工程管理部制度指引汇总

工程部管理制度指引汇总目录（征求意见稿）（1）工程建设管理制度指引（2）工程项目技术文件管理办法指引（3）工程质量通病防治管理办法指引（4）计划管理办法指引（5）总包进场管理制度指引（6）项目现场管理奖罚制度指引（7）工程报验及文件处理制度指引（8）施工现场给排水管理指引（9）施工现场用电管理规定指引（10）监理单位考核制度指引工程部管理制度指引（1）工程建设管理制度指引（征求意见稿）目录1、总则2、工程前期管理3、工程设计管理4、工程施工管理5、工程招标、投标管理6、工程预、决（结）算管理7、工程合同管理8、工程物资采购管理9、附则工程建设管理制度指引（征求意见稿）1、总则公司投资项目的工程建设管理由设计管理部、工程管理部、预算部、采供部、前期部等各职能部门分工协作、共同完成。11工程建设的实施，由分管工程建设的副总经理协助总经理组织制定工程建设目标计划和指导计划，各相关部门具体组织落实本部门计划编制，报主管副总经理审核，经总经理批准后实施。12工程建设管理各相关部门的主要职能及岗位职责详见公司规章制度规定。2、工程前期管理21工程项目前期管理工作由前期部负责落实。项目前期管理的任务是根据公司的工程建设计划配合工程建设，办理工程建设所需的相关手续。负责协调与政府相关部门或其他外部相关企业的关系。22工程项目开工前，有关建设用地、红线划定、规划要点、市政资料、规划报批、质监站报监、施工图送审、消防、人防报批、交管报批等工作，由前期部具体组织落实。相关所需设计图纸由设计管理部负责提供，有关质监站报监所需工程资料由工程管理部负责提供。前期部须在政府规定的工作日内完成报批、送审等工作，如涉及到业务专业技术，由设计管理部、工程管理部提供协助与支持。23工程项目建设中，有关项目实施与市政、环保、绿化、质监站、住建局、规划局等政府部门的工作关系，由前期部负责协调。有关与其他外部公司（如煤气公司、自来水公司、电信公司、有线电视公司、供电公司等）的配合工作，由前期部按项目实施计划及时协调相关单位进场并协调施工过程中的相关事务。24工程项目完工后，竣工验收工作由工程管理部组织落实，前期部协调相关部门准时参加各项验收工作，竣工备案资料的整理由工程管理部组织实施完成后，前期部负责在十五个工作日内完成备案送审和竣工资料的归档工作。3工程设计管理31工程项目的设计主要包括项目规划方案设计、项目扩初方案设计和项目施工图设计。工程项目的设计由总经理负责，设计管理部具体组织实施。32工程项目规划方案阶段设计工作由总经理组织安排，总建筑师落实并实施。方案设计任务书由总建筑师组织编写，总经理审核，报集团产品研发部批准。涉及项目规划方案的设计联络文件由设计部主管建筑师拟稿，总建筑师审核，报总经理批准。33工程项目扩初方案阶段设计工作由分管工程副总协助总经理组织安排，设计管理部具体落实并实施。方案设计任务书由设计部各专业工程师组织编写，总建筑师审核，工程主管副总审定后，报总经理批准。涉及项目扩初方案的设计联络文件由设计部各专业工程师拟稿，总建筑师审核，工程主管副总审定后，报总经理批准。34工程项目施工图设计阶段设计工作由分管工程副总组织落实，施工图设计任务书由设计部各专业工程师组织编写，总建筑师审核，主管工程副总审定后，报总经理批准。施工图设计过程中与设计院的联络文件由设计部各专业工程师拟稿，总建筑师审核，主管副总审定后报总经理批准。35施工图纸的会审工作由工程管理部经理具体组织落实。36图纸会审后，有关图纸设计中的质量问题解决一般通过技术核定单的形式由工程管理部经理负责安排联系解决。水电专业的技术核定单由工程部相关专业工程师核定，经设计院确认后报工程管理部经理批准实施。建筑、结构专业的技术核定单由工程管理部相关主管核定，设计管理部相关专业审核，经设计院确认后报工程部经理批准实施。公司自行要求的较大项目设计变更可通过由设计管理部组织协调设计院出图变更。零星较小的设计变更可由设计部签发“工作联系单”或工程管理部签发“工作联系单”来解决。由部门经理批准实施。37上述有关“技术核定单”、“工作联系单”，如果出现下述情况时须按下述要求执行371如果设计变更所影响的单项工程造价增加超过壹万元，须由主管副总批准，伍万元以上时，由总经理批准。372如果设计变更涉及使用功能、外立面及总体效果时，须由总建筑师审核，报主管副总审定，由总经理批准。38设计资料的管理由设计部资料员负责。381设计部资料员负责设计阶段的资料和图纸收发、存档管理。有关设计院图纸的分发，须经设计部各专业工程师签字批准后方可分发。382设计电子文件资料由设计资料员收集、整理和共享分配。有关涉及施工图设计变更的电子文件，资料员需及时更新、归档和告知相关人员，电子文件应与图纸同步。有关书面文件的资料变更，对于废旧文件或图纸，资料员需及时加盖“作废”专用章。383存档资料需按永久性和临时性进行分类归档，临时性归档资料需定期或不定期进行销毁处置。处置申请由资料员办理销毁资料申请报告报主管副总经理审核，总经理批准。384设立文件保密制度，设立文件保密级别，书面文档文件根据保密级别分类存放，妥善保管，网上电子文件根据保密级别设立查阅或共享权限。4工程施工管理41工程进度管理411工期管理由工程管理部经理负责，并具体组织落实。根据公司的工程建设目标计划及与各承包商的合同要求制定合理可行的进度控制计划和里程碑计划并报主管副总备案。