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西南交通大学国立南澳大学工商管理硕士(MBA)学位论文成都飞机工业(集团)有限责任公司人力资源管理体系改革CLASSIFIEDINDEX(此处填国内图书分类号)UDC(此处填国际图书分类号)SOUTHWESTJIAOTONGUNIVERSITYUNIVERSITYOFSOUTHAUSTRALIAMASTERDEGREETHESISWITHREGARDTOTHESTATUSQUOOFCHINASHOUSINGSECURITYISSUESWITHTHEREPORT(以下各项居中列)GRADESWJTUINTAKE01CANDIDATELIGUOXIANGSTUDENTID100035608ACADEMICDEGREEAPPLIEDFORMASTEROFBUSINESSADMINISTRATION十二月30,2017学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定,同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅。本人授权西南交通大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复印手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1保密,在年解密后适用本授权书;2不保密,使用本授权书。(请在以上方框内打“”)学位论文作者签名指导老师签名日期日期学位论文创新性声明本人郑重声明所呈交的学位论文,是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体,均已在文中作了明确的说明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本学位论文的主要创新点如下政府真正帮助真正的穷人解决住房困难,必须要放弃介入各种形式的住房建设。因为由政府来建房和分配住房一定是低效率的,不符合市场分工原则。同样的财政资金投入以廉租房和发放货币租赁补贴来进行,会取得大得多的效果。住房政策的最终目标应该是希望越来越多的人可以到商品房市场自己买房,不应该让保障住房过分唱主角。这就要求商品房市场得到正常发展,有充足土地供应,房价平稳运行。否则以牺牲商品房市场为代价,造成房价畸高,而保障住房效率又很低,那本应该是社会中坚的中上收入群体会非常受苦,对社会发展潜力十分不利。若干年后就会很有可能演变成香港模式,约40的人租住在套均40平方米大小的政府公房,市面商品房价格极其高扬,工薪阶层完全没有希望拥有自己住房。这不应该是我们所希望看到的。已经开工的经济适用房应该只租不售,并入廉租房、社会公共租房体系。学位论文作者签名日期目录第1章调研工作概括111调研的目的112调研方式2第2章企业基本状况暨改革背景条件421企业概况422改革背景及条件分析5第3章存在的主要问题分析1131战略层面的问题11311公司的人力资源战略尚未全面确立11312人力资源发展规划尚未制定并实施12313人力资源管理缺乏系统性1332制度层面的问题14321未建立适合各类人员特点的职业发展通道14322没有根据公司发展变化的需要适时进行岗位工作分析15323人员配置机制不合理,退出渠道不通畅17324薪酬体系不完善21325绩效考核体系不健全2333执行层面的问题26331思想宣传工作不到位(还需添加内容)26332人力资源管理制度执行不到位27333公司对二级单位的人力资源管理监控、指导不到位28第4章改革的指导思想和原则2941改革的指导思想2942改革的基本原则29第5章改革的主要内容和措施3151设立新的职位体系,打通员工晋升发展通道3152梳理规范岗位,明确岗位设置3353组织开展职位分析、编制岗位说明书3354科学进行岗位价值度评估工作34541确定岗位价值度评估的基本模式34542确定岗位评估要素3455建立简单实用、强化激励的员工薪酬制度35551薪酬模式的框架思路35552工资总额管理的框架思路35553集中统一管理中层正职的薪酬分配3656制订并实施可操作性强、激励性强的绩效考核制度36561实行多维考核36562正确选择绩效考核指标37563加强绩效考核结果的反馈和应用37第6章配套改革建议3961落实人力资源管理体制改革方案的重点是实施竞聘上岗和有效的绩效考核3962加强和完善工时定额标准管理工作,使之真正成为衡量各专业生产厂和在岗工人劳动成果的尺子3963完善员工专业技术、技能考核、评审、鉴定工作3964加强人力资源管理体制改革的宣传和引导工作40第1章调研工作概括11调研的目的在国际上企业对人力资源的配置和使用通常是企业根据自身发展战略配置各种人才,企业根据需要设置岗位,根据岗位选聘人员,人员根据自身价值选择企业,人员流进流出已成为平常之事,人员报酬根据业绩确定。我国改革开放30年来,各个领域都发生了很大的变化,尤其是计划经济模式下的种种观念和作法更是得到了根本性的改变,市场经济的观念已深入人心,在通过市场机制配置人力资源方面已经基本和国际接轨而成为通行的作法,尤其在我国外资企业、合资企业、民营企业表现得更为突出。