电大资源与运营管理知识点汇总

第一单元知识点1工作描述是关于某个职位所从事工作的目的和应该承担的责任的详细总结。必须包括该项工作的主要目的该项工作的主要任务该项任务的工作范围2人员规范是用来描述从事一项工作的理想人选应该具备的基本（或必要的）技能、能力和知识。理想的人员规范应该具备以下要点与该项工作直接相关的技能、知识和能力应聘者应具备的工作经验及其类型与该工作相关的个人品质或个人情况的详细信息3任职资格任职资格的内容包括决定该人选所擅长该项工作的各种因素该人选能得到卓有成效的结果的品质和行为4面试的不同形式根据具体形式不同分为个别面试一对一面对交流小组面试多对一成组面试多对多测试和练习会议面试多对一多人会见一人5新员工第一天需要被告知的事项向他们提供公司的有关信息、公司的结构和运作情况公司的办公区域安排解释他们的工作是如何与公司业务结构结为一体的将他们介绍给经理和同事们填写档案和其他的职工登记表，某些公司会安排人力资源部门的人负责此事解释公司的规定、纪律和投诉程序提供健康、安全和灾难意识方面的培训6就职过程中包括的基本信息公司向员工提供就职信心，其中包括一些基本信息办公楼平面图工作介绍薪资的详细情况工作的有关条件和工作场所的主要规定档案记录等相关文档工作7如何关注员工的发展监督员工并不意味可以凌驾于新员工之上，应该帮助他们并教给他们更为有效的工作方法为员工预留一定的谈话时间，最好是非正式的，为他们提供探讨问题的机会不要忽视看上去无关紧要的问题要清楚的表明如果他们遇到了任何问题，谁可以帮助他们在对新员工深入了解之前要谨慎从事，要认真分析哪一种方法适用他们8面试时应避免的问题根据外表和言行贸然下定论镜像效应做出错误的假设太随意疲劳因素说话太多行话太多9安排指导伙伴指导伙伴应该是了解整个职程序的人，应具备的特点如下冷静不慌张耐心不厌其烦自愿愿意扮演该角色积极挑选真正喜欢团队的人10招聘规划的步骤第一步确定招聘的人数和岗位第二步选择招聘的方式和渠道第三步确定招聘的时间第四步发布招聘信息第五步制定招聘预算11非结构化面试和结构面试根据面试中提问种类的不同分为非结构化面试综合性，面试者提出无限制的问题，鼓励应聘者多谈结构化面试由一系列连续向申请某个职位的应聘者提出的与工作相关的问题构成，减少了非结构面试的主观性，从而提高面试的可靠性、准确性。12如何让员工安心工作留住员工需要给他们提供机会，涉及工作、学习以及与同事的关系等方面，其中最关键的要点包括团队工作培训和发展第二单元知识点1资产负债表资产反应企业的各类财产、物资、债权和权利，按流动性高低表示负债和所有者权益负债表示企业应付的所有债务所有者权益表示企业的净资产价值资产负债和所有者权益2损益表营业收入现金应收账款营业费用销售成本原材料耗费、工资、一般费用（水电、物料、其他非直接加工费）财务费用折旧费待摊费利润税前利润税后利润支付给股东的股息、企业留存3现金流量表资金流量核算主要以收入分配和资金运动作为核算对象，反应一定时期各机构收入的形成、分配、使用、资金的筹集和运用以及各结构间资金流入和流出情况4改进财务预算的辅助手段围绕关键性预测（或假定）展开灵敏度分析对新生事物或者重大变化做出理性的判断5改进成本效率的方法团队领导可以利用以下方法改进成本效率减少浪费提高绩效同样的成本做更多的业务改善质量6支出（成本）的三种形式营业支出没有持久价值的成本工资、办公费用、车辆运行费用资本支出具有持久价值的成本不动产、汽车、计算机混合成本价值在一定时间范围内体现的成本购买存货、建筑工程有关的费用7四大会计种类财务帐户是对企业业务的法定要求，必须按照特定的法律法规提交会计报表成本会计关于产品、生产线、加工品的详细成本报告管理会计是管理层获得财务信息和其他数据的依据。