工程管理部须在每月的26日前上报本月工程进度计划完成情况，及下月工程进度计划安排。计划由工程部经理批准报主管副总备案。412严格按合同要求进行工期考核，控制项目进展和里程碑计划，以确保合同工期的实现。工期考核报告由各主管签署意见后报工程管理部经理批准。413工程管理部经理负责督责承包商严格按进度计划组织施工，监督承包商配备足够的人员、机械和材料，指导承包商提高管理水平。414当实际进度和计划进度不相符合时，应及时调整计划，以保证合同工期的实现。合同工期以内计划进度的调整，由工程管理部经理批准，超出合同工期的调整，由工程管理部经理提出，报主管副总审核，由总经理批准实施。415因非承包商原因造成的延误并在合同允许的情况下，承包商应及时办理工期签证，分段工期签证十日内由工程管理部经理批准，超过十日的工期签证报主管工程副总批准。涉及到项目总工期的相关工期签证须报主管工程副总批准。416工程主管须督促承包商在影响工期事件结束后3天内上报工期签证于工程监理，监理在一个工作日内完成审核并签署意见报工程管理部。417由主管工程副总牵头，每月底召开公司计划会议，协调各部门月度计划。42工程质量管理421工程项目质量管理由工程管理经理负责并具体组织落实。422工程项目开工前，工程管理部经理结合公司的质量方针和政策组织编制项目质量计划和质量监控保证体系，报主管副总、总经理批准。423工程管理部经理负责督责工程监理建立完善的质量监控体系，监督并控制其运作。424控制原材料、设备的质量，控制隐蔽工程验收质量，严格工序质量检查。425工程管理部经理定期组织召开工程项目质量评审会议，及时总结经验和教训，并形成相应的归档文件。426工程管理部经理对工程项目的整体质量负责，各专业主管对其所管辖范围内的相关工程质量负根本责任。427建立质量预防制度，强调计划质量和过程检查与改进。428督责监理针对工程出现质量不符合要求的不同情况建立相关处罚和返工制度。4281处罚标准依据与承包商签订的合同条款执行，由工程监理提出，经相关专业主管确认，报工程管理部经理批准。4282返工令由监理公司工程总监批准，报工程管理部备案。当返工量较大或因主体结构的质量问题而要求返工的，工程管理部须及时报主管工程副总备案。429严格按合同要求和相关国家行业规范对工程竣工验收的质量等级进行评定。4291各单体工程由相关政府部门（质监站或建筑业协会）进行评定。对于承包商的弄虚作假或故意隐瞒质量问题，工程管理部有权据实反映和提出异议。4292室外景观工程的质量等级评定，由工程管理部按合同要求和设计要求，结合相关国家规范和使用情况进行综合评定。由工程管理部提议评定等级，报主管工程副总批准。43工程安全管理431工程项目安全管理由工程管理部经理组织各专业主管负责具体落实。432督责承包商建立安全保障体系，保证文明施工，严格遵守公司相关的项目现场施工用水用电安全管理规定和地方政府的相关安全文明施工现场管理规定。433项目经理负责督责监理建立项目施工安全监控体系，并监控其运行。434工程管理部经理结合项目合同要求，组织制定项目施工现场安全文明管理考核办法，报主管副总批准实施（如合同有详细考核要求按合同执行）。435工程管理部经理按考核办法（或合同要求）定期组织监理、各工程主管和承包商，对现场安全文明施工进行检查、考核。44工程成本管理441成本管理的任务是降低工程造价，并通过控制工程款支付达到控制工期和质量的目的。442不断提高设计质量，选择最佳施工工艺和技术措施，加强事前控制，尽量避免较大的返工。443经济签证须由工程主管和工程管理部经理同时签证，除签认点工外，一般不得直接签认款项，必须明确清楚计算数据、过程和工程量。相关签证事项必须有“工作联系单”或申报单为依据，紧急事项现场临时安排的，必须不迟于次日补发“工作联系单”。444经济签证款额超过壹万元以上或事后无法复核确认的，预算部主管必须及时到现场复核共同签认。445相关经济签证工程管理部签认后，必须在二日内交发预算部，预算部根据签证事项不定期现场复核。446经济签证执行二级签认，同时遵守下列约束条件4461经济签证款额5000元以下由工程管理部经理批准；44625000元以上、20000元以下由主管副总批准；446320000元以上须报总经理批准。447督责监理和承包商经济签证必须及时，承包商需要签证的事项完成后三天内必须上报监理，监理在两个工作日内审核签署意见报工程管理部。事后无法计量的必须在隐蔽前上报监理，监理在24小时内上报工程管理部。448零星工程或合同外追加工程可以采用“工作联系单”安排实施4481工程造价在10000元以下的由工程管理经理批准；4482工程造价在10000元以上，50000以下的由主管副总批准；4483工程造价在50000元以上的须报总经理批准。449工程管理部经理的签字是支付工程款的必须依据，相关付款程序见工程造价管理相关条款，付款申请由各主管根据公司规定按公司程序流转，但承包商申请付款的报告必须经监理签署意见后报工程管理部经理批准，同时作为付款申请的附件或凭证。付款审批表批准后，由各主管及时通知承包商取款。4410停工令执行期间，不受理付款申请，也不得支付工程款。4411凡作为结算资料的图纸、工作联系单、签证单及其他有关资料均需加盖工程管理部部资料专用章后才可作为结算依据，复印件及未盖章的，一律不得作为结算依据。