中粮集团战略咨询及战略规划过程【内部培训资料】

战略规划全过程战略管理概述战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。外部战略环境分析外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。内部战略环境分析企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。公司战略公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。业务单元战略业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。职能战略职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。战略投资项目战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。战略实施方案战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7一、结构学派8二、能力学派9三、资源学派11第二节战略的概念与体系12一、战略12二、战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17一、战略管理的概念18二、战略管理的特点18三、战略管理的原则19四、战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一节外部战略环境的内容和分析技术24一、外部战略环境的内容24二、外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28一、一般战略环境的内容28二、宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30一、产业经济特性分析30举例麻黄制剂产业经济特性分析33二、产业关键成功因素分析36举例麻黄制剂产业关键成功因素39三、产业生命周期分析40四、产业变革驱动因素分析41举例麻黄制剂产业变革驱动因素44第四节企业战略环境分析45一、特定市场竞争结构45二、产业内特定战略集团分析50三、市场占有率分析52第五节外部战略环境评价54一、战略环境预测54二、外部机会和威胁的归纳54举例麻黄素外部机会和威胁55三、外部战略环境评价技术56第五章内部战略环境分析60第一节企业内部战略环境的内容和分析技术60一、内部战略环境的内容60二、内部战略环境分析技术62第二节资源和能力分析64一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点64二、财务分析67三、人力资源分析73四、企业能力分析75第三节管理分析81一、战略管理分析81二、营销管理分析86三、生产管理分析95四、组织管理分析98五、企业文化分析100第四节利益相关者分析103一、利益相关者的重要性103二、利益相关者分析方法103第五节内部战略环境评价106一、内部优势和劣势归纳106二、内部战略环境要素评价107第六章公司战略109第一节公司愿景和目标109一、公司愿景109二、公司目标112第二节产业范围组合成长战略选择113一、一体化战略113二、多样化战略119第三节产业发展方向组合各产业战略态势选择124一、公司产业发展潜力分析方法124二、战略态势的概念及基本类型129三、稳定型战略130四、发展型战略135五、紧缩型战略140六、混合型战略144第四节产业时间组合公司可持续发展战略145第七章业务单元战略149第一节业务单元整体战略149一、SWOT分析150二、业务单元整体战略152第二节业务单元基本竞争战略154一、业务单元基本竞争战略的类型154二、业务单元基本竞争战略的风险分析157第三节不同产业阶段的竞争战略161一、分散产业的竞争战略161二、新兴产业的竞争战略162三、成长产业阶段的竞争163四、成熟产业的竞争战略166五、衰退阶段的竞争战略170第四节不同产业地位的竞争战略171一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略171二、市场领导者的竞争战略173三、市场挑战者的竞争战略177四、市场追随者的竞争战略180五、小公司的竞争战略181第五节核心竞争力营造183一、企业核心能力的概念和特性183二、培育核心能力的重要性185三、企业能力构成186四、核心能力的产生始于企业创新190五、核心能力的培育方法与途径194第八章职能战略200第一节职能战略概述201一、职能战略的概念和作用201二、职能战略的内容201第二节企业文化战略202一、企业文化战略的概念202二、企业文化战略目标205三、企业视觉文化及其政策205第二节企业文化战略218六、企业理念文化及其政策218第三节营销战略231一、营销战略的概念和目标231二、营销核心业务及其政策232第四节品牌战略239一、品牌战略的概念和作用239二、品牌基础及其政策241三、品牌营销及其政策243第五节产品战略247一、产品战略的概念和目标247二、产品核心业务及其政策247第六节技术发展战略255一、企业技术发展战略的概念和目标255二、企业技术发展核心业务及其政策256第七节物流战略260一、物流战略的概念和目标260二、企业现代