计划和预算会计企业预期未来要实现的报表8边际成本计算边际成本计算仅考虑可变成本，计算超出盈亏平衡点的额外活动的成本，也叫变动成本计算安全边际是指盈亏临界点以上的销售量，即现有的销售量超过盈亏临界点的差额，差额说明现有的或预计可达到的销售量再降低多少，企业就会发生亏损。9预算与实际造成差异的典型原因业务级别的改变价格或成本的差异预测的与实际的有差异效率或生产力因素计划外支出10利润现金和所有者权益利润在一定的期限内收入超出成本的部分现金指库存的现款。广义的现金包括银行存款和在途现金所有者权益在特定的日期平衡所有资产和负债的余额，所有者权益资产负债11传统的成本分类直接成本直接计入各种产品（劳务）成本原材料、原件和耗材，直接人工，其他（水电）间接成本须先行归集然后按一定标准分配计入各种产品成本的费用。技术支持，厂房机器，销售成本固定成本企业运作发生的费用后勤部门及行政费用，总公司费用，研发费用，财务成本12单位和项目成本模式单位成本模式将直接成本、间接成本、固定成本集合成总数，然后除以产品数量，就得到单位成本项目成本建立在员工时间分配体系的基础上将员工的工作时间分配到项目开发的各个阶段的成本中。13财务预算的内涵与形式内涵财务预算主要由生产成本预算、现金回收预算、现金支出预算以及预期资产负债表、预期损益表、预期现金流量表等组成形式单位成本和项目计划编制资本预算第三单元知识点1职工享有的安全生产保障权求偿权获得安全保障、工伤保险、民事赔偿的权利知情权合同中明确告示工作的危险因素和事故应急措施检举建议权对安全生产问题提出批评、建议的权利拒绝权对管理者的违规指挥，有权拒绝执行紧急避险权在紧急情况下停止工作和紧急撤离的权利2职工应尽的安全生产保障义务遵章守纪、服从管理的义务接受安全生产教育和培训，掌握本职工作所需要的安全生产知识发现事故隐患应当及时向企业安全生产管理人员或主要负责人报告培训与教育安全技术知识教育安全规程的教育劳动防护方针、政策的教育经验和事故教训的教育安全意识教育3三级安全教育企业级教育部门或车间级教育班组级教育新上岗的员工必须进行不少于三天的三级安全教育，经考试合格后方可分配工作。4安全检查表的类型审查审计的安全检查表厂级的安全检查表全厂性安全检查车间的安全检查表车间定期检查工段及岗位的安全检查表工段、岗位自查专业性安全检查表专业机构或职能部门编制，定期或季节性检查5安全生产法2002年1月1日执行强调企业是安全生产主体，企业法定代表人是安全生产第一责任人企业要建立各项安全保障制度从业人员享有安全生产的权利，还有应尽的义务安全生产要靠社会的监督提供“安全中介机构”的服务对生产事故的应急救援和调查处理做了规定6团队领导和员工的责任维护建筑、机器和设备的安全做出适当的规定确保工作环境安全，避免健康风险确保有害物质得到适当的处理并安全储存对工作场所的重大危险进行风险评估，实施有效的管理措施报告并调查事故提供需要的信息、培训、监督，确保员工的健康与安全与场所的每个人合作，确保健康与安全与相关小组交流，以促进并建立确保员工健康与安全的措施计划、实施、监并检查健康与安全管理措施并对健康与安全的行为进行归纳整理使用“专门人员”协助处理健康与安全事务7安全生产事故的分类等级人员伤亡经济损失特别重大事故30人以上死亡，或100人以上重伤或1亿元以上直接经济损失重大事故1030人死亡，或50100人重伤或5000万元以上，1亿元以下直接经济损失较大事故310人死亡，或1050人重伤或1000万元以上，5000万元以下直接经济损失一般事故3人以下死亡，或10人以下重伤或1000万元以下直接经济损失8预防事故的原则如果可能，避免事故的发生在不能避免风险的地方进行风险评估解决风险的起源个性化评估利用技术使用安全材料和物质代替危险材料执行防患措施与健康和安全息息相关把劳动保护的措施放在优先的位置提供指导和信息，确保每个员工指导