45工程风险管理451工程项目风险管理由总经理负责，主管副总协助其工作，工程管理部经理组织、落实并制定相应的风险管理计划。452工程项目开工前，由主管工程副总组织公司各相关职能部门（必要时可外聘专家）共同参与，对项目施工阶段的风险进行分析、评估，并制定相应的措施。453对于新材料、新工艺、新设备的使用，必须综合进行风险评估论证，由设计管理部部组织落实并形成书面文件报主管工程副总审核，经总经理批准后方可使用。454建立项目定期的风险评审制度，评审会议由工程管理部经理组织召开，评审结论报主管副总备案。455当工程项目出现质量问题不断，或工期一直滞后等情况时，必须实行风险应对措施。应对措施由工程管理部经理组织制定，经主管副总审核后，报总经理批准。46工程材料管理461签订工程承包合同时，预算部应会同承包商和采供部部、工程管理部共同确定甲供材种类、数量，编制控制性甲供材计划书。计划书作为工程承包合同的组成部分。462承包商进场后，须及时向工程管理部提交当期甲供材申请和乙方采购需要甲方批价的材料报价单。甲供材申请单和乙供材报价单由工程管理部相关主管审核，工程管理部经理批准后转交采供部部采购或批价。因特殊原因工地急需材料由工程管理部部加盖“急件”印章，并由工程管理部经理批准，采供部优先安排供货。463甲供材供应量与工程进度要求必须基本同步，不得在工地大量积存甲供物资，严禁超合同量供应。如因承包商超用甲供材或原甲供材计划发生变更，需要超合同量供应时，须由承包商递交相关呈述报告，工程管理部予以确认后报预算部审核，经主管工程副总批准后方可供应。464乙供材料进场后，工程管理部部督责监理按规定见证取样、送检、验收，符合要求后方可使用。甲供材料进场后，由工程管理部组织，采供部配合，承包商和监理共同验收，并督责承包商按规定送检，确认质量符合要求后方可使用。465甲供材料进场后，采供部督责供应商同时递交“甲供材料验收单”，经承包商签认交监理审核、签认再报工程管理部主管审核、工程管理部经理批准后，由工程管理部资料员负责报送采供部。上述签字程序是采供部受理结算、财务管理部受理付款的必要依据。466甲供材料的供应由采供部按设计管理部或工程管理部要求提供样品，经确认后封样并按样品组织供货。乙供材的供应由承包商按采供部批价确认的样品组织供货，另该样品同时须经设计管理部或工程管理部确认。467其它未明事项详见第8条工程物资采购管理。47工程资料管理471工程资料管理由工程管理部经理组织，建立系统化的资料分类、编号和查阅、收发、保管制度，工程管理部资料员具体落实并实施。472资料员负责督责监理和承包商按标准规定样式或公司制定的模板样式递交书面文件资料。473与协作单位往来文件资料，资料员在资料批准的次日之内处理完毕，公司内部传送的文件资料，资料员须在收到文件的当日内完成资料的存档和内部各部门之间的分发。474针对项目特点和要求由项目经理组织建立工程资料查询、检索和分发体系，项目资料员具体负责落实。475工程技术资料、经验教训等由工程管理部经理组织编写，经过评审最终形成公司永久性历史文档。476归档资料需按永久性和临时性进行分类归档，具体办法详见工程资料的相关管理规定。477图纸或文件的变更，资料员需及时更新归档，对于废旧图纸或文件，资料员须及时加盖“作废”专用章。478工程管理部经理负责督责承包商在单位工程竣工验收前一周提交竣工资料于工程监理核查，工程监理在三个工作日内完成核查并提交工程管理部，资料合格后方可组织竣工验收。479竣工验收后，由工程管理部经理组织，资料员予以协助在十五个工作日内完成工程竣工资料备案。4710工程管理部经理负责督责承包商在单位工程竣工验收合格后三个月内必须向监理递交相关竣工决算资料。监理在七个工作日内审核完毕报工程管理部。经工程管理部签署的完整的竣工资料和竣工验收合格证书是预算部受理结算申请的必要依据。4711工程竣工验收合格后，由工程管理部经理协调组织相关竣工资料与物业公司的交接，并办理相关交接手续。48工程竣工验收与移交481工程竣工验收由工程管理部经理组织，工程管理部应在竣工初验完毕后一周内组织相关单位或部门进行单位工程竣工验收。482竣工验收所形成的竣工验收报告（或验收意见）是竣工验收是否通过的依据，也是预算是否受理工程结算和考核工期的依据。483单位工程竣工验收合格后，由工程管理部组织工程实物和资料与物业公司的移交工作。移交工作需在竣工验收合格后十日内办理完毕，其中竣工图在两个月内移交完成。49综合管理491项目计划编制由工程管理部经理组织，各专业工程师共同参与编制，计划书由主管工程副总审核，报总经理批准后由工程管理部经理组织安排实施。492建立完善的书面文件存档和报备制度。4921工作联系单与各承包商之间的业务事项往来或下达工作任务。与公司内部各部门之间及与相关设计单位的业务事项协调。4922工程日记、工程报表各专业主管必须做好工程日记，每月填报工程报表，由部门经理汇总总结报公司主管副总备案。4923报告无规定格式要求或特殊事项可以采用报告形式。可用于公司内部和与承包商之间的文件传递。493停工令出现下述情况之一，即应督责监理签发停工令4931实际进度一直落后于计划进度，合同工期可能无法实现；4932质量事故不断，经常返工或拒不返工，发生重大质量事故；4933安全事故不断，发生重大安全事故；4934承包商无合作诚意，拒不服从管理；工程管理部连续停工权限不超过72小时，同一工程累计停工权限不超过合同工期的百分之五的时间；停工令在72小时内由工程管理部经理批准，超过72小时的，由主管工程副总批准。