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房地产企业人力资源管理体系绩效管理体系建筑工业化CONSTRUCTIONINDUSTRIALIZATION互联网INTERNETWEBPLUS房地产企业人力资源管理体系绩效管理BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”人力资源管理体系核心框架人力资源规划岗位管理体系素质评价体系招聘管理体系培训管理体系绩效管理体系薪酬管理体系咨询顾问视角的回顾与总结房地产企业人力资源管理体系2BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”企业管理面临的问题核心问题如何让员工明确企业发展目标,并协调统一员工的意志行为,以共同努力实现企业发展目标激励问题如何把企业的发展目标或管理者的目标,转化为被管理者的目标,使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作绩效考核问题(三大问题)如何实现绩效考核标准量化如何实现多项职责的综合平衡如何实现不同岗位绩效水平的横向比较授权问题如何进行充分有效的授权,保证责权利平衡,以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性,并变这种积极性和创造性为企业现实的发展企业创新问题团队建设问题学习型组织建设问题沟通问题管理规范问题人际关系融合问题3BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是要搞好一家企业,关键是要给20表现优秀的员工不断地加薪,而不断地淘汰企业里表现较差的10员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点,企业肯定就能办好。4BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”理解绩效概念的要点绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效可以由企业控制的,由全体员工共同创造的,能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效,个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效;如财务指标的改善,如利润,市场占有率,投资回报率,客户满意等。绩效还有非物质部分的绩效;如提高的创造企业价值的能力。如学习能力,创新能力,管理能力等。5BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”大部分企业管理人员以及一般员工对绩效管理系统不太满意2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明在做绩效考核的1000余家企业中,选择绩效考核结果“很好”和“非常好”的比例不到20。国外所做的类似调查表示美国人力资源管理学会调查显示超过90的绩效考核是失败的行业周报(INDUSTRYWEEK)所造的调查显示只有178的人力资源管理人员满意绩效管理系统AON咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意6BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”0102030405060594830256执行力度有限模糊,零散,不成系统的理念挺好,但存在很多问题有较完整的系统浪费时间,走形式员工对公司现时绩效管理体系的意见接受调查者认为企业现有绩效管理体系零散,执行力度有限7BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”1高层管理与员工在目标(TARGET)订立时较难取得共识2不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较3管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质4信息平台不能有效率地提供考核数据5绩效管理系统设计过程复杂6员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系导致绩效管理系统满意度较低的常见问题8BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”绩效管理体系设计的三个基本原则1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为设计思路2不追求面面俱到、尽善尽美,以启动考核实施为目的,过程中逐步完善3不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升9BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”绩效管理体系建设的五个基本点1考核层次和线路应该与组织结构紧密结合2定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合3掌握不同岗位的考核频率,实现考核的最佳效果4综合运用考核结果,关注员工职业发展5将执行当成方案的一部分,不断改进和持之以恒1010BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”考核层次8集团级层次8(子公司层次)8部门层次8个人层次考核线路8营销线8生产运作线(项目线)8行政管理线8技术管理线8党务系统线8后勤服务线根据考核层次和考核线路的要求理顺