物流核心业务及其政策267第八节人力资源战略272一、人力资源战略目标272二、人力资源核心业务及其政策272第九节财务战略275一、财务战略的概念275二、筹资及其政策275三、投资战略282四、股利战略284第十节成本战略290一、成本战略的概念和作用291二、成本管理核心业务及其政策293第九章战略投资项目308第一节战略投资项目的概念及其发展周期309一、战略投资项目的概念309二、战略投资项目发展周期及其特性311第二节战略投资机会研究316一、战略投资机会研究的概念316二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择316三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择319第三节战略投资项目建议书324一、战略投资项目建议书的概念324二、战略投资项目建议书的基本内容324三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别327第四节战略投资项目可行性研究330一、战略投资项目可行性研究的概念和作用330二、战略投资项目可行性研究的基本内容331三、战略投资项目可行性研究程序337第五节战略投资项目决策339一、战略投资项目评价的作用和要求340二、战略投资项目评价内容340三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲344四、战略投资项目评估程序346第十章战略实施方案350第一节战略实施的基本思路351第二节战略导向管理整合351一、战略导向管理整合基本原理351二、案例352第三节战略导向人力资源整合359第四节战略预算360第三章战略管理概述本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的总体概念，主要内容如下战略理论发展概述对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。战略及其体系介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。战略管理的概念和基本程序介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规划置于整体战略管理体系中来理解。第一节战略理论发展概述1938年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介绍。一、结构学派结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容A竞争方向市场及市场的细分；B竞争对象竞争对手及其产品和服务；C竞争目标及其实现途径如何获取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔波特教授，他的主要著作是竞争战略和竞争优势，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，他在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物哈佛商业评论在回顾企业战略理论发展史时指出“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”二、能力学派从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”企业的优势和劣势和“可能做的”外部的机会和威胁之间的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出20世纪90年代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在90年代以前，市场处于相对平稳的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在90年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交流和共同参与。能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利者。能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官CEO,应用大量时间来制定其竞争战略架构及其行动方案L以企业的核心能力为基础制定战略目标；L围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源；L监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来；LCEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。三、资源学派资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析即能力学派的分析与产业竞争环境的外部分析即结构学派的分析结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准A不可模仿性资源是否难以为竞争对手所复制；B持久性判断资源价值贬值的速度；C占有性分析资源所创造价值为谁占有；D替代性预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；E竞争优势性在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。