停工令须加盖工程管理部资料专用章并报主管副总备案。若停工令无效，工程管理部经理应向主管副总经理提交终止执行合同的详细报告。494工程例会4941工程例会每周举行一次。集中解决同期所存在的问题，安排下期工作，理顺工作协调的关系。4942会议由工程监理总监主持召开。会议议题由总监组织编写在会前分发各与会单位。4943与会各方包括公司相关参与工程管理的各职能部门经理、各承包商项目经理、工程监理主管、项目部各专业主管。4944会议纪要由工程总监批准后发与会各方，对各方均具与合同同等的约束力。4945另工程管理部部经理认为必要时，可随时召开工作会议。会议纪要须报主管副总备案。495紧急变更和口头指令因工地施工需要，当出现下列情况时，各专业主管工程师可在现场及时做出口头指令，同时报告工程管理部经理并征得同意；4951工地施工过程中发现的明显图纸设计错误或设计漏项，而无法停工等待变更的；4952因施工安全、质量的控制需要，须及时做出变更的；4953室外景观工程施工，主管工程师或设计工程师为确保设计效果，现场发现需要及时做出变更的。上述变更须事后及时按相关程序补发工程联系单或采用技术核定单处理。5工程招标投标管理51概述511为规范公司建设工程招标投标行为，加强建设工程招标投标管理，从而有效地控制建设工期，确保工程质量，合理确定工程造价，提高投资效益，特制定相关管理要求。512本章所称的建设工程招标投标，是指公司以招标的方式，将建设项目的勘察、施工（含建筑装饰装修）、咨询监理、工程总承包、材料设备供应等任务，一次或者分步发包，由投标人通过竞争承接任务。513除涉及政府部门及相关职能部门的分部工程（如煤气等）外，其他工程都必须按照本办法进行招标投标。514制定依据中华人民共和国招标投标法、工程建设项目施工招标投标办法、工程建设项目勘察设计招标投标办法、中华人民共和国政府采购法。515建设工程招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。52机构521根据建设工程的不同需要，设立公司招标小组，小组由组长、执行组长和组员组成。由招标小组按本章管理要求实施建设工程的招标投标活动。53招标的内容和方式531招标内容5311工程勘察、咨询、监理。5312工程施工，包括工程总承包和分包工程，具体包括53121单体工程，包括土建工程、水电设备安装工程。53122室外工程，包括室外综合管网、室外主干道、室外硬质景观、园林绿化工程等。53123室内外精装修工程。53124有特殊施工要求或需方案细化的分部分项工程，如土方工程、场地平整、基坑支护、桩基工程、防水工程、栏杆工程、铝合金门窗、幕墙工程、智能化工程、人防工程、亮化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程等。5313机电设备工程，包括电梯工程、空调工程、泳池及厨房设备工程等。5314物资采购53141甲供物资材料，包括钢材、水泥、防火门、防盗门（进户门）、单体外立面、室内外装饰材料（如地砖、面砖、涂料等）、室外绿化工程中的大型乔木、灌木、室外硬质景观中的饰面材料（如花岗岩、游泳池马赛克等）、卫生洁具、电线、电缆、配电箱、桥架、主要管材、水泵、风机等。53142其它单位工程材料总价超过20万元的甲供物资。532招标方式5321采用邀请招标形式。即通过资格预审、市场调研和考察，邀请三家以上（含三家）有能力承担相应工程任务的单位参加投标。5322根据工程特点，可以不设标底，进行无标底招标；编制标底的，标底编审过程和标底必须保密。533招标文件招标文件的主要内容包括由投标须知、合同条款及有关附件组成的商务条款，由图纸、工程量清单、技术规范等组成的技术条款。54勘察、咨询、监理、工程施工、机电设备的招投标程序541设立招标小组公司设立招标小组，组成人员董事长、总经理、主管副总、总经理助理、预算部、工程管理部、设计管理部、采供部、财务管理部等相关部门人员，组长董事长，执行组长总经理。根据工程的不同需要，由相关主管副总经理或总经理助理负责具体组织实施。542编制招标计划5421公司按照总体发展计划和工程开发进度计划，编制招标计划。智能化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程及机电设备工程的年度、季度、月度的招标计划，由采供部牵头、预算部、工程管理部及设计管理部配合编制，除此之外的工程的年度、季度、月度施工招标计划由预算部根据各工程管理部提供的工程进度计划编制。5422审批流程经办人部门经理主管副总或总经理助理总经理。543编制工程招标文件5431智能化工程、供配电工程、净化水工程、消防工程及机电设备工程招标文件，由设计管理部相关工程师组织并会同相关部门编制，除此之外的工程招标文件，由预算部组织工程管理部、设计管理部等相关部门编制。5432审批流程经办人（相关人员会签）部门经理总经理助理主管副总财务经理总经理董事长。544投标资格预审招标文件的经办部门发出投标邀请并组织对投标人进行投标资格审查。545调研、考察由相关主管副总经理或总经理助理负责组织实施，完成后提交书面考察报告。