绩效考核体系,保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性考核体系建设1考核层次和线路应该与组织结构紧密结合11BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”考核指标的设计8定量考核8定性考核谁考核8布置任务(直线)8心态公正者(横向)8了解工作者(纵向、横向)根据不同部门和岗位的职责,合理选择定量和定性指标的组合,并根据“谁布置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核关系,以简化操作,达到相对合适的操作成本考核体系建设2定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”定量指标定性指标定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息的指标,又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后,给被考核者进行打分的指标,又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充,用以衡量工作业绩不易量化的考核。定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价标准,尽可能减少主观因素。在设计考核指标时,根据被考核者的工作特点,灵活采取定量和定性指标相结合的方式,有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点定量和定性指标的设计BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”谁考核部门满意度考核指标考核部门被考核部门综合部人力资源部党委工作部保安部工会财务部审计部企业管理部国内业务部国际业务部技术研发部项目管理部设计管理部专业处室计算中心技术信息室档案室总部对口部门项目部综合部人力资源部党委工作部保安部工会财务部审计部企业管理部国内业务部国际业务部技术研发部项目管理部设计管理部专业处室计算中心技术信息室档案室BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”岗位考核工具考核说明考核者考核频率总经理平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标董事会年终考核副总经理、总工、总建平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标总经理年终考核中层、基层管理人员KPI、工作目标评价、能力和态度考核KPI、工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导季度考核年终考核营销人员KPI、工作目标评价、能力和态度考核KPI、工作目标完成情况、能力和态度指主管领导月度考核年终考核设计人员KPI、工作目标评价、能力和态度考核KPI、工作目标完成情况、能力和态度指主管领导、项目经理项目考核年终考核一般管理人员工作职责和工作目标评价、能力和态度考核工作职责评价、工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导月度考核年终考核考核体系建设3掌握不同岗位的考核频率,实现考核的最佳效果BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”业绩考核对工作业绩的肯定绩效工资/奖金晋升提供更大的空间能力考核对工作能力的肯定奖金/调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合的岗位培训发现工作能力的欠缺态度考核对工作态度的肯定调薪绩效工资/奖金对工作态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位考核体系建设4综合运用考核结果,关注员工职业发展BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”克服认知障碍看不到变革的重要性8绩效考评是管理者的一项基本工作,和承接业务/设计一样,是一项基本的工作,不是多余的工作克服资源的障碍没有条件8逐步在信息化体系上实现,避免考核/统计工作量过大8领导分出适当的时间,领导将考核当成推动战略实施的工具克服动力上的障碍没有实际效果8在小的部门树立标杆,让管理者看到绩效考评给管理带来的好处,或者组织行业/跨行业的考察,绩效考评如何让管理者更轻松克服政治上的障碍内部反对变革8考核不是增加公司政治,考核从领导者即院长、书记自己开始,自我施压,没有领导者的进步就没有企业的进步8加强领导团队思想的一致性,让绩效改革的反对者闭嘴企业就如同个人一样,将想法变为行动都很艰难,“努力未必成功,放弃就一定失败”考核体系建设5将执行当成方案的一部分,不断改进和持之以恒BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”主观考核方法客观考核方法8排序法8成对比较法8硬性分配法8行为对照法8等级鉴定法8关键事件法综合考核方法8目标管理法MBO8关键业绩指标法KPI8平衡计分卡法BSC8全面绩效评估8每个方法都有它的优点、弱点和适用场合,不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法8绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发,根据绩效管理体系设计的三个基本原则,选择合适的考核方法8从对业绩结果控制和管理的效果而言,综合考核方法应用较为