但在一些特殊行业的情况却很不乐观,如大型的国营企业,改革开放30年来受市场经济的影响和冲击较小,人们的观念和管理很大程度上仍然停留在计划经济时代,在人力资源的配置和使用上从战略、制度、操作三个层面上都存在较多问题,严重影响的企业的发展。成都飞机工业(集团)有限责任公司(以下简称公司)是我国歼击机主要研制基地,为我国空海军提供武器装备,现有15000余员工,在人力资源管理体系方面具有所有国营企业在这方面的通病。本次调研以公司现行薪酬分配制度为重点,全面涉及岗位设置、人员配备、职位体系、绩效管理以及改进完善人力资源管理体系的有利条件和制约因素等,以了解公司人力资源管理现状,了解公司员工对薪酬体系现状改革的希望与建议,分析公司在人力资源管理等方面存在的突出矛盾及主要问题,通过定性定量分析,研究形成公司人力资源管理体系改革思路。调研成果的运用将有助于公司战略目标的实现。12调研方式本次调研在公司领导和人力资源部的大力支持和配合下圆满结束,调研对象包括公司47位中高层领导,1187位员工,7个职能部门、1个技术中心、14个业务部门以及15个专业厂。主要采用了以下调研方式中高层管理人员个人访谈。个人访谈方式中双方沟通充分、深入,可以就有关问题进行深入探讨,且访谈对象彼此独立不会相互影响。通过对公司高层包括总经理、所属职能部门、业务部门和专业厂领导36人次的访谈,旨在深入了解公司高层领导对公司人力资源管理的看法以及是否有对公司目前薪酬管理体系改革的意图;了解公司中高层管理人员关于人事管理、薪酬管理、绩效管理等方面的现状判断及改革想法。员工座谈会。座谈会能够在有限时间内了解掌握大量信息,且有助于员工代表相互启发思路。通过座谈会,项目组了解了普通员工代表对岗位设置、薪酬和考核等方面工作的意见和看法以及他们对改革的期望和心理承受能力。调研阶段召开了管理、技术、生产操作三类人员座谈会,听取员工代表合计70余人的意见和建议。员工问卷调查。问卷调查信息量大、了解内容相对集中深入、私密性更强,与访谈和座谈相比,可获得更多、更真实的信息。本次问卷调查涉及集团岗位设置、人岗匹配、薪酬分配、绩效管理等多方面内容。调查范围包括公司所属37个职能部门、业务部门和专业厂各级各类员工,共发放问卷1187份,回收1135份,回收率956,有效回收率为989。文献阅研。对公司概况、发展规划摘要、组织机构设置、岗位名目清单、薪酬管理制度、考核制度以及某些下属单位相关管理制度等文献进行阅研,系统了解公司管理制度、办法的历史沿革、现行政策规定,分析其功能作用和需改进之处;同时,收集借鉴同行业企业改革薪酬、绩效管理制度以及岗位设置、职位体系的成功经验和教训,收集成都地区制造业等薪酬水平、人工成本情况,进行相关比较分析。现场实地考察。通过深入生产操作现场,观察被考察对象的实际工作环境、工作方式和劳动强度等方面的真实情况。调研阶段项目组对试飞站、装配厂、钣金厂、数控加工厂、结构件厂、系统件厂、液压件厂、钳焊导管厂、复合材料加工厂、热表处理厂、技术装备公司、民用飞机制造公司、锻压铸造公司、设备公司、动力公司等单位进行了现场考察,了解了各单位的工艺流程、岗位设置、工作环境等情况。专题研讨。调研期间,围绕职业发展通道、岗位梳理等问题与与人力资源部进行了专题研讨,并征求了部分专业厂领导的意见和建议,为理清相关工作下一步思路奠定了基础。第2章企业基本状况暨改革背景条件21企业概况成飞公司于1958年建厂,是国防军工航空企业,隶属于中航一集团,是中国三大飞机制造厂之一,现有在册员工14956人,其中,母公司在岗员工13081人。2007年实现销售收入超过80亿元,2008年预计可达到100亿元。主导产品枭龙、歼7、歼10等战斗机的市场前景比较好。近年来,公司坚持“航空为本、以军为主、军民结合、协调发展”的发展战略,实现了以“一个升级、三个突破”为标志的跨越式发展,全面完成了“十五规划”确定的目标任务。主导产品实现了由二代飞机到三代飞机的升级换代,年度经济总量突破80亿元,利润总额突破3亿元,员工人均收入突破3万元。公司在国内三大主机厂中的整体能力位置由原来的第三名跃升到第一名。为适应公司进一步发展的需要,成飞公司从2004年开始对业务流程和组织机构进行了优化重组,改革整合了管理、技术部门和专业厂,将原17个部整合为7个职能部门,15个专业厂撤销了车间建制,由三级管理转变为二级管理。2006年3月份公司又实施了技术、业务部门组织结构优化调整工作,撤销了原来的23个技术业务处室,重新组建了14个业务部门和1个技术中心;同时开始探索实施“长家分离”。企业办社会职能大部分已交还政府,公司主辅分离工作也在研究启动。目前,成飞公司正以“航空报国”的企业价值观,以“为客户创造价值,让员工实现价值”的宗旨,引领全体员工为实现“成为国际知名、国内一流的现代航空企业集团”的发展目标而努力工作。22改革背景及条件分析背景环境整体判断。通过对成飞公司战略目标及其内外部环境的综合分析,可以看出成飞公司正处于机遇与挑战并存的关键时期。一方面,党中央、国务院根据国家安全和发展战略的要求,做出了大力发展航空业、国防建设与国民经济同步考虑的战略部署,加大了对国防军工航空企业发展的支持力度;而世界安全威胁呈现多元化、全球化的趋势,区域军备竞赛仍在继续、国际战略资源争夺日趋激烈,给我国维护和平发展和国家统一带来很大压力,为成飞公司军机发展提供了不可多得的机遇。同时,世界民机市场的复兴和国内经济的发展,为成飞公司民机转包市场和民机项目的拓展也提供了良好的机遇。