546投标单位的确定与发标5461根据提交的考察报告，招标小组组长组织相关小组成员讨论确定符合条件的投标单位，原则上每个项目的潜在投标单位不少于三家。5462根据确定的投标单位，由预算部（勘察、咨询、监理和工程施工）或采供部（机电设备工程）组织并安排发放招标文件。547开标5471供配电工程、净化水工程、智能化工程、涉及安装的机电设备开标参加人员设计部、采供部、工程管理部、预算部相关人员。采供部负责记录并做好报价比较分析，设计管理部主管工程师及工程管理部主管工程师负责对投标方案进行比较分析。5472其他工程开标参加人员预算部、采供部、工程管理部相关人员。预算部负责记录并做好报价比较分析，工程管理部部负责对投标施工组织设计进行比较分析。涉及须方案细化的工程开标，设计管理部须派人参加，并对投标设计方案进行比较分析。548评标与定标5481工程相对复杂、技术含量高及工程投标报价超过50万元的评标与定标，采用会议形式进行，即由招标小组执行组长通知招标小组相关成员参加评标会议。在评标会上，确定意向中标单位。根据评标记录，形成会议纪要，经招标小组组长、执行组长签字生效后，由预算部或采供部留存，并将原件与合同同步归档。5482对工程相对简单、技术含量低及工程投标报价低于50万元的评标与定标，可以采用非会议形式进行，即由招标文件经办部门汇总报价比较分析表、投标施工组织设计（投标方案）比较分析表，结合对投标单位的考察情况，进行综合评估，以书面形式（参加开标人员须会签）向招标小组推荐意向中标单位，经招标小组组长、执行组长签字生效后，由预算部或采供部留存，并将原件与合同同步归档。549合同谈判与合同签订经评标确定中标单位后，招标文件经办部门向中标单位发出中标通知，按照招标文件、投标书及有关规定签订承发包合同。55物资采购招投标程序551设立招标小组公司设立物资采购招标小组，组成人员董事长、总经理、主管副总、总经理助理、预算部、工程管理部、设计管理部、采供部等部门的相关人员，组长董事长，执行组长总经理。由采供部负责组织具体的招投标运作，其它相关部门协助其工作。552招标计划编制5521按照公司总体发展计划和工程开发进度计划，由采供部组织编制相应的甲供物资采购招标计划。5522审批流程采供部经办人采供部经理主管副总或总经理助理总经理。553甲供物资确定预算部在工程招标时，结合设计文件和图纸，提交工程中所使用的大宗材料清单（包括材料的品种、规格和控制性数量），由招标小组执行组长组织召开会议讨论确定甲供物资的范围。554材料及设备品牌的确定由工程管理部或设计管理部提交材料的技术指标、外形规格、色彩等要求，采供部组织选定材料品牌，并提供材料样品，报设计管理部或工程管理部确定。555投标资格预审招标文件的经办部门发出投标邀请并组织对投标人进行投标资格审查。556调研、考察由采供部组织相关部门人员对供应商进行考察，考察完成后由采供部提交书面考察报告，主管副总经理或总经理助理组织确定符合条件的供应商，每项材料或设备的投标单位原则上不少于三家。557招标文件的编制与发放5571采供部按工程管理部或设计管理部提出的相关要求，组织编制物资采购招标文件，并按确定的入围供应商发放招标文件。5572审批流程采供部经办人相关主管工程师采供部经理总经理助理主管副总财务经理总经理558开标开标参加人员采供部、工程管理部、设计管理部、预算部相关人员。采供部负责记录并做好报价比较分析。559评标与定标5591投标报价超过50万元的评标与定标，采用会议形式进行，即由招标小组执行组长通知招标小组相关成员参加评标会议。在评标会上，确定意向供应商。根据评标记录，形成会议纪要，经招标小组组长、执行组长签字生效后，由采供部留存，并将原件与合同同步归档。5592投标报价低于50万元的评标与定标，可以采用非会议形式进行，即由招标文件经办部门汇总报价比较分析表、产品性能比较分析表，结合对供应商的考察情况，进行综合评估，以书面形式（参加开标人员须会签）向招标小组推荐意向供应商，经招标小组组长、副组长签字生效后，由采供部留存，并将原件与合同同步归档。5510合同谈判与合同签订经评标确定供应商后，采供部向供应商发出中标通知，并按照招标文件、投标书及有关规定签订物资采购合同。56归档管理561招标投标档案包括招标文件原件、招标文件审批记录、中标单位投标书、开标记录、定标记录等。招标文件原件、招标文件审批记录、中标单位投标书、开标记录由招标文件经办部门负责整理、归档，定标记录由经办部门负责整理、归档。6工程预、决（结）算管理61概述611为加强工程建设项目的投资管理，规范和完善建设工程预、决（结）算行为，提高建设项目投资效益，根据国家有关规定，结合公司的实际情况制定本管理规定。612建设工程预、决（结）算管理包括建设工程预算（标底）的编制及其对预、决（结）算的审核。613建设工程预算（标底），是指根据施工图所确定的工程量，选套相应的预算定额、预算单价及相应的取费标准，预先估算工程项目价格的文件。614建设工程结算，是指按工程进度、施工合同、施工监理情况办理的工程价款结算，以及根据工程实施过程中发生的超出施工合同范围的工程变更情况，调整施工图预算价格，确定工程项目最终结算的竣工结算文件。615建设工程决算，是指在工程项目或单位工程竣工后编制的，综合反映工程项目实际造价、建设成果的文件。62编审机构和人员621编审机构建设工程预、决（结）算管理，由预算部管理。即预算部具体组织实施。