广泛绩效考核方法分类BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”0102030405060708075662424187目标管理MBO行为主导BARS素质模型COMPETENCY关键业绩指标KPI平衡计分卡BSC其他国内现行的绩效管理方法调查表明,目标管理(MBO)与关键业绩指标(KPI)是现时国内最常用的绩效管理方法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作,多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映,关注重点在于重要的工作结果,不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是关键业绩指标能关键业绩指标法(KEYPERFORMANCEINDICATOR,缩写为KPI)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法,是企业绩效管理的基础,在现代企业管理中受到普遍重视。关键业绩指标法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”KPI指标设计基本原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强,量化性越高;越是组织中低层的KPI过程性越强,定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个岗位的KPI以5个左右为好,最多不多于10个KPI指标的来源岗位的职责上级的要求客户的需求BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”举例编号关键业绩领域关键业绩指标指标定义评价标准权重资料来源备注1部门工作计划的制定部门目标计划制定的及时性,内容的全面性该项指标满分100分;(1)出现不按规定期限制定部门目标计划的,延期1天扣10分;(2)在计划实施过程中出现1次计划漏项的,扣10分10发展部1部门(项目)月度工作计划和评估表2重要计划的漏项由主管领导判定2计划执行部门工作计划完成的及时性该项指标满分100分;除因其它部门计划滞后而导致的本部门计划滞后外,不能按计划时间节点完成时,逾期1天扣10分,影响较大的,逾期1天扣20分25发展部1影响较大指影响其他部门工作进度、项目进度或造成公司经济损失2部门(项目)月度工作计划和评估表3设计质量管理方案的可行性和图纸质量该项指标满分为100分;(1)各类设计方案间的衔接性出现1次问题,扣20分,造成重大后果时,该项指标得分为0;(2)图纸中出现错漏项次数超过目标值后,出现1次扣5分20项目部设计变更申请论证单4设计变更处理及时率组织处理变更的及时性该项指标满分为100分;出现不按规定组织召开变更论证会时,扣20分,组织变更逾期1天,扣10分10预算部设计变更申请论证单设计评审组织设计评审的及时性、有效性该项指标满分为100分;(1)出现1次没有组织设计评审时,扣50分;(2)出现不能及时召开评审会时,逾期1天扣10分;(3)出现1次因设计部原因导致必要部门未能到会时,扣10分;(4)出现1次不按要求填写设计评审表时,扣10分5主管领导设计评审表5内部协调部门间满意度对该部门在部门间合作的时效、质量和配合程度等的满意程度该项指标得分计算见部门满意度测评表10办公室部门满意度测评表6绩效考核工作质量绩效考核组织的规范性该项指标满分为100分;(1)考核没有进行考核反馈面谈的,每一人次扣10分;(2)因考核不公引起员工申诉经查属实的,该项指标得分为010办公室绩效考核反馈面谈记录、绩效考核申诉表7部门管理费用控制率(实际支出/预算)100管理费用控制率大于100时,每增加1,该项指标扣10分,超出5时,该项指标得分为0;管理费用控制率小于100时,每减少1,该项指标加10分。该项指标最高得分为150分10财务部100计划管理KPI考核得分(指标得分指标权重)部门管理设计管理典型KPI考核表举例KPI周运行报告BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”战略战略目标关键成功因素核心关键绩效指标流程关键指标部门关键指标流程关键活动关键流程识别关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织核心关键指标部门关键指标活动关键指标岗位关键指标结构化BSC结果性CTR过程性CTR关键成功因素CRITICALSUCCESSFACTORCSF核心绩效指标COREPERFORMANCEINDICATORCPI关键绩效指标KEYPERFORMANCEINDICATORKPI基于战略BSC平衡计分卡CTR数量质量成本时效风险自上而下指标分解体系是目标管理的总体绩效管理思路目标分解实例2006年运营计划某企业目标分解BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”好目标的特征符合SMART原则SPECIFIC目标必须明确的、具体的与任职人的工作职责或部门的职能相对应。工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的,可以明确的。MEASURABLE目标必须可以衡量。必须事先明确衡量标准在工作量化起来比较困难的行政部门,或者是技术部门中,上司不十分了解具体的业务,无法进行有效的工作控制,在最终的工作评估中,又会因此产生争执。是否一定要量化ACCEPTABLE目标必须是可接受的,即可以被管理者和目标执行人所共同接受。过高估计了达成目标所需要的各种条件(技术、设备、员工能力等),制定了不恰当的工作目标。