第二节战略的概念与体系一、战略一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。（一）产品与市场范围产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。（二）增长向量增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，如表31所示。表31企业增长向量矩阵L市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。L市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的方向。L产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。L多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。（三）竞争优势竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔波特（MACHELPORTER）提出了三种可供选择的竞争优势，如图31所示。（四）协同作用协同作用常常被描述为112的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同作用划分成销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能。如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生112的扩大效应，也就是要有“千里眼”加“顺风耳”的效果。企业在建立战略联盟时需要经过一定的程序和步骤，这主要包括以下几个方面战略联盟决策。企业高层考虑如下问题这种联盟是否会提高我们获取成功机会这种联盟是否是我们战略的一部分等等。选择战略联盟伙伴。企业的高层应该考虑为什么合作伙伴选择战略联盟联盟之后合作伙伴处于什么样的战略位置合作伙伴的弱势是否会通过联盟而加强如果把战略联盟比喻婚姻，那么，对象的选择是决定婚姻成败的关键。如果联盟双方实力都很弱，都想借对方的力量使自己强大，这种联盟多半以失败告终。从成功的案例来看，大都是强者在拉着弱者向前走。合作伙伴应抱着积极的态度进行合作并利用这种联盟来发展自己的能力，而不是仅仅利用这种联盟来替代自己本身缺乏的能力。有明确的战略目标。企业在建立战略联盟之前，应该对联盟后要取得的成果心中有数。由于战略联盟各方都是完全独立的，必然会各有计划、目标和要求，而各方面的目标不可能完全一致，有时甚至会有冲突。因此，伙伴之间应该对联盟的工作目标及任务进行充分论证。在取得基本共识的同时，签订明确的协议，界定好各自的权利、义务，以避免事后潜在的冲突发生。建立良好伙伴关系。战略联盟建立之后，企业必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。合作伙伴总是希望共同决策和管理，但事实上结果并不理想。麦肯锡咨询公司提出两种解决办法一种办法是让一方管理，并给予它完全的自主权，看谁更具有高超的管理能力；另一种办法是，建立一家完全自主经营的企业，它只对自己的董事会负责。联盟各方要保持必要的灵活性。必要的灵活性是指加盟各方随时能对市场和伙伴各方的变化做出反应，特别是建立联盟的初期尤为必要。这种情况出现的原因很简单市场变化，合作也要变化；一方变化，另一方也必须变化。由于双方的文化和管理存在巨大在的差异，因此联盟后的企业需要拥有必要的变革管理的能力以达到某种程度的融合。战略联盟的管理。公司高层要关注一些要素，如明确目标，互换主要管理人员，监控战略联盟的进程。另外，建立合理的组织关系和加强沟通在战略联盟管理的过程中尤为重要。（三）授权战略当创新企业缺乏资源，模仿障碍低，而且周围有许多强大的竞争对手时，授权战略就是非常合适的战略。当模仿障碍很低，而且有许多强大的竞争对手时，模仿大战几乎就会变为无法回避的事实。此时，如果创新企业缺少有效资源，那么模仿者就会夺取创新企业所拥有的竞争优势。在这种情况下，创新企业将技术授权出去并从此获取一定利益的做法是有战略意义的。四、成熟产业的竞争战略由于产业成熟，现在企业能够生存，而且收益还理想。这种现象往往掩饰了战略上的错误，各种战略都可能在这样的产业中发挥高效的作用。正因如此，使得很多战略管理者忽略在几项战略中进行选择的必要性，这为以后的发展带来潜在的危机。在成熟产业中竞争的企业常常面临如下几个方面的战略问题产能出现过剩的可能性；为了短期利益而轻易放弃市场占有率的问题；过度投资的问题和对自己的感觉过于自信的问题。虽然成熟也包含一些中型企业及小型特殊的企业，但是，经过成长期的激烈竞争，成熟产业常常是由少数的几个大型企业所把持，大型企业决定产业竞争的本质。事实上，成熟产业中的公司所面对的主要议题是采取竞争策略保护企业竞争优势，以保有获得能力。到了成熟阶段，为了要保持其市场占有率和产品品质，许多企业希望能接管下游的产品配销通路并且控制在生产过程中关键的上游投入来源。当他们追求拥有供应权和配销权时，就是在追求垂直整合策略。