另一方面,军机生产和研发任务重、要求高、时间紧,航空企业现有技术和研发水平及产能尚难以完全适应;与此同时,航空企业将逐步走向国内和国际两个市场,而我国航空产业不论是技术水平还是整体经济实力与国外发达国家航空企业相比差距还比较大。因此,如何在现有条件下,不断创新,通过跨跃式发展以适应完成军队高要求军机生产和研发任务的需要,并努力缩短与世界强国航空企业的差距,将是成飞公司面临的重大挑战。在此机遇与挑战并存的关键时期,成飞公司需要进一步深化体制改革、加强企业管理、提高整体能力,加快公司发展。其中,推进人力资源管理体系改革就是相应重要措施之一。有利条件分析。根据深入调研和分析,结合以上背景环境整体判断,公司进行人力资源管理体系改革具有以下几个方面的有利条件首先是公司决策层改革意愿强烈,方向明确。公司领导的支持与推动是项目成功的关键因素,这是国内外人力资源管理改革成功经验的总结。在访谈中,高层领导一致认为公司此次改革很有必要,而且十分紧迫,改革的决心都很大。公司主要领导明确要求此次改革要重视并体现知识、技术、管理等要素的价值和作用,要体现简单化革命的管理思想,要贯彻公正、公平、公开的原则,要着力解决“官本位”痼疾、人岗不匹配、管理技术人员绩效考核等重点问题;公司其他领导也对改革方向、原则和具体措施等提出了意见。其次是公司经济效益持续快速增长,为本次改革奠定了良好的经济基础。成飞公司属于国家重点支持的军工航空企业,近几年来,在公司全体员工的共同努力下,成飞公司产品销售收入、利润总额都实现了较大程度的突破和增长。公司经济效益持续增长,劳动生产率逐步提高,经济实力显著增强,物质基础比较雄厚,为公司人力资源管理体系改革特别是其中的薪酬制度改革打下了坚实的物质基础。其三是公司前期开展了大量的工作,为进一步搞好人力资源管理体系改革提供了基础。成飞公司1992年就建立了岗位工作标准,各项管理制度比较健全完善。近几年来,公司又进行了一系列改革,包括逐步修订完善公司发展战略,明确公司经济发展目标;建立新的企业文化,增强员工的凝聚力和向心力;借助外脑对公司业务流程进行了优化,并按照新的流程对公司的组织机构进行了重组;新的组织架构的建立为后续的管理制度变革尤其是实行工作分析、正确设置岗位和实施岗位评价等人力资源基础管理工作奠定了良好的基础;公司探索实行“技术岗位责任制”,努力开辟专业技术人员职业生涯发展通道,探索新的分配办法,加大浮动工资的比重以及原来实行的ABC考核办法等等,这些措施都为下一步改革提供了有益的经验和借鉴。其四是员工的大力支持,为本次人力资源管理体系改革提供了有力的支撑。项目组通过对47位中高层领导,7个职能部门、1个技术中心、14个业务部门以及15个专业厂的访谈、座谈和问卷调查了解到,绝大多数员工表示支持公司进行人力资源管理体系改革。从随机抽取,匿名填写并回收的员工问卷调查看,此次共发放员工调查问卷1187份,其中回收1135份,回收率956,回收问卷中有效问卷1123份,有效率达989,回收率高,说明绝大多数员工关心人力资源管理体系改革。此外,有五分之三的被调查员工就问卷最后两个开放题“对公司如何实现长家分离、为各类人员开辟职业发展通道有何具体建议”及“对改进公司薪酬分配以及绩效考核制度有何其他建议”提出了文字建议。可见多数员工不但关注改革,而且思考改革问题,显示改革具有较好的群众基础。此次员工调查问卷显示,对成飞发展前景表示“非常乐观”或“乐观”的员工达到677,“不太乐观”的为193,表示“很不乐观和不清楚”的占被调查总数的129(见图1)。其中公司领导层对成飞发展前景表示“非常乐观”或“乐观”的达786,明显高于其他群体。在这个基础上,表示非常愿意或者愿意在成飞长期工作的员工占到被调查总数的782左右,明确表示不愿意或不太愿意留在成飞长期工作的仅为84。其中基本生产工人表示“愿意”或“非常愿意”在成飞公司长期工作的占72,其他人员(包括专业管理技术人员、处级及以上干部)这一比率都超过了80(见图2),绝大多数员工都愿意长期为成飞工作,实现个人价值与企业的共同发展。这说明成飞企业的凝聚力比较强,员工的归属感和忠诚度较高。制约因素。通过对公司内外部环境条件的进一步分析和了解,也深深感到成飞公司进行人力资源管理体系改革也存在着一些制约因素。主要表现在以下几个方面一是成飞公司所处行业的特殊性加大了改革的难度。成飞公司作为国图1您认为成飞公司发展前景如何非常乐观,135乐观542,不太乐观,193不清楚70,很不乐观,59非常乐观乐观不太乐观很不乐观不清楚图2你是否愿意长期留在成飞工作非常愿意,188愿意,594看情况,134不太愿意,65不愿意,19非常愿意愿意不太愿意不愿意看情况防军工航空企业,具有“头顶计划,脚踩市场”的特点,改革时要必须同时兼顾计划与市场因素,而这两个因素又很难兼容并蓄,从而增大了改革的难度。比如,出于国家对军工企业人才储备及保密要求,成飞公司不能及时将富余人员推向市场,也不能简单的将辅助人员剥离出去,这使改革方案中人力资源配置机制不能按照市场效益最大化的原则设计并实施;又如,成飞公司以军品生产为主的企业,政治性强,且其生产具有指令性和不均衡性,造成二级单位的绩效难以准确计量,使绩效考核与薪酬分配趋于复杂;再如,成飞公司兼有军品和民品的制造研发,一些生产单位可能承担两种产品生产任务,公司内下属单位种类繁多,工作性质、劳动方式不尽相同等等,以上这些都加大了改革的难度。