主观认为给下属的工作,下属能够完成,但从客观的角度来看,目标无法实现。一个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。“反正你官大,压下来了,接受也得接受,不接受也得接受”“反正我认为目标太高,到时候完不成我也没办法,工资你愿意扣就扣吧”RELEVANT设定的工作任务和目标应该是与公司的需要和员工的发展相关的。TIMETABLE目标必须有时间限制。ENGAGING有承诺。REVIEWED定期检视。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”根据SMART原则制定的目标形式在“要干什么”一栏中,还可以使用其他一些词语来描述目标,它们是而应当尽量避免使用下面的一些词语,它们是制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件/要求是什么什么时间缩短生产周期18本年年底开发一种功能软件包达到35级或更高级别2009年1月9日正式推出开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例研讨目标的SMART原则所制定的目标根据SMART原则对工作目标所做的评价在部门内部认真实施运行我院“三标一体”综合管理体系。目的与目标混淆。小王,你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。SM究竟小王把工作做到什么程度算完成任务质检员一定要定期检查生产情况。S什么是定期,定期的标准是什么;M工作完成以后,没有衡量的具体指标。2008年将行政费用降低20。目标SMRT。A视具体情况而定。但很多情况下,订立的费用降低目标并未经过认真思考,只是心血来潮。过程测量值A全员劳动生产率683万元/人;B项目目标实现率95。1)严格按院生产计划管理办法的规定执行部门管理职能,加强生产计划的监督管理,积极做好生产秩序协调。2)每季度进行统计分析,确保全年目标的顺利实现。院级目标SMART。部门级目标更像工作职责或者工作计划,而非目标。今天是5月30日,6月3日是市场策划书交与客户的最后时间,策划部人员必须到时提交报告。严格时间限制;比较具体;由于达成的工作事先早已明确,这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。顾客投诉处理结案率1001)内部投诉接到信息后,一般问题2小时内回复当天结案。特殊问题1小时回复当天提出处理方案;2)外部投诉实施24小时响应服务制度,即12小时有答复,24小时内派专业技术人员赶赴现场。SMART为了适应公司互联网业务的发展,人事部经理助理的目标是6月10日之前,协助人事经理召开一次招聘会;面试应聘人员;制定出新部门的工作规范,并交公司行政会讨论。目标清晰具体,有明确的时间限制和工作要求,从所述及的内容来看,应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化,但是,工作不容易量化不等于工作不能衡量。对于一些行政类的部门而言,用数字说明和限定起来并不是一件容易的事,而且也不太现实。应当明确,SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”平衡计分法(BALANCEDSCORECARD,简称BSC)由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年提出的。传统绩效考核方法的缺陷传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估,对无形资产的管理和评估显得无力;传统绩效考核是“滞后”的衡量,显示的是因过去的行动获得的结果;传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值兼顾长远战略目标和短期财务经营目标;兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估;兼顾严格考核和激发创造性;兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看,平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具,也是一种战略管理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度我们在股东眼里的表现”我们在客户眼里的表现”我们能保持创新,变化和不断提高”什么是关键成功因素,什么业务流程最优”平衡计分卡法BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的完成而达到最终的财务目标,实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方法的表现。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立内部流程面供应商管理改善生产流程改善客户面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率平衡计分卡四个方面指标间的因果关系BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”态度业绩能力全面绩效管理投入转化产出2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业人力资源管理现状的研究表明在做绩效考核的1000余家企业中,企业最常用的考核对应着三项考核内容业绩、能力和态度。79的企业将业绩作为首要考核内容。11的企业将态度作为首要考核内容。8的企业将能力作为首要考核内容。