通过控制与供应商和经销商的关系，企业会有能力处理产出并以适时而可靠的方式取得投入，以藉此降低其成本，提升产品品质。成熟期的产业，市场完全饱和，需求仅限于替换需求。在这个阶段，企业成长很低或完全没有是正常的事。产业成熟后，生存下来的企业都是有品牌忠诚度或者运营成本较低的企业，这两个因素构成了一个非常明显的进入障碍，潜在竞争者的进入威胁大大降低。成熟产业中的主要竞争战略有价格领导战略和非价格战略。（一）价格领导战略价格领导是指在成熟产业中建立价格领导地位，提高企业获利能力。例如，在汽车产业中，汽车价格由互相模仿而制定。由最弱的公司也就是有着最高成本的企业来制定价格，通常被竞争者用来作为定价基础。因此，美国汽车制造者设定了他们的价格，然后日本汽车制造商参考美国价格，设定自己的价格。日本人很高兴这么做，因为他们有低于美国企业的成本，而用此价格和他们竞争不须要采取价格竞争就能产生比美国汽车业者更高的利润。（二）非价格战略1965年，美国学者安索夫提出的产品或市场组合战略模型是一种非价格战略，可作为成熟产业中的通用竞争战略，如图72所示。市场渗透战略。市场渗透战略是通过目前的产品与市场的市场份额增长以达到企业成长的目的。市场渗透战略的确定依赖于市场的性质和企业内部的资源与核心能力。例如，在静态的环境里，市场渗透战略很难获取成功。如果整个市场处于上升期，市场份额不大的企业通过市场渗透策略可以获取市场份额。对于市场覆盖率不高的企业可以在某一细分市场上建立优势，然后通过市渗透战略进入其他的市场。有时，企业的资源和核心能力有限，企业会采取退出战略，退出市场，重新分配资源并识别主次。有时，企业会部分地从一个市场中退出来以释放资源用于别的市场。有时，企业选择通过在其现有市场上加强其现有产品来加强其市场的地位，这种战略可称为巩固战略。市场渗透战略的实施可以通过以下三个途径得以实现A提高现有用户对现有产品的使用频率。B改进现有产品特性以创造更多的需求。C现有市场上开发出具有潜力的顾客，并尝试着吸引竞争对手的客户。产品发展战略。产品发展战略是指创造新产品并逐步替代现有产品以保持企业成长态势。如果企业核心能力是以研究和开发为中心，那么产品发展战略是可行的。产品发展需要在研究和开发上投入巨资，要分析和理解特别群体的需求变化。产品发展战略的优势就是它建立在现存的成功和能力基础之上。但是，产品发展的成本很高，并需要发展和获得新的能力。当产品的生命周期非常短或者顾客经常变化时，产品发展战略就很实用。产品发展战略要求企业对顾客需求变化要有迅速的了解，同时企业在研究和开发上有独到的能力。该战略对维持产品差异化和市场占有率非常重要。市场发展战略。如果企业现有的产品具有一定的竞争能力，同时，当前市场已趋饱和的前提下，可以考虑使用市场发展战略。市场发展战略就是使现有的产品进入新市场，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向。产品增值战略。当产业中的大型企业在每一个市场区域都有产品，并且短兵相接地争取顾客，企业就要考虑产品增值战略。产品增值战略指企业以新产品进入新市场，即企业进入一个新的经营领域。这一战略可以分解为垂直一体化和水平一体化。多角化战略。企业在发展的成熟阶段，可以按自身所涉及业务之间的关系进行多角化战略，即生产或经营两种以上的经济作用基本不同的产品以分散投资风险，取得范围经济效应。中小企业在使用该战略的时候，要注意对市场进行充分的调研；否则，面对一个新领域，风险非常大。同时，企业还应注意，由于多角化战略的使用，使自身管理跨度加大。因此，如何保持管理效率，需要认真思考。多角化有两种，相关多角化是指要进入与现存事业在创造活动上相互有关的事业，非相关是进入一个全新的事业领域。相关多角化与非相关性多角化的主要区别在于，相关性多角化与现有事业进行资源共享、整合及能力的移转；相对而言，在没有相关性的事业中，价值链没有共性，因此，非相关事业也就无法进行资源的共享及能力的转移，只能通过购并及重整策略来创造价值。所以，相关多角化比非相关事业具有更多的方式来创造价值，因此，相关多角化被认为是比较理想的策略。另外，相关多角化风险较小，因为公司的高层管理人在进入这些事业领域时，或多或少都具备些基本知识。也许正是处于这种考虑，大多数实行多角化的公司都偏好相关多角化。多角化战略的实施常常面临着一些陷阱。当企业原有的竞争优势不能有效地转移到新的目标产业中去时，常常面临较大的风险。竞争优势是企业获取成功的核心基础，企业从事多角化经营进入其他产业就面对该产业中已具备相当于优势企业争夺市场，如果自己原有的竞争优势不适宜在该产业发展，风险就非常大。企业要首先判断现有的竞争优势能否延伸并扩展至目标产业。在企业考虑相关多角化与非相关多角化时，需要考虑这二者各自不同的风险。总起来说，采取相关多角化战略的企业投资收益率较高，风险较小，并可以充分进行企业内部的资源配置以获取较好的效果。多角化战略是一把双刃剑，它既有东边不亮西边亮的减少风险的效果，也面临较大的经营风险和财务风险。五、衰退阶段的竞争战略任何产业最终都会进入衰退阶段，在此阶段中整体市场的规模开始萎缩，利润减少，产品种类减少，竞争对手减少。产业竞争的本质是从所经营的业务中收回尽可能多的现金流，从而使自己最终放弃营业。衰退产业的竞争将取决于如下因素需求递减的程度、速度与方式。退出障碍的高低与退出成本的大小。竞争抗争的程度。衰退产业的主要问题是需求下降所导致的企业生产过剩，并导致企业开始削减价格和产业的价格大战。