和理解他们的工作任务按照健康与安全文化四要素积极发展9危险性等级划分级别危险程度可能的事故后果安全的不会造成人员伤亡及系统损坏临界的处于事故的边缘状态，暂时不会造成人员伤亡及系统损坏，但应予以排除或采取控制措施危险的会造成人员伤亡和系统损坏，要立即采取防范措施灾难性的造成重大伤亡及系统严重破坏的灾难性事故，必须予以果断排除并进行重点防范10主要资源和辅助资源主要资源由于核心业务的资源辅助资源为核心业务提供支持的资源11有效库存、非有效库存有效库存指真正符合客户需要，能给客户带来价值的商品库存非有效库存指不能给客户带来价值的所有其他商品库存总和，包括损坏的商品、未能及时按照客户要求组装的商品、未能在客户指定时间送达客户指定地点的商品。第四单元1资源类型原料设施数据资金劳动力2资源管理流程以及涉及的关键要素管理流程1计划2组织3控制预测采购流程存货控制资源计划组织库存环境控制调节资源需求调度执行控制选择供应商维护关键要素保存记录3时间序列分析方法通过过去的行为预测将来的行为，是一种将与过去需求相关的历史数据用于预测未来需求的方法。按照时间顺序搜集一组数据，并以时间顺序排序，然后把它分成四类进行分析，预测将来的需求水平4时间序列分析方法趋势分析法周期分析法季节性分析法随机事件分析法5统计需求分析该法以需求因素为基础，不与时间相关联，一般来讲，通常以一个公式来预测未来的需求6德尔斐法是一种定性预测方法，采用多轮书面会谈的形式来听取专家的意见，对反馈意见加以总结和提炼，然后不断重复此过程，直到对可能的趋势形成一致意见。德尔斐法具体步骤选择参与的专家通过问卷调查，从各个参与者处获得预测信息汇总调查结果添加适当的新问题，重新发给所有专家再次汇总，提炼预测结果和条件，再次提出新问题将最终结果发给所有专家，如有必要，重复步骤47资源调度的类型工作调度针对团队或个人的关于工作或任务的时间安排，可能给予日常运作方式，也可能基于项目库存调度是对资源需求和库存交付时间的安排生产调度是指为了完成生产目标二指定的安排，包括生产什么、生产多少、生产频率的个8性能标准物质资源的性能指标质量每一次交付中含有的有缺陷的、污染的和破损的数量；退换的订单；内部客户和外部客户抱怨的等级；库存浪费等级；浪费等级（包括能源浪费）速度供应商响应的速度；订货到交货的时间；交付的频率；供应链的速度从下订单到配送可靠性订单的平均迟交时间；交付延误的订单的百分比；时间安排的遵守情况；在供应商中占的产品的百分比；设备故障水平；产品寿命弹性加快供应速度所需要的时间；改变订单所需的时间；生产量；改变时间安排所需的时间成本库存周转率；消耗物和废弃物的成本；实际成本与预算方案；运转生产力；折扣9制定资源计划的方法等产量计划公告部门需求跟随计划季节性部门控制需求计划10选择供应商的标准总体标准产品标准服务标准地址声誉财务稳定性是否注重技术开发是否重视客户质量数量范围价格兼容性付款期限速度可靠度交付质量弹性和选择余地售后服务和技术支持11采购流程的各个阶段第一提出采购申请第二拟定采购说明第三（供应商）提供报价单第四提出订单第五收货和退换第六（供应商）出具发票第七付款12库存控制的重要性库存控制的重要性在于需求波动的存在与库存相关的成本存储成本折旧成本运营成本组织成本13全面生产设备管理（TPM）TPM活动由“设备保全”、“质量保全”“个别改进”“事物改进”“环境保全”“人才培养”六个方面组成，对组织进行全方位的改进。