建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外,还应关注对能力和态度的考核BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”绩效考核体系设计中最具拉动效应的诀窍就是首先建立绩效考核激励制度要解决的问题让员工明了在被管理者采取行动之前,使之明确什么样的目标绩效得分会得到什么样的奖励什么样的目标绩效得分会得到什么样的惩罚把行为选择的权力交给被管理者,他选择了什么样的行为,他会确知自己会得到什么样的权利,会通过什么方式来承担什么样的责任。激励约定在前,行为选择在后,依约定兑现奖惩,谁也不会有怨言。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”绩考相对位置奖金加薪晋职出国培训国内培训出国旅游国内旅游带薪假降薪降职解聘顶尖5年薪802级1级或1周或2周510年薪602级候升或1周或3天或1周或15天1020年薪401级预选或1周或3天或1周或15天2030年薪201级或3天或3天或1周3040年薪101级405005级509090951级95981级1级最后2是合计405020530203030832管理、技术人员激励实施量表BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”绩考相对位置奖金加薪出国旅游国内旅游带薪假出国培训国内培训降薪降职解聘顶尖5年薪802级或7天或10天或3周510年薪602级或5天或1周或15天或2周1020年薪401级或3天或15天或2周2030年薪201级或1周或1周3040年薪101级405005级509090951级95981级1级最后2是合计4050203030030832普通员工激励实施量表BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”案例研讨职能部门的绩效考核难题1领导总感觉职能部门的绩效很难提升需要亲自关注事情才做得好。很难调动积极性很少有职能部门的管理人员主动发起某项管理的改进,和不屈不挠的推进,往往是出了问题瞒住高层,讨好下层,以求稳固。部门领导总是发挥不到理想的能力一些重要的推动项目虎头蛇尾,落实不到下层,浮在表面的很多。2对职能部门的工作人员的升迁、调整工资,总是难以拿出让人信服的数据,拍脑袋决定的事情太多。3对职能部门人员的评价不客观。没有有力的数据证明其现有能力,与目标的差距,导致其有一点成绩就沾沾自喜,有了差距还不知道,以为自己还做得很好。“人最难认识的就是自我。”BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”从职能部门工作的性质看,主要特点1随机性强。职能部门工作涉及面广,专业复杂,日常工作琐碎,且标准化程度低,计划性差。实行目标管理,可以针对工作的重点和难点制定计划。把那些关系全局,左右形势的工作列为目标,责任到人。这样,有利于增强工作的计划性,保证重点工作的落实。2服务性强。职能部门是联结领导和基层的纽带,要通过大量的服务性工作把上情和下情联系起来。实行目标管理,由于目标明确,责任落实,领导不必件件指派,下级不再事事等待,真正做到上级的指示不延误,下级的反映不推诿。这样,有利于转变职能部门作风,提高服务质量。3智囊作用强。职能部门工作是智囊性工作,要充分发挥智囊作用,提高参谋咨询功能,而不能满足于办文办事,要把研究问题,出谋献策作为工作的重点。实行目标管理,有利于激发职能部门干部的积极性和创造性,提高谋略水平。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”从职能部门工作的管理效果看,主要特点1管理效益具有综合性。职能部门工作独立性小,综合性强。职能部门各部门要密切配合、才能指导好一个单位的工作。如果各部门各自坐行政令,政出多门,多条线向下灌,势必影响某层的工作。因此,职能部门工作追求的是整体综合效益,而不是局部或个别的效益。实行目标管理,要把职能部门各部门的协作作为一个重要目标,以增强职能部门工作的整体功能。2目标成果具有间接性。职能部门工作虽有向身建设的任务,但更重要的是指导服务性工作。这类工作目标的成果,往往是通过指导服务对象的效果反映出来。如计划部门编制的计划是否符合实际,只有通过计划付诸实施才能反映出来;产品开发设计部门的工作质量,只有通过产品生产和试销情况才能反映出来。因此,职能部门工作的目标,要把作用点放在指导和服务的对象上,而不能把“发多少文件”,“开多少次会议”,“下多少次基层”做为目标。3管理效果具有长效性。职能部门工作相当一部分是规划指导性工作,因而不能搞立竿见影,急功近利。职能部门工作所产生的影响,往往不是当时就能看出来的,而是过一段时间,甚至几年后才能显示出来。因此,职能部门工作实行目标管理,不能只考虑眼前效果,要把那些具有长远影响的基础性工作列为目标。BESTOPERATIONPRACTICES“BRINGINGWORLDCLASSEXECUTION”具体执行中,各项重点工作应以行动计划追踪表进行追踪制表XXX更新日期2007/6/20序号行动内容负责人开始日期计划结束日期实际完成日期当前进展/状态延期天数延期原因下一步解决方案下一步行动计划1提升团队工作效率/加强服务/MEGAUDIT传递压力/提升E1/E2XXX6月8日6月30日11进行客服工作品质审计XXX、YYY6月8日6月11日6月11日12针对审计结果进行奖励和处罚PPP6月11日6月15日已针对业绩不佳的客服人员进行了区域内部通报;辞退及奖励尚未进行5对于辞退处理须谨慎讨论后确认已与CEO和COO确认,辞退2人6月20日操作13会议强调客服团队每日工作量达到公司标准要求X

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