二是国有企业长期形成的旧有机制对改革形成制约。我国实行计划经济向市场经济转型后,成飞公司由于其特殊性,传统的国有企业体制弊病在短期内难以完全消除,具有计划经济和行政机关管理色彩的生产经营运行机制必然对成飞公司的人力资源管理带来较大影响;与此同时,50以上的员工三代都在公司工作,建立在以亲情为纽带的人际关系基础之上的管理方式也必然对成飞公司的人力资源管理造成负面影响。比如,新的职位体系建设需要采用新的职位名称,而成飞公司为方便与政府官员联系则需要保留行政级别;又如,实施“长家分离”需要增加“家”的职责权限,而军品生产的指令性则需要强调“长”的权威;再如,优化岗位设置需要减少某些岗位,而人事安排则需要保留或增加一些岗位。因此改革不能脱离成飞公司的实际情况和需要,从而增大了改革中正确把握科学性、先进性与现实性、可行性二者关系的难度。三是旧的思想观念也制约着人力资源管理体系的改革。由于成飞公司的上述特点,加之所处地域相对封闭,员工子弟比重较高,人员难以流动等原因,再加上成都特有的休闲文化的影响,员工的市场意识、竞争意识、危机意识普遍薄弱,平均主义“大锅饭”思想在各层级员工中仍有一定市场;员工普遍对改变自己现状的期望比较高,但是对改革可能会带来的个人利益的调整心理承受能力比较弱;而且,在公司内部人际关系相对复杂的背景下,人情观念及其影响也比较大。这些思想观念对于人力资源管理体系改革必然形成掣肘。员工问卷调查也印证了这一点。有669的员工认为目前公司收入差距过大难以承受(见图3),其中,基本生产和辅助生产工人持这种观点的分别为718和860。有4891的员工认为公司中层管理人员收入水平00200400600800差距过大差距适中差距太小图3您认为目前各类人员收入差距001002003004005006005倍以上4倍左右3倍左右2倍左右其它图4公司中层管理人员与一般人员的收入关系只应相当于普通员工平均收入的2倍左右(见图4)。有693的员工认为浮动工资比例应在30以下,特别是辅助人员中,有834左右的人员认为浮动工资应当在30以下,反映出风险意识不强(见图5)。员工座谈会上,员工代表发牢骚的偏多,提建设性意见的偏少,互相攀比的偏多,客观公正的偏少。这种心态增大了改革中正确把握改革力度与员工心理承受程度二者关系的难度。3323611499365005010015020025030035040010及以下20303040405050及以上图5您认为浮动工资的比例应为四是现有的工资总量管理限制了公司调整工资分配关系的空间。国有企业薪酬制度改革通常采用增量调整方式,在企业经济效益好、新增工资多的情况下都不成问题。成飞公司近几年来虽然经济效益增长较快,但由于工资总额受工效挂钩办法严格限制,新增工资总量并不多,同时成飞公司还承担着11000余已离退休人员的高额退休补贴;而员工对薪酬改革较多增加工资的期望值较高,与公司能够使用的薪酬改革增量有较大的落差。这种状况对于理顺薪酬关系,在分配中充分体现知识、技术、管理要素的价值形成比较大的制约。第3章存在的主要问题分析经过调研诊断认为,成飞公司人力资源管理方面存在的主要问题可以从战略层面、制度层面、执行层面分别进行观察和剖析,其脉络是从现象反映找出问题并分析其原因,从而为改革提出正确策略打好基础。31战略层面的问题在人力资源管理战略层面,在调研中听到公司领导和中层管理人员反映最多的现象是三个“不清楚”,即“人力资源管理目标不清楚”、“人力资源整体能力和未来需求不清楚”、“人力资源管理支撑功能不清楚”。经过剖析归纳,认为造成以上问题的原因主要包括以下三方面311公司的人力资源战略尚未全面确立访谈摘录公司人力资源管理的目标是什么不大清楚,重点问题和主攻方向是什么,也不大清楚。人力资源战略是指根据组织的长期战略定位以及企业内外部环境,制定相应的人力资源发展的愿景、指导思想、总体目标、战略重点和管理政策,以支撑企业组织目标的实现。人力资源战略对于促进企业从传统的职能管理到战略管理的转变,指导改革企业现行人事劳动分配制度,提升企业人力资源管理水平,充分开发和利用人力资源,促进企业发展具有重要的意义。近几年来,随着成飞公司产能迅速扩张和进一步推动企业改革和发展,公司领导已经认识到人力资源管理对于支撑企业发展战略的重要作用,而且也请有关咨询机构对企业的人力资源状况进行了分析诊断,并提出了人力资源战略的初步设想。但由于多方面原因,该设想尚未提交公司决策层讨论,尚不清楚该人力资源战略是否与成飞公司发展战略相衔接,是否能够对公司今后发展提供应有的支持;公司有关管理部门对该人力资源战略也还没有形成统一认识,更谈不上用人力资源战略指导推动实际工作。在此成飞公司面临机遇与挑战并存的关键时期,缺乏公司人力资源战略将导致人力资源管理目标、重点和实施路径难以确定,进而影响人力资源管理体系改革的正确推进。这已成为成飞公司亟需解决的重要问题之一。312人力资源发展规划尚未制定并实施访谈摘录现在对公司的总体能力说不清,公司没有人能够说出现在和将来需要多少人,需要什么能力的人,现有人员队伍有多大的生产能力不清楚。人力资源发展规划是企业为稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施,从而求得企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间达成合理的匹配关系。