退出障碍对竞争状况将起到一个非常关键的影响并扮演重要角色，退出障碍越高，企业降低产能越困难，激烈的价格战越难以控制。有四个主要战略企业可用以处理产业的衰退并参与衰退阶段的竞争领导战略。在衰退产业，领导战略是以获得退出产业所遗留下来的市场占有率来追求成长。领导战略的条件是第一，企业拥有显著的优势，允许在衰退产业中获取市场占有率。第二，衰退产业中的衰退速度和竞争激烈程度都缓和。企业达成领导地位，可能采取的战术包括侵略性的订价和营销以增加市场占有率，购并现有的竞争者以整合此产业，以及提高竞争者的风险。利基战略。利基战略是指集中在产业中的小区间上。当这种需求是稳定或者是衰退的速度比整个产业衰退的速度慢，或当企业相对于这些残留强烈需求的利基还有独特的优势时，实行利基战略就很有意义。收割战略。收割战略是指企业为了控制成本和提高现金流量而减少在某一特定部门或方向上的投资，也就是说，企业努力使得自身的现金流达到尽可能的完善。企业将由此获得的现金流用于满足企业新的或更具希望的部门的现金需要。企业通常在发现销售或市场份额比预想的下降的时才考虑该战略的实施，而且希望损失的收益由降低了的成本来弥补。当企业想要脱离一个衰退的产业，在脱离过程中将现金流量合适化，则收割战略是最佳的选择。撤资战略。撤资战略是指企业尽早将其事业卖掉，可以使其净投资回收率最大。当企业仅有很少的优势，而且当衰退产业中的竞争可能会很剧烈时，这个战略是相当恰当的。最佳的选择也许是将公司出售给产业中追求领导战略的企业。撤资战略的缺点是，它的成功与否全依赖企业是否有能力在衰退变得严峻之前觉察出产业的衰退，并在公司的资产仍被其他企业认定为有价值时将它卖掉。在某些情况，在衰退之前或在成熟阶段中就放弃营业可能是一种合乎需要的选择。第四节不同产业地位的竞争战略一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略企业在市场中竞争的位次有多种分类方法。一般来说，根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，将企业分为市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者四种类型。不同企业在产业中的位次不同，而不同的位次意味需要不同的竞争战略。每个企业都要依据自己的资源和环境，以及在目标市场中的位次，来确定自己的竞争战略。同一企业的不同业务单元会有不同要求，不可强求一律。因此，企业应当先确定自己各产业单元在目标市场上的竞争位次，结合自己的资源和能力，选择适当的战略和政策。如果在实际竞争中忽视了自己的位次，采取与自己的位次不相称的对策，就会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，创造出最适当和有效的竞争关系。企业要在整个产业内搞清楚自己现在是在一个什么位置，就需要估算竞争者的相对位置。我们从产业竞争的角度将产业基本划分为市场领先区间、市场挑战区间、市场跟随区间和市场补缺区间。不同的区间有不同的战略选择。日本汽车产业的竞争很清楚地说明了这一点。在日本的汽车产业，有丰田、日产、三菱、东洋、本田、铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，都实行宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容政策，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化和市场差别化的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。对第五位的大发公司，丰田则采取促进联盟的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。第二位的日产公司的战略是与第一位的丰田公司休战，不首先实行价格竞争政策，比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新和海外业务等方面，抢在丰田公司的前面，以便在新技术的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透。处于第三位的三菱公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的战略，他们集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品。居于第四位的本田公司的战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联盟，来牵制高位次的企业和致力于产业的稳定。第五位的铃木、大发、日野、富士通等公司的战略，是避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个产业的地盘，要采取观望的态度，在特定的市场上保持地位。二、市场领导者的竞争战略市场领先者是指相关产品市场占有率最高的企业。一般说来，大多数产业都有一家企业是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力量等方面处于主导地位，其领导被同业所公认。市场领导者既是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机产业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀产业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，都是市场领导者。