14TPM的五大要素致力与使设备综合效率最大化目标对设备建立彻底的预防维修体制由各个部门共同推行涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人通过动机管理，即自主的小组活动来推进第五单元1八项质量管理的原则以客户为中心领导作用全面参与管理的过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供应链关系2全面质量管理的赞成与反对赞成TQM的说法反对TQM的说法可以减少产品缺陷率和客户投诉管理层无法做出必要的安排动员员工改善生产状况工具、手段、系统和标准过于复杂员工对产品有自豪感和责任感员工压力过大、授权过多层层质量把关遍及整个组织所需时间长、需要的资源太多质量意识贯穿供销渠道，能改善供销状况不可能持续改进持续改进使员工保持高涨的情绪要求员工多干、可是不增加报酬每个人都具有客户服务的意识并不适合所有的组织开动脑筋解决问题要想实施，花费的时间长降低成本、提高利润增加成本、损害财务状况3关心客户的原则“五要”原则招收新的员工和选择员工时要考虑其是否适应客户的要求要与所有员工讨论客户不同层次的期望要经常分析投诉、辨别有什么新趋势要经常提供物质奖励，鼓励客户反馈意见要接近客户想要造就你最好的前景就要培养最好的客户“五不要”原则不要忘记动员所有员工讨论客户服务工作不要忽视内部客户不要忽视庆祝和宣传好消息、新成绩不要忘记对表扬和投诉作记录不要说“这不是我的错”或“我不知道这事由谁来负责”4达到优质产品和服务目标的六个步骤订立产品和服务的质量标准确定如何测量每一项标准对每一项质量指标都要规定其应达到的标准值依据标准控制质量发现质量低劣的原因并进行纠正持续改进5PDCA循环改进图PDCA循环也叫戴明轮，循环始于规划阶段规划操作执行检查5W2H改进法5W为什么WHY什么WHAT谁WHO何时WHEN何地WHERE2H怎样HOW多少HOWMUCH5W2H法的应用程序第一步审视目前的形势和问题为什么何事何时何人何地如何做成本如何第二步找出优缺点第三步做出决策6质量概念的三个要点品质优良的标准产品特性客户需求7确认客户需求的方式问卷调查表当面交谈普遍调查8客户关系管理的优缺点CRM的优点增加满足特定客户需求的能力更好的运用组织所掌握的信息加快对客户的响应时间根据客户的反馈，提高采取行动的能力把总体的商业战略、市场运作、销售战略与客户服务有效地联系起来缺点是成本太高，实施费高，所需的软件系统过于庞大96的四个相关概念6是建立在统计过程控制（SPC基础之上的正态分布过程的自然偏差容错范围处理能力10谁是客户只要有人期待“服务”，不管他们是员工还是上级主管或者是同事，都可以被视为组织的客户可分为内部客户和外部客户11系统管理的五要素明确权责提高质量提供资源控制过程监督与检测第六章1项目生命周期的五个阶段阶段一项目启动产生项目想法，为编制项目规范进行初步的策划阶段二项目可行性分析详细地考虑所需要的资源，以便进行项目可行性分析阶段三项目计划制定如果项目可行，进一步细化任务、人员、资源和时间的安排阶段四项目监督和控制一旦项目实施，要确保项目的进展按照计划进行，任何偏离计划的问题都需要及时处理阶段五项目收尾必须用正确的方法结束，需要撰写项目总报告2成本效益分析的步骤创建一个两栏的表格，表格标题是“成本”和“效益”考虑方案中所有的成本和效益，并且记入表格中量化（用财务数字）成本和效益对量化后的成本和效益进行比较3工作分解结构法的步骤看一下项目的各个里程碑，思考要想令人满意的完成每一个里程碑都需要做些什么，记录下来，你就有了主要任务然后看一下每一个主要任务，同样，思考为了令人满意地完成每一个主要任务都需要做什么，把它们记录下来，就有了次一级的任务继续下去，就列出了项目的所有任务使每一项任务都处于正确的位置上，使用树形结构图或金字塔结构图来表示工作的分解结果4一个项目计划的制定应遵循的3个步骤首先，对你已经编制出来的项目计划进行整理根据工作分解结构法所确定的任务根据工作说明书所确定的人员安排和资源矩阵表其次将他们综合在一起形成一份全面的文件将文件提交给项目发起人批准5处理项目问题的方法第一件要做的事就是召开团队会议讨论该变化，以及它将会或者可能对于绩效、成本和时间产生怎样的影响。