622编审人员6221编审人员应遵守国家和省、市建委指定的职业道德标准和行为规范，严格遵守保密制度，对编制、审核质量和成果负责。6222预算（标底）编审人员不得同时承担同一工程项目的预算（标底）编制、审核工作。6223预（结）算工作实行两级编审制度，具有中级编审资格的人员须承担本部门预算（标底）、决（结）算编审的复核工作。6224编审人员的编审工作质量、数量作为其工作考核的主要依据。超出当地建委颁布的建设工程施工招标标底编审管理实施办法的有关规定范围的，将视为工作质量差错，记入当月工作考评。63编审计划和期限631预算部根据工程开发进度计划，编制年度编审计划。每一季度根据年度编审计划、工程实际进度、编审所需相关资料的可获得性，编制可行有效的季度计划，内容包括执行人、开始时间、结束时间。632编审期限6321预算（标底）编审期限工程造价在200万元以下的预算（标底）编制，审核时间均为15个工作日，200万元以上，技术复杂的工程、特殊工程和议标工程视具体情况适当延长，但最多不超过45个工作日。6322决（结）算审核期限63221一个单体工程及单体分部工程工程竣工结算报告金额200万元以下，应在15个工作日内完成决（结）算审核；200万元500万元以下，应在30个工作日内完成决（结）算审核；500万元2000万元，应在45个工作日内完成决（结）算审核；5000万元以上，应在60个工作日内完成决（结）算审核。2个及2个以上单体工程每个单体工程以相似单体工程审核期限乘系数03的天数计。63222室外工程、零星工程、装修工程参照上述标准所要求的审核期限执行。64预算（标底）管理641工程项目在实施前，必须依照本办法进行预算（标底）编制、审核。若遇编制条件不具备，可先拟定编制技术文件，待编制条件成熟后，再予以实施。642预算（标底）是公司对工程造价的预测或控制依据。预算（标底）编制、审核应贯彻优质优价、科学合理的原则，并与市场价格相适应。643预算（标底）编制、审核的依据招标文件或编制技术文件、设计图纸及说明、招标答疑会议纪要以及国家、省、市颁布的概预算定额、费用定额、技术规范和有关规定。644预算（标底）文件应包含以下内容6441预算（标底）编制汇总表；6442预算（标底）编制总说明；6443材料用量分析；6444工程量计算书；6445工程预算书。645预算部自行编制预算（标底）6451预算部根据工程情况拟定编制技术文件。对重要的技术或疑难问题，以申请报告形式报公司审批。6452预算（标底）编制完成后，预算部须将编制的预算（标底）进行内部审查，经审查后，预算部和承建单位（乙方单位）进行核对，核对完成后，预算部将最终的预算（标底）以申请报告形式报公司审批。646预算（标底）由咨询机构或专业人士个人编制。6461根据需要，若预算（标底）需委托咨询机构或专业人士个人编制时，预算部须说明理由，以申请报告形式报公司审批。完成审批手续后，按照招标投标管理的有关规定进行招标，确定编标单位并签订合同。6462拟定编制的技术文件预算部根据工程项目的技术文件及公司的整体要求，结合工程项目的具体情况确定预算（标底）编制的技术文件（计费的原则、工程内容的划分与计算范围、材料清单与计价的确定等）。对重要的技术或疑难问题报造价审核部确认后，以申请报告形式报公司审批。6463编制阶段的落实预算部落实编制过程中相关的具体事宜，必须全过程的跟踪编制情况，协调解决编制单位提出的问题。6464审核编制结果编制预算（标底）单位须将编制完成的预算（标底）提交至预算部，预算部初审后，预算部负责协同标底编制单位和施工单位（乙方单位）进行核对，核对完成后，预算部将最终的标底以申请报告形式报公司审批。65决（结）算管理651建设工程竣工验收完毕后三个月内（或按合同规定的期限内），由承包单位向工程管理部提供完整的工程结算资料。652施工单位向工程管理部提交的结算资料包括6521施工合同；6522双方确认的所有工程变更及相应的预算书；6523工程竣工验收资料（经甲方确定的竣工图纸、签字确认的工程经济签证、工程变更、工期或质量的报告）；6524其它与结算相关的双方确认的协议、备忘录等；6525附有工程量计算书的结算明细表和汇总表、甲供材料领用结算表、乙购材料批价单；6526其他与结算有关的资料。653审核要点6531审查结算书编制说明是否完整、详细，其内容应包括竣工图纸名称、套用的定额、计费标准、人工补差、材料价格、未含项目等。6532审查编制结算书的各种原始资料，是否完整。6533结算工程量的审查，要求审查人员逐项审查工程量计算书。6534严格按合同附件（经甲方审批的施工图预算、标底或投标文件）的内容逐一对照审核结算单价和计算方法。654审核流程承建单位工程管理部预算部经理总经理助理主管副总财务经理总经理董事长。655审核方法审核方法有事后审核和跟踪审核两种办法。6551跟踪审核单体工程施工过程中出现较大设计变更（款额超过50万元以上）、隐蔽工程验收前对前道工序事后无法核查和在竣工图中表达不清的隐蔽工程，原则上采用跟踪审核。6552事后审核除上述情况之外的单体工程和合同约定包干的工程，如室外工程、零星工程、单体分包等工程，原则上采用事后审核。66核价管理661核价建设工程施工过程中，因承建单位对工程造价提出的且要给予答复的报告，均称为核价。