市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常必须采取一些恰当的竞争战略。（一）提高市场占有率战略在美国市场上，市场价额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。但是，有些学者对该研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，价格相对中等或偏低、产品经营范围狭窄的企业，其中大部分都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些产业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制定专用于该细分市场的生产、市场营销和配销的政策战略，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利润率。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业竞争优势，因此利润回报率最低。那么，以上两种观点如何理解呢PIMS研究结果表明随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的营销政策是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三因素引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制定反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合政策。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。既然市场占有率是如此重要，那么如何提高市场占有率呢一般来说，市场领导者可以采用以下几项战略措施来扩大市场占有率增加新产品。研制新产品是提高市场占有率的重要手段。根据有关调查资料，新产品在销售额中所占的比例比竞争对手比例增加时，公司市场占有率就会增加。无论是对已经形成的或者开始形成的产品市场，革新产品是广泛使用的战略。电子计算机行业不断地对性能、体积以及多功能不断改良，加工食品、日常生活用品、家庭用品业改革成份、香味、大小、包装等刺激消费者，都是属于这种战略。提高产品质量。提高产品质量是扩大市场占有率的有力手段，提高质量来扩大市场占有率并不是指豪华产品，大部分市场一般销售最好的是中档品，制造质量比其他企业好的中档商品出售是最重要的。增加开拓市场费用。扩大市场占有率的第三个因素是市场费用，包括推销员费用、广告费用、促销费用。消费品和工业企业的促进销售费用扩大是扩大市场占有率的关键。但在经营原材料的企业，促进销售费用的作用就不太明显。广告费用对消费品企业扩大市场占有率可以做出很大的贡献。在生产资料和原材料的工业企业，广告费用在市场费用中所占比例不大，只是竞争的一种手段则已。促进销售活动的方法多种多样。以经营消费品的企业为例，一般采用临时降价、赠送样品、商品展销等，尤其是在开始出售新产品期间。近年来生产消费品的企业常常用现金折扣，工业企业常常采用赠送样品目录、对销售业给予佣金、暂时降价等方法促销。（二）发现和扩大市场规模战略市场领导者的核心战略目标是保持其领导地位，因此，可采用的战略之一是发现和扩大整个市场的规模。当整个市场扩张时，主导地位的企业通常可以获得最大的利润。发现和扩大市场规模的方法如下市场渗透政策是指采取积极的营销措施，在现有的市场中增加现有产品的销售。设法更好地吸引产品的使用者，使现在的使用者使用更多量的产品。市场发展政策是指把现有产品推到新市场，从而使该产品市场容量扩大，这种政策又可以细分为地理扩张政策（把产品推广到其他国家和地区）和新市场政策（即发现和推广现有产品的新用途，从而达到扩大销售量的目的）。可见采用以上政策是为了寻找新的使用者，新用途和扩大使用量。（三）保护现有市场份额战略处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。市场领导者防御竞争者的进攻的最有建设意义的方式是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该产业的领先地位。同时，要抓住其它竞争者的弱点主动出击，所谓“进攻”是最好的“防御”。市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。具体来说，有六种防御政策可供市场领导者选择阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，它是一种静态的消极防御，是防御的基本形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。可口可乐公司虽然已经发展到年销量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分错误的。侧翼防御。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外还建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。