人力资源发展规划是对人力资源战略的系统化、具体化。制订人力资源发展规划是一个系统工程,要以公司发展战略为指导,以摸清人力资源管理底数为基础,以公司今后生产经营规模扩张预测为参考依据,需要组织并投入一定资源才能完成这一工程。当前,由于成飞公司人力资源发展战略尚未全面确立,致使人力资源发展规划缺乏清晰的目标,难以正确把握规划制订的定位与方向;而且,由于成飞公司军工产品未来市场需求的不确定性,民品市场开拓和保持的难度较大,致使难以准确预测公司今后生产经营规模扩张对人力资源的需求,缺乏制订相应人力资源规划的参考依据;特别是目前由于对各类岗位、人员定性定位不清晰,人们对相关概念认识不统一,比如管理人员的概念是什么,包括哪些人员从事技术管理者是否计算在内等等,各有各的说法,致使难以准确摸清成飞公司当前人力资源的底数,缺乏制订人力资源发展规划的基础。此外,人力资源管理部门日常工作量很大,也难以抽出必要的人力和时间来专题研究人力资源发展规划。因此,目前成飞公司制订人力资源发展规划处于两难境地,一方面公司加强人力资源管理迫切需要制订相关发展规划;另一方面,现实情况又不大具备制订人力资源发展规划的条件。如何破解这一难题,为加强人力资源开发和管理工作提供全面指导,已成为正确推进人力资源管理体系改革工作的前提之一。313人力资源管理缺乏系统性访谈摘录没有一个系统科学的制度体系。要建立一套好的人力资源管理制度,应重视系统性。现代人力资源管理要求以企业战略及其发展规划为指导,按照系统论的观念将人力资源的更新、配置、开发、激励、协调连接为一个有机整体,强调人力资源管理整体效能的发挥,同时还强调人力资源管理服从和服务于与企业整体改革。应该说,成飞公司近些年来所进行的人力资源管理多项改革是必要的,绝大多数改革也是成功的。但是,按照科学发展观和系统论的要求来看,则缺乏整体性和系统性,没有强调从公司全局高度着眼,按照人力资源管理体系的内在要求,统盘考虑,系统制订各项人力资源管理制度,全面安排相关改革,大多是头痛医头,脚痛医脚,注重解决当前矛盾,忽略了制度之间的协同配套。比如,1992年所做岗位工作标准是一件很有意义也做得比较细致的工作,当年曾发挥过重要作用,但由于没有将其作为人力资源管理体系的基础制度,未建立及时调整机制,致使其今天基本丧失了作用。又如,ABC考核办法的初衷是好的,实施初期效果也不错,但后来却渐渐流于形式,其重要原因之一是由于该办法设计的系统性不够,相关配套措施未紧密衔接上。再如,公司试行技术岗位责任制,探索“长家分离”,其思路和方向都是正确的。但由于没有相应进行岗位评价,科学确定各类岗位的价值度并据此合理定薪,结果造成实施效果打折扣。特别是在人力资源系统管理和体系设计上存在明显不足。从人力资源管理流程看,表现为重使用,轻开发,对员工的培训经费投入不足,员工的能力开发不到位;从人力资源管理体系的构建看,主要表现为重视日常性管理制度的建设,对于基础性管理制度建设则考虑不够,投入不足。这些问题的存在,严重影响了成飞公司人力资源管理体系整体功能的发挥,削弱了单项制度和单项改革的效果。这是成飞公司当前和今后实施人力资源管理体系改革中必须高度注意的问题。32制度层面的问题通过调研,了解到公司各方面和员工对人力资源管理制度反映的问题主要集中在以下五个方面一是公司尚未建立通畅的分类职位体系,“官本位”现象制约员工潜能的发挥;二是没有建立动态的工作分析和岗位调整制度,岗位等级划分和安排不合理;三是人员素质与岗位要求不匹配,管辅人员比重偏大;四是薪酬制度的正向激励不足,没有充分调动起员工的积极性;五是绩效管理体系不健全,实际操作中流于形式。321未建立适合各类人员特点的职业发展通道访谈摘录要想富,当干部。目前各类员工只有当官当长,收入才能增长。人力资源在配置上主要是按照官员进行管理,“官本位”观念严重。调研中,公司中高层领导和其他员工普遍反映,成飞公司“官本位”现象比较严重,员工的职业发展通道狭窄,除了当官,基本上没有其它发展途径,个人价值的高低只能通过官职大小来衡量。当了官,提了长,除工资待遇能提高外,各种福利待遇也会相应而至,甚至在接待规格上都有不同。这种激励导向引导优秀的技职人员和技能人员去当官,形成千军万马争挤独木桥的现象。造成这种不合理现象的根本原因,一是公司目前还没有形成适合专业技术人员、管理人员、生产操作人员等各类人员的职业生涯发展通道,发展通道少,晋升空间有限,如都是工程师,能力差异很大,但由于没有职业发展通道,没有进行分级,目前他们所在岗位均归为一个大类中,没有体现应有的差别,挫伤了能力强、贡献大人员的积极性。二是没有建立“家”的科学评价体系,基本上是以专业技术职称评定代替对“家”的能力的认定,没有建立员工能力素质评估模型,没有从多维角度对“家”的能力的评估,特别是缺乏对专业技术人员业绩的认定办法,致使评判标准缺乏有说服力。三是没有正确界定“家”与“长”的职责权限边界。成飞公司在技术中心等少数部门试行“技术岗位责任制”,对“长家分离”进行了有益的探索,但在具体实施过程中仍存在着职责权责划分不清、职位职数比例不合理等问题,不利于“家”的积极性的进一步发挥,也影响了试点的效果,需要进一步完善。四是没有健全对“家”的物质、精神多方面激励手段。当了领导,工资能增加,房子、车子等福利也会有相应变化,激励方式比较多。而对“家”则还没有健全相关激励措施,即使成了专家,工资虽能提高,但也不多,别的待遇很少,社会地位仍赶不上当“长”,不利于吸引人们走“长”以外的其它发展通道。