662核价审批权金额范围有效签字人（共同签署）1万元以下（含1万元）工程管理、预算部15万元（含5万元）除以上人员签字外、总经理助理5万元以上公司批准上述金额范围是指单项变更、签证工作的总金额。67归档管理671建设工程预、决（算）档案包括招标文件、预算书（标底）、投标文件、施工合同、结算书以及双方确认的与预、决（结）算有关的变更单、签证单、协议和备忘录等资料，全部由预算部负责整理、归档、编号。其中双方确认的决（结）算书交公司归档。7工程合同管理71概述711为了实现依法治理企业，促进公司对外经济活动的开展，规范对外经济行为，提高经济效益，防止不必要的经济损失，特制定工程合同管理规定。712合同作为明确合同双方权利和义务的依据，具有法律约束力，故凡在经营管理活动中以公司名义与外界发生经济往来的，应当签订经济合同。713本章所指的合同包括建设项目前期、设计、工程、物资合同。714除即时清结者外，合同均应采用书面形式，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。72机构721除工程合同由预算部负责签订，其他合同均由各职能部门负责签订。722造价审核部全面负责合同的综合管理，即合同签订前的指导、审核以及履行过程中的监督、管理。73原则731未通过招标签订的合同，在订立合同前，必须了解、掌握对方的经营资格、资信等情况，无经营资格或资信的单位不得与之订立经济合同。732经济合同必须具备标的（指货物、劳务、工程项目等），数量和质量，价款或者酬金，履行的期限、地点和方式，违约责任等主要条款。经济合同可订立定金等担保条款。对于合同标的没有国家通行标准又难以用书面确切描述的，应当封存样品，由合同双方共同封存，加盖公章或合同章，分别保管。733合同文本由相关部门自行拟稿，应尽可能参照使用标准格式合同范本，同时结合本公司和建设项目的实际情况，确保合同内容的完整、严密和有利。734合同的主要条款和内容必须符合法律法规，当事人各方的权利和义务必须明确，文字表述清楚准确。735每一合同文本上或留我方的合同文本上应注明合同对方的单位名称、地址、联系人、电话、银行账号。736对外订立的经济合同，严禁在空白文本上盖章，并且原则上先由对方签字盖章后，我方才予以签字盖章，严禁我方签字后以传真、信函的形式交对方签字盖章；如有例外需要，须公司批准。737单份合同文本达两页以上的须加盖骑缝章。74合同谈判741合同谈判应由相关部门负责组织实施，经招标确定合作方的合同谈判，应由原招标经办部门负责组织实施。742所有经济合同的谈判，必须保证至少有两名人员参加谈判。75合同签订751前期合同凡涉及政府部门及相关职能部门的合同，由前期部负责洽谈和拟订，提供相关费用的依据至预算部，经审核后办理后续报批手续。752设计合同7521设计合同包括项目总体方案设计合同、园林景观设计合同、室内装饰设计合同、单体及室外管网施工图设计合同。7522设计合同由设计部负责洽谈和拟订，提供相关费用的依据至预算部，经审核后办理后续相关手续。753工程合同7531工程合同包括单体施工合同、监理合同和分包工程合同（土方工程、桩基工程、防水工程、栏杆工程、铝合金门窗工程、幕墙工程、消防工程、人防工程、室内外高档装修工程、智能化工程及综合布线工程等）。7532上述工程均须按照工程招标投标管理确定承包单位，由预算部负责与承包单位初步洽谈并草拟单体施工合同、监理合同和上述分包工程合同及其它零星及单体附属工程的合同文本，办理工程合同的报批手续。754物资合同7541物资合同包括物资采购合同和机电设备供货合同。7542物资采购合同75421总价在5万元以下的零星物资和苗木采购，采供部必须办理零星物资价格审批手续，以此作为付款依据。75422总价在5万元20万元的物资采购，采供部必须签订物资采购合同。75423总价在20万元以上的物资采购，须按照工程招标投标管理确定供应商，合同由采供部负责与供应商洽谈和拟订，办理后续报批手续。75424对已签合同标的作调整时，采供部必须签订合同补充协议，以此作为付款依据。7543机电设备采购合同和涉及安装的物资采购合同，采供部牵头，会同设计管理部、工程管理部专业工程师拟订机电设备采购合同文本，上述合同由采供部办理后续报批手续。755涉外合同、重大合同（设计合同、监理合同、物资采购合同、机电设备合同，其合同价超过500万元的；工程、分包工程，其合同价超过2000万元的），必须加签常年法律顾问的法律意见。76审批流程761合同文本拟定完毕，按规定的流程审核并签署完意见后，加盖公章或合同专用章方能生效。具体流程如下7611工程前期合同审批程序前期部经办人前期部经理预算部经理总经理助理主管副总财务经理总经理董事长7612物资采购合同审批程序采供部经办人采供部经理预算部经理总经理助理主管副总财务经理总经理董事长7613工程合同审批程序预算部经办人预算部经理总经理助理主管副总财务经理总经理董事长7614设计合同审批程序设计管理部经办人总建筑师预算部经理总经理助理主管副总财务经理总经理董事长762流程中各审核意见签署于合同流转单上，合同流转单作为合同审核过程中的记录和凭证由印章保管人在合同盖章后，经办人留存并及时归档。77合同的履行771合同依法订立后，即具有法律效力，相关部门应充分理解、熟悉合同，然后严格履行合同。772合同经办部门在合同签署后必须至现场，对工程管理部进行合同交底，并将承包商或供应商主要负责人引荐给工程管理部经理。