先发防御。这种防御政策是在竞争者对自己发动进攻之前，先发制人，抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。反攻防御。当市场领导遭到对手进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击力量等政策。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一明尼阿波利斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波利斯至芝加哥航线的票价降低，由于这航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。运动防御。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，使企业在战略上有较多的回旋余地。收缩防御。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼。在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩，即放弃某些薄弱市场，把力量集中于优势市场。三、市场挑战者的竞争战略市场挑战者指那些在市场上处于次要地位但重要（第二、三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等等。（一）挑战与竞争优势的关系防御性的战略可用以保卫竞争优势，但是成不了创造竞争优势的基础。竞争优势都是通过战略性行动来获得的。某项挑战性行动产生某种竞争优势所需要经历的时间随竞争环境的不同而有所不同。如果企业已经具备了必要的资源和能力，或者所采用挑战性行动在客户中产生了直接的反应，那么，竞争优势的建立时间可能很短。如果赢得消费者对某个革新产品的接受需要一些时间，或者公司需要几年时间来调试一项新的技术和使一项新的生产能力能够投入使用，那么，竞争优势的建立时间可能就长。最理想的情形是，采取某项挑战性行动能很快的建立公司的竞争优势，建立所花费的时间越长，竞争对手就越有可能准确的发现所采取的行动，研究出它将会产生的潜在影响，最终采取反应措施。以上所述如图73所示。一次成功的挑战性竞争行动之后就是获利阶段，在这一阶段，公司可以享受竞争优势的果实。获利阶段的时间长短取决于竞争对手采取相应的反击措施和缩短差距所花的时间。一个时间很长的获利阶段能够为公司赢得宝贵的时间来赚取平均水平之上的利润，以及收回创造改革时所投入的资本。最好的战略性挑战行动和防御性行动是在获利阶段就应该为下一轮战略行动做好准备，一旦竞争对手采取行动来削弱公司的竞争优势，则公司的必要资源早已到位。如果公司不领先竞争对手一步，接着采取一系列挑战性和防御性措施和行动来保护公司的市场地位和维持购买者的偏好，那么，它的市场优势就会蚀失。（二）市场挑战者的战略目标市场挑战者首先必须确定其战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加自己的市场占有率。但是，战略目标不管是要击跨竞争者还是降低竞争者的市场占有率，都应该认清谁是竞争者。一般来说，竞争者可在下列三种类型的企业中选择一种进行攻击攻击市场领导者。这是一种具有高风险但是又具有潜在报酬的政策，如果市场领导者并非真正的领导者，这种政策就更具有意义。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误，有哪些未能满足需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领导者弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲金融市场领导者东京挑战，香港和新加坡采取的政策是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。攻击那些与自己规模相当但经营不良且财务状况不佳的公司。攻击者必须时时刻刻地调查消费者的满意程度，以及潜在的创新机会。假如其他企业资源有限，那么即使采取正面的攻击亦能奏效。攻击地方性或区域性营运与财务状况均不佳的企业。很多大公司之所以有今日的规模，并非靠彼此争夺顾客而来，主要是靠着争取一些小企业的顾客而日渐壮大的。由此可知，选择竞争者与确定目标，是相互关联的，如果攻击的对象是市场领导者，则其目标可能是夺取某些市场占有率。若所攻击的对象是地方性的小企业，则其目标可能是将一些小企业逐出市场。不论是在何种情况下，最重要的原则是每一项战略行动都必须指向一个明确规定并可以达到的目标。（三）市场挑战者的进攻战略正面进攻。正面进攻有两种方式，如果进攻者直接对竞争者的主力发动攻击，则称为发动正面进攻。这种企业政策是选择竞争对手最强的部分发动攻击，而非选择弱点加以攻击。正面进攻的胜负结果当视谁有较强的实力而定。在一个纯粹的正面进攻中，进攻者可对其竞争者的产品、广告与价格等方面采取进攻。正面进攻的另一种方式是进攻者采取修正的正面进攻政策，最常见的一种做法是与竞争者作残酷的价格竞争。这种政策也有两种形式，最常用的是使企业的产品在各方面都与领导者的产品相同，而以价格作为进攻的武器，如果市场竞争者不以削价竞争作为报复手段，且竞争者能使消费者相信该企业的产品不但价格较低，而且产品