对计划所作的所有变更你都要正式记录下来，并且取得项目发起人和顾客的同意当项目发生了变化的时候，计划要作响应的调整，监督和控制也要调整，这样项目才能按照预定的方向进行6项目报告的结构执行概要重要问题和建议的概括简介项目的背景方法和程序项目过程的每个阶段是如何管理的成果从项目的结果和用户的满意程度方面说明项目为什么是成功的建议详细列出，下次做的更好附录为项目报告提供意见的人的名单、调查问卷、项目使用的图标、支持文件7项目PCT测试PCT测试是指绩效P、成本C、时间T测试。通过对项目进行风险分析、组织和计划，组织能按绩效的标准，按时、保质并且在预算之内完成该项目，从而通过绩效、成本和时间的测试8项目的范围所包含的内容该项目将涉及谁以及什么事情该项目将花多长时间该项目需要谁加入其中该项目需要什么资源9风险评估的步骤第一步为项目列出一个可能出现的问题表，列出所有可能的结果第二步按照列出的问题对项目所产生的影响程度，按15进行等级鉴定，1最好，5最坏第三步对每一种结果发生的概率按15进行评定，1不可能，5最可能第四步将严重程度概率，代表每种情况的风险程度第五步将所有的风险程度相加，把实际得到的数与最大的可能数（可能结果数55进行比较，两个值越接近，风险越大。10管理者如何对项目进行初步的成本分析管理者需要做到以下几点估计一下需要多少人，多长时间估计一下需要多少设备和设施确定计算成本的方法是什么对资源进行成本计算，并进行加总11项目发生变化的原因顾客改变了初衷组织因素，如高层人员变动供应商没有按时、按价或按规格交货管理层希望改变项目的重点主要的团队成员离开项目经理原先的某些估计，风险评估是错误的12项目收尾阶段最主要的两件事项目验收召开项目总结会，对成员表示感谢，回顾经验和教训撰写项目报告报告的作用记录了什么，如何作的为什么作，总结经验和教训，为以后更好的开展类似的项目提供建议第七单元1四步法的内容第一步查明问题第二步寻求解决方案第三步做出决策第四步执行和评估2头脑风暴法的步骤第一步召集10人在一个房间开会第二步指定某人在活动挂图或活页纸上记录各种解决方案第三步确定你们要解决的问题第四步要求大家迅速想出办法解决问题第五步写下解决方法第六步事后分析它们当中是否有真正有用的解决方法3头脑风暴法的原则暂不评价事后再对各种方法进行仔细评估自由发挥让思绪尽情飞扬，越与众不同越好数量至上牡蛎越多，发现珍珠的机会越多综合改进尝试借鉴他人的观点以形成自己的观点无需评价不要就其他人提出的观点进行争论和评价，迅速说明自己的想法43SWOT分析法中“WTO”的意义S优势W弱点T威胁O机会利用WTO分析法分析团队第一步观察你的团队，从以下角度分析它们的优势和劣势文化和结构、资源配置的效果、技能、提供服务的质量、声誉第二步观察你的团队，从以下角度分析它们的机会和威胁工作结构、组织战略、资金、竞争对手第三步现在考虑怎样增加你的团队优势和机会，减少劣势和威胁5决策的执行过程一个项目的实施会包括以下内容组织资源；确定任务，制定计划；分配任务和责任；建立监测系统和评估程序。在决策执行的过程中，你可以向人们介绍这项决策以得到他们的最后赞同，也可以让人们参与这个过程，帮助他们接受此决策。你还可以在人们参与的过程中获得人们对决策的反馈6问题的类型长期问题和短期问题主要问题和琐碎问题紧迫问题和重要问题7SMART原则的内容明确的S可测的M可实现的A相关的R有时间约束的T8制定决策时所需的基本技巧逻辑思维水平思考直觉思考反复试验收集和筛选信息分析注重细节监测评估修改目标承担风险调查与别人沟通以及别人参与9管理者经常遇到的五个方面的问题人的问题工作流程问题人与工作流程问题管理者本身的问题组织的问题10判断决策的