322没有根据公司发展变化的需要适时进行岗位工作分析访谈摘录岗位说明书比较粗糙。1992年设立的岗位近十年都没有大的改变,很多岗位随着时间的推移不适合生产经营变化的需要。对上岗资格控制不够严格。在岗位管理方面,反映比较集中的问题是许多新设岗位没有岗位说明书,缺乏岗位工作分析这一环节。成飞公司1992年制订了岗位工作标准,岗位职责基本上与当时的生产情况相符合。十几年来,公司的生产技术条件、组织机构、人员素质构成均发生了很大变化,但公司未能够根据生产任务、组织机构的变动情况对各部门的岗位职责、任职条件、考核标准等及时进行调整、补充和完善。特别是近两年组织机构优化后,原有的岗位工作标准已经与实际情况不相吻合,导致岗位定员不明确、岗位工作标准比较模糊,员工到底应该干什么、怎么干、干到什么程度、由具有什么条件的人来干不清楚。由于没有科学的岗位工作标准,对二级机构特别是职能和业务部门要求增加人员难以控制,导致有些部门、单位存在人浮于事现象。以上问题得到了问卷调查数据的印证。据员工问卷调查统计,254的被调查员工认为公司目前内部管理上存在的最大问题是岗位职责等基础管理工作薄弱,占第一位,厂部级领导持上述观点的比例占本类人员的463(详见图6、图7)。在调查“日常工作当中有多大比例是与本岗位职责不符的临时工作”时,有429的员工选择了“30以上”的比例,这也从另一个侧面说明了岗位职责不清楚的情况已经比较严重。公司没有适时组织岗位工作分析的表面原因,一是顾不上做,近几年公司生产任务比较繁重,公司领导和其他管理人员的主要精力放在了如何确保生产按时按节点完成上,难以腾出人力、精力、时间来做此项工作;二是来不及做,公司的产品、设备、工作内容、组织机构变化比较快,需要调整岗位的频次也就快,而新组织机构一建立,新设备一上马,都忙于解决面临的新问题,难以及时调整岗位设置和工作标准;三是不好做,岗位工作分析涉及到岗位、人员的重新配置,部门与个人权力和利益的调整,阻力比较大,处理不好,可能会影响公司生产任务的完成,致使领导难下此决心。而根本原因,说到底还是没有建立完善的岗位工作分析和岗位动态调整制度并严格执行。0050100150200250300高层决策难以贯彻管理人员总体素质还有距离激励不到位职责不清,责权利不匹配人浮于事人员流动、退出机制不健全规章制度不健全其他图6内部管理存在的最大问题是0010020030040050060020及以下30左右40左右50及以上图7工作中多大比例是与岗位职责不符的临时工作323人员配置机制不合理,退出渠道不通畅访谈摘录管辅人员过多,300多人的专业厂,真正在一线干活的也就100人,如一线生产工人数能够达到50的比例,效率就可大大提高。在人员配置方面,反映比较大的问题有以下几个一是管理辅助人员比重较大,某些部门有些岗位仍存在一定的人浮于事现象。从图8可以看出,截止2008年6月份,公司技术管理、行政管理和政工管理人员总数为2763人,占母公司全部员工人数的23,而先进企业管理人员占全部员工总数一般在10左右,相比之下,成飞公司管理人员比重偏大;辅助服务人员(包括辅助生产工人、辅助工人、其他服务人员)人数达到3805人,占母公司全部员工人数的316,高出基本生产工人近4个百分点。另外,据问卷调查统计,有305的员工认为如果人员素质能够符合岗位需要,成飞公司现有人员可精简1030,235的员工甚至认为可以精简30以上的人员(见图9)。图82008年6月份各类人员占全部员工人数的比重2780131520176018734057015401(基本生产工人)2(辅助生产工人)3(辅助工人)4(工程技术人员)5(技术管理人员)6(行政管理人员)7(党群工作人员)8(其他人员)图9若人员素质达标可精简的比例0010020030040010以内103030以上不清楚二是管理层级多,管理链条长,导致干部职数设置多,直接管理幅度小。座谈和访谈中许多员工反映,公司机构合并了,但干部人数却没有精简下去,改革后比改革前干部还多了(见图10)。在职能和业务部门由于管理层级未实现扁平化,指挥链条过长(见图11),干部职数设置仍然过多,相应的干部管理幅度越来越小。据统计,在职能部门,处级与科级干部的管理幅度平均为4个直接下属(见图12);业务部门和专业厂的直接管理幅度更小,一名处级或科级干部平均仅管理2个直接下属,与管理理论关于管理幅度一般要求在8个直接下属以上的通行标准差距较大。图1020042008年度中干人数对比05001000合计774785777818846现职729740732758797二线45454560492004年2005年2006年2007年2008年图11成飞公司组织科层示意图11并非所有业务部门都有组长/副组长层级。2并非所有专业厂都有生产部长/生产副部长层级。3部分专业厂室内设有组长/副组长层级总经理总工程师/总会计师副总经理副总工程师/副总会计师/副总经济师副总经理专业厂厂长职能部门部长专业厂副厂长职能部门副部长业务部门部长业务部门副部长室主任(正科级)室副主任(副科级)室主任(正科级)室副主任(副科级)组长副组长室主任(正科级)生产部长(正科级)室副主任(副科级)生产副部长(副科级)组长副组长工长副工长4402292210051015管理幅度(人)图12成飞公司管理人员管理幅度统计图处级管理幅度科级管理幅度工组级管理幅度处级管理幅度422科级管理幅度422工组级管理幅度0910职能部门业务部门专业厂三是干部能上不能下。