管的绩效考核。522辅导制度在绩效考核体系实施的过程中，不断地对培训主管进行绩效辅导，不仅可以提高培训主管的绩效管理水平，还可以提高绩效考核体系的运行效果。步骤如下首先，建立良好的上下级关系，提高协同作业的水平，促进彼此的沟通。其次，注意培训主管的日常工作行为表现，通过反馈信息了解其工作进展及需要解决的问题。最后，考核人员提供反馈信息并对其进行工作辅导，并监督其行为改进。523绩效申诉制度如果培训主管对其绩效考核结果产生异议，在收到绩效考核责任人告知其考核结果的一周内，可以向绩效管理组提起申诉。结合培训主管反馈的情况，绩效考核组将会根据负责人上交的具体考核资料，组织相关人员对于绩效考核的结果进行复议，根据复议的情况给出新的绩效考核结果，最后绩效管理组将最终的考核结果通知培训主管。524激励制度完善的激励制度，才能充分的发挥出绩效考核体系的作用。绩效考核结果不应该仅与工资和奖金挂钩，而应该使激励的手段多样化，例如别出心裁的物质奖励，精神方面的奖励，工作本身的激励，这样才能使员工勇于承担更多的责任，努力挑战更高的职位，才能给予他们更多地专业的职位发展空间。结论绩效管理是人力资源管理的核心，绩效考核是绩效管理的核心，因此绩效考核的效果将直接关系到绩效管理甚至人力资源管理的成败，因此绩效考核对于人力资源管理工作是至关重要的一个环节。绩效考核不仅可以促进绩效管理制度的完善，还可以为人力资源的其他模块提供依据，如职业规划，薪酬管理，员工的培训与开发等。本论文以世全公司为研究对象，世全公司近年来随着业务的发展，企业不断地壮大，然而对于人力资源方面的投入却严重的不足，使其绩效管理工作相对落后。培训部门作为一个企业的一个关键部门，因此，对培训主管的绩效考核体系的优化势在必行。本论文以绩效的相关理论为基础，结合培训主管的实际情况，分析了世全公司培训主管的绩效考核体系的现状和存在的问题。然后针对这些存在的问题通过运用KPI法对培训主管的绩效考核的指标体系进行再设计，并结合岗位职责及企业制度的要求，运用权值因素法确定其每个指标的权重。最后是新绩效考核体系实施的保障措施，通过组织保障和制度保障来确保体系的顺利实施。本文的局限性。本文的研究对象是处于成长阶段的中小房地产企业世全公司，通过研究我们知道，只有各个环节都能发挥其有效地作用，这样才能够保证整个体系正常有效的运行，但是受到企业性质、企业发展阶段以及企业经营规模所限，其绩效考核体系再设计具有一定的局限性，由于该考核还处于初建时期的尝试阶段，还需要今后的应用才能对此绩效考核体系进行验证，发现其不足之处并加以改进和完善。参考文献1董克用叶向峰李超平人力资源管理概论M北京中国人民大学出版社,20072方正邦罗源海战略性绩效管理M北京中国人民大学出版社,20113王毅M油田设计院技术员绩效考核体系再设计J大连理工大学学报,2011,554韦媛媛NW房地产公司绩效考核体系研究D广西大学,20125何适S地产公司酒店项目部个人绩效考核体系诊断研究D华南理工大学,20136李丹F房地产公司绩效体系研究D华中科技大学,20127李美QLT公司绩效考核体系的重新设计D山东大学,20108杨美蓉山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究D山西财经大学,20129赵永亮基于目标管理的绩效考核体系设计研究D山西大学,201110DAVIDPARMENTER,THEADVANTAGEOFKPI,JOHNWILEY2TORECEIVEFEEDBACKOFTHESTAFFSPERFORMANCEEVALUATIONFROMORGANIZATION3TOEVALUATETHECONTRIBUTIONOFTHESTAFFANDTEAMTOTHEORGANIZATION4TOPROVIDEBASISFORTHEEMPLOYEESSALARYDECISIONS5TOEVALUATETHEDECISIONOFTHERECRUITMENTSELECTIONANDTHEASSIGNMENT6TOUNDERSTANDTHENEEDSOFTHETEAMORSTAFFSTRAININGANDEDUCATION7TOEVALUATETHEEFFECTOFTHETRAINANDSTAFFSCAREERPLANNINGASSESSMENT8TOPROVIDEINFORMATIONOFTHEWORKPLAN,BUDGETANDHUMANRESOURCESPLANNINGROLEOFPERFORMANCEEVALUATION1ITCANPROVIDEANIMPORTANTREFERENCEFORTHEDECISION2ITCANPROVIDETHEIMPORTANTSUPPORTFORORGANIZATIONALDEVELOPMENT3ITCANPROVIDESTAFFWITHASIDEOF“GOODMIRROR”4ITCANDETERMINETHEWORKOFPAIDSTAFF5ITCANPROVIDETHEBASISFORTHEEVALUATIONOFPOTENTIALEMPLOYEESANDRELATEDPERSONNELPROVIDEABASISFORADJUSTMENTMETHODSOFPERFORMANCEEVALUATION1WRITTENESSAYSWRITTENESSAYSMETHODISTHESTAFFWRITEAREPORTTOREFLECTTHECOMPLETIONOFTHEIRWORK,KNOWLEDGEANDSKILLS2CRITICALINCIDENTSITWASAMETHODTOMAKETHEPERFORMANCEEVALUATIONWHICHTHROUGHTHEWORKOFTHEBESTORTHEWORSTCASEANALYSIS,TOIDENTIFYTHEWORKBEHAVIORFORTHISEVENT3GRAPHICRATINGSCALESINTHISMETHOD,ASETOFPERFORMANCEFACTORS,SUCHASQUANTITYANDQUALITYOFWORK,DEPTHOFKNOWLEDGE,COOPERATION,LOYALTY,ATTENDANCE,HONESTYANDINITIATIVE,ARELISTEDTHEEVALUATORTHENGOESDOWNTHELISTANDRATESEACHONINCREMENTALSCALESTHROUGHTHEYDONTPROVIDETHEDEPTHOFINFORMATIONTHATESSAYSORCRITICALINCIDENTSDO,THEYARELESSTIMECONSUMINGTODEVELOPANDADMINISTER4BEHAVIOROFANCHORBEHAVIORALANCHOREDRATINGMETHODISSPECIFICANDMEA