773经办部门和财务部门应根据合同编号各立合同台帐，每一合同设一台帐，分别按业务进展情况和收付款情况一事一记。774有关部门在合同履行中，遇履约困难或违约等情况应及时向公司主管领导汇报，必要时通知法律顾问。775财务部门依据合同履行收付款工作，对具有下列情形的业务，应当拒绝付款7751未按规定签订合同的；7752收款单位与合同对方当事人名称不一致的。776付款单位与合同对方当事人名称不一致的，经办部门应当督促付款单位出具代付款证明。777在合同履行过程中，合同对方要求的付款必须按合同审批程序审核，50万以下的付款总经理有最终决定权，50万及50万以上的付款须报董事长批准，各级审核通过后再转财务审核付款。公司各部门所办理的各种款额收款单位，必须在各部门经办人的陪同下至财务部办理收取支票或现金的手续。778合同履行过程中有关人员应妥善管理合同资料，对工程合同的有关技术资料、图表等重要原始资料应建立出借、领用制度，以保证合同的完整性。78合同的变更和解除781合同订立后，在履行过程中，经办人员及相关人员应及时掌握合同执行情况，对涉及合同履行中的变更、解除等重要事项，应及时汇报，并依上述流程履行审核手续。782我方变更或解除合同的通知或双方的协议应当采用书面形式，并按规定经审核后加盖公章或合同专用章。783有关部门收到对方要求变更或解除合同的通知，必须在三天内向公司主管领导汇报，必要时通知法律顾问。784变更或解除合同的通知和回复应符合文件收发的要求。785变更或解除合同的文本作为原合同的组成部分或更新部分与原合同有同样法律效力，纳入本办法规定的管理范围。786合同变更后，合同编号不予改变。79归档管理791合同档案包括合同原件、合同审批记录、预算书（标）等。由公司档案管理员负责整理、归档、编号。792合同盖章生效后，应交一份正本由公司档案管理员对合同进行编号登记并归档，其他部门上公司网络流转查阅。793当经济合同归档后出现补充或更改时，经补充或更改后的经济合同仍作为有效的经济合同进行归档管理。710其他7101合同作为公司对外经济活动的重要法律依据和凭证，有关人员应保守合同秘密。7102经办部门、财务部门应当根据所立合同台帐，按公司的要求，定期或不定期汇总各自的工作范围内的合同订立或履行情况。7103各有关人员应定期将履行完毕或不再履行的合同有关资料（包括与有关的文书、图表、传真件以及合同流转单等）按合同编号整理，交档案管理人员存档，由档案管理员根据公司文档制度处理，不得随意处置、销毁、遗失。7104公司定期对合同管理工作进行考核，并逐步将合同文本质量、合同履行情况、合同台帐记录等纳入公司对员工和部门的工作成绩考核范围。8工程物资采购管理81概述811为规范物资采购行为，加强物资采购的计划管理，有效地控制工程造价，特制定工程物资采购管理规定。812本章所指的物资采购包括建设工程中所有甲供物资的采购和乙供物资的管理。其中机电工程和单位工程设备材料总价大于20万元的甲供物资，采用招标方式进行采购，具体操作按照工程招标投标管理执行。813物资采购的行为应当遵循公平、公开、公正和诚实信用的原则进行。82物资采购的分类和计划编制821甲供物资包括钢材、水泥、防火门、防盗门（进户门）、单体外立面、室内外装饰材料（如地砖、面砖、涂料等）、室外绿化工程中的大型乔木、灌木、室外硬质景观中的饰面材料（如花岗岩、泳池马赛克等）、卫生洁具、电线、电缆、配电箱、桥架、主要管材、水泵、风机等。822乙供物资包括室内装修材料、木材、小批量的钢构件、电气预埋盒、各种水电预埋管及水电辅材、零星材料等。甲供和乙供物资清单确定预算部在工程实施前，结合设计文件和图纸，提交工程中所使用的大宗材料设备清单（包括材料设备的品种、规格和控制性数量），由总经理组织召开会议讨论确定甲供和乙供物资的范围。由预算部编写完成材料设备采购范围后提交总经理批准执行。823物资采购计划编制根据工程的开发进度计划及材料设备采购范围清单，采供部组织编制相应的甲供物资采购计划，设计管理部、工程管理部和预算部协助其编制，计划报主管副总经理（或总经理助理）批准后执行。824设备材料的变更如应设计等原因造成材料设备变更的（包括材料设备的品种、规格和数量），预算部应及时调整，经主管副总（或总经理助理）审核，总经理批准后提交采供部执行。物资采购计划的变更如应工程建设的原因造成工程进度计划调整的，采供部根据工程管理部提交的进度计划及时调整物资采购计划，经主管副总（或总经理助理）批准后执行。825材料设备品牌的确定由设计管理部和工程管理部提交材料设备的技术指标、外形规格和色彩等要求，采供部组织选定材料设备品牌，并提供材料样品，报设计管理和工程管理部确定。83甲供物资供货商的选择和评价831为了有效地控制材料设备的质量和价格，甲供物资的供应商应优先选择生产厂商或一级代理商。832采供部负责组织设计管理部、工程管理部等相关人员对供应商进行考察，考察内容包括供应商的生产/供货能力、质量体系、价格、市场应用、交通、服务、信用等情况。考察完成后由采供部提交供应商考核及评估表，经总经理批准后，将合格的供应商列入合格供应商一览表。供应商的评级应当分为不合格、合格和良好三个等级。主要甲供物资的合格供应商应保持在三家以上。833为了保障市场公平和保持有效的市场竞争，主管副总或总经理助理应定期（每年不少于二次）组织采供部、设计管理部和工程管理部的相关人员，对合格供应商一览