据了解,全公司干部因考核不合格落聘的为数极少,为了实现干部新老交替,对那些不适应岗位要求的干部一般采取退出原岗位、保留原级别、打折享受原待遇的办法安置,员工意见比较大。四是人员能进不能出。除了少数流失的人才以外,富余人员劳动合同到期难以终止,不称职人员劳动合同难以解除,只能在公司内部消化,安置在辅助部门和辅助岗位。造成以上四个问题的制度上的原因,首先是没有确定建立在科学定量分析基础上的人员编制,形成了有关单位与公司讨价还价的惯例,致使公司难以有效控制各类单位管理人员和辅助人员的配置;其次是没有科学划分管理层次,正确界定各层级岗位职责,合理缩减管理链条,造成管理效能的衰减;其三是没有建立新的人事制度,缺乏管理人员竞聘上岗、落聘下岗、任期转换等制度的保障;其四是没有人员退出保障机制,富余人员向社会分流的出口堵塞,内部劳动力市场运行不畅,待岗、轮岗、离岗学习培训等尚未形成一个系统的制度;其五是国有老企业历史沉淀因素太多,人员推向社会造成不稳定因素会受到政府等各方面的压力。324薪酬体系不完善访谈摘录近几年成飞生产任务不断增加,产值快速增长,干部的工资涨得快一些,翻了2倍多,工人的涨幅也接近两倍,但无论是工人还是干部的积极性没有提高,一定程度上还是吃大锅饭。薪酬体系方面的主要问题表现为“四个分离”一是薪酬与绩效考核结果分离。据员工问卷调查统计,当被问到“您认为,成飞现行工资制度中存在的问题主要集中在”哪一项时,有508的被调查者选择了“工资、奖金与业绩挂钩不够”,居所列十一个问题的第二位(见图13),说明大家对此问题的认识比较一致。二是价值与价格分离。与劳动力市场工资价位相比,成飞公司辅助岗位人员工资偏高,有些关键岗位工资过低,分配关系甚至出现倒挂,导致优秀人才的流失。如数控厂反映,关键岗位的管理、技术人才,工资明显低于市场水平,缺乏竞争力,一名关键岗位操作员工,被上海一家外资企业以高薪挖走,其它单位也有类似情况。三是贡献与报酬分离,平均主义大锅饭现象还比较严重。据统计,2006年成飞公司中层以上干部月平均收入是一般管理人员的148倍,二者相差1058元;是工人的174倍,二者相差1393元。而据中国人力资源网对全国各地1800多户企业的调查,企业中层以上管理人员一般与其他管理人员收入的差距为3倍左右,与工人收入的差距一般为近5倍。相比之下,成飞公司的差距偏小,不能体现关键岗位骨干的贡献与价值。四是岗位价值与岗位等级分离。成飞公司1992年岗位测评确定岗位等级以后,一些岗位情况发生很大变化,但岗位工资等级一直没有调整,致使不能真正反映岗位的劳动负荷、责任和技能水平的区别,岗位任职资格也脱离变化后岗位的新要求。还有些部门反映,在机构合并中,出现了相同工作内容的岗位,但岗位工资等级不一样的现象。因此,岗位等级不合理也成为员工反映比较集中的一个方面,在员工调查问卷“您认为,成飞现行工资制度中存在的问题主要集中在”哪些方面时,601的被调查者认为是“工资标准或等级不尽合理,没有客观体现岗位价值”(详见图13),居第一位。001002003004005006007001图13目前工资制度存在的主要问题工资浮动部分比重太大工资标准或等级不尽合理,没有客观体现岗位价值分配制度相对落后不注重技能按行政职务定工资工资、奖金与业绩挂钩不够产生以上问题的原因是多方面的,归纳起来,主要有以下几点首先是薪酬制度落后。公司目前仍实行原有岗位技能工资制度,没有真正体现岗位价值差别,技能工资基本上是论资排辈,没有体现员工技能和能力的差别,薪酬的保障因素多,激励明显不足,技职人员的薪酬实际发放没有与他们的工作业绩紧密地联系起来,不能体现按劳分配,多劳多得,少劳少得,不劳不得。此外,对如何体现知识的价值,怎样按技术、管理等要素进行分配研究不够,没有制订相关办法。据员工调查问卷统计,有388的被调查者认为目前工资制度存在的主要问题是分配制度相对落后,不适合企业发展要求(见图13),薪酬制度没有起到激励导向作用。其次是薪酬结构不合理。一方面公司目前薪酬项目过于繁杂,而且每个工资项目内部的分配差距很小,不仅给管理带来了一定的难度,也难以达到激励效果。如近几年增加了质量工资、效益工资、奖金、航空津贴等项目,但由于缺乏整体考虑,导致在原有工资制度外不断打“补丁”,只注重解决单项问题,各个工资项目与政策之间相互缺乏支撑,弱化了激励效果。另一方面,管理和业务部门人员固定工资比重大,浮动工资比重小,容易造成“上班拿工资,干活要奖金”现象,难以发挥浮动工资的激励作用。其三是薪酬激励办法简单、激励力度不足。员工普遍反映公司薪酬分配正激励相对不足,负激励又流于形式,而且不论正激励还是负激励,力度都很小;激励只注重短期激励,缺少长期激励措施;只注重以工资奖金奖励为主,没有综合利用进修培训、带薪休假等其它激励手段,没有做到把各种激励手段与员工的工作业绩挂钩。其四是公司的二级分配管理体制还不完善。成飞公司二级机构比较多,情况也比较复杂,二级单位之间的差异也较大,使得公司对二级机构的工资总量管理难度加大。目前公司对各专业厂的工资总量核定尚难做到科学合理,有些单位反映工资当量核定及其增长存在苦乐不均的现象;公司职能部门、业务部门的工资总量没有与部门业绩考核结果挂钩,造成各部门工资分配的平均主义。此外,二级单位一把手的部分收入在单位内部分配,实际上形成自己对自己的分配,胆大的给自己多分,规矩的给自己少分,两种情况都不好,也容易造成员工的误解,引发对本单位领导和薪酬分配的意见。325绩效考核体系不健全访谈摘录十个孔繁森,也要评出一个王宝森,五个王宝森,还要推出一个孔繁森。ABC考核在操作中走样了,C等是员工们轮流当。员工对公司绩效管理目前存在问题的反映主要是以下四个方面,一是ABC考核流于形式,脱离公司的实际,实际操作大多走了样。二是考核的范围不合理,ABC考核只对工人适用,不包括干部,而针对干部的考核办法也没有真正推行末位淘汰,一般员工感到不公平,不服气。三是考核的针对性不强,重点不突出,所有岗位都用一个标准来评价,脱离了各个部门、单位的实际情况。四是考核效果不理想,考差的不服气,考好的不提气。之所以造成以上四个方面问题,其主要原因是1、绩效管理体系不完整,缺乏对职能和业务部门有效的考核办法。公司对专业厂等生产单位建立了产量、质量、安全、环保等方面的考核制度,然而对职能部门和业务部门却没有按照流程导向原则和责任分工建立操作性强且实用的考核制度,仅仅采取与生产单位平均奖金简单挂钩进行考核,与本部门工作业绩和贡献脱形成干多干少、干好干坏一个样。2、员工考核制度不实用。ABC考核办法2000年下发后,没有根据实施中各单位反映出来的意见及时进行修改和完善,随着时间的推移,这种考核方式与实际工作逐步脱节。据员工调查问卷统计,被调查者中有715的人认为目前绩效考核的主要问题是办法不科学(见图14),不能体现正向激励作用,这与我们在座谈以及个别访谈中得到的信息比较一致,说明公司目前的绩效考核办法需要做较大的调整。3、考核指标针对性不强。首先是考核指标与战略联系不紧密。未根据公司的战略目标和年度生产经营研发计划将考核指标准确地分解、落实到各部门、单位及员工个人,组织的战略得不到有效贯彻落实。其次是考核指标缺乏层次性,重点不突出,针对性不强。没有根据考核指标与公司发展战略、生产经营研发任务联系紧密程度分类分级。其三是定性考核指标多,定量考核指标少,可操作性不强,导致考核流于形式。据员工调查问卷统计,558被调查者认为目前绩效考核的主要问题是对管理和技术人员缺乏量化考核指标。362的被调查者认为目前绩效考核的主要问题是考核内容相对单一,没有针对性(见图14)。00010002000300040005000600070008000考核制度不完整考核制度执行不力考核办法不科学考核内容单一,无针对性缺乏量化考核指标形式主义考核结果未结合奖惩考核缺乏规范性考核缺乏透明度其他图14您认为某某目前绩效考核的主要问题是4、考核环节不完备。首先是绩效管理的职责与权限划分不明确。在公司考核体系中,公司和二级单位各管什么,管到什么程度,在绩效管理中有哪些权限,没有明确的界定。其次是各单位在绩效管理中的角色不清晰。绩效考核制度由谁负责修订,绩效考核指标如何提取,绩效考核结果由谁反馈,员工如有问题,向谁投诉不清晰。其三是绩效反馈与改进环节缺失。一些部门绩效考核结果不向员工反馈,更谈不上与员工共同找出不足,帮助员工不断改进绩效。据员工调查问卷显示,60的被调查者反映“在工作中做出成绩的时候直接主管没有及时地给予肯定、表扬甚至根本就没有注意到”(见图15)。8032318423917400100200300400非常及时不太及时没注意到图15绩效反馈或沟通是否及时5、考核结果未得到有效运用。首先是考核结果与工资分配联系不紧密。在访谈中,多数访谈对象反映ABC考核结果与工资分配两张皮,考核结果好坏并不影响个人的收入分配;有些单位虽然挂钩,但也存在平均分配倾向,弱化了考核效果。其次是绩效考核结果与员工职务晋升、培训深造等不挂钩。据员工调查问卷显示,被调查者中有299的人认为目前绩效考核的主要问题是“工资发放与考核两层皮,没有和奖惩结合”(见图15)。33执行层面的问题331思想宣传工作不到位(还需添加内容)访谈摘录干部与员工工资差距大。究竟是谁抬高了工资应缩小差距;二线工人的收入水平不能比一线低太多。在薪酬分配方面,员工的思想观念认识存在许多误区。一是员工图16您觉得目前工资水平如何水平适中,189水平过低774,比照同行业水平已经比较满意37,在对自己总体薪酬水平的判定上,大多数员工认为与外部比,自己的薪酬水平低(见图16)。二是对单位内部薪酬分配关系认识上,一般员工普遍认为企业内部工资收入分配差距太大。思想观念认识存在误区的原因主要有两个方面,一是外界正确的观念和信息的传递存在着障碍,员工并不知道其他企业的真实情况。如成飞公司相当一部分岗位的工资收入水平是高于当地劳动力市场工资指导价位的(见图17)。二是基层员工在判定薪酬差距水平时,分不清薪酬内和薪酬外的分配关系,有一些分配是灰色的,不是薪酬制度决图172006年部分岗位年收入与成都市劳动力市场工资指导价位对比图02000400060008000100001200014000160001800020000机修钳工车工铣工磨工维修电工保管工元成飞成都市定的。但由于思想宣传和正面引导工作不到位,员工不知道公司内外部的真实情况,仅仅凭道听途说和只言片语,判断个人收入水平高低,信息严重失真。员工之间和部门之间不比业绩贡献相互攀比工资收入,及由此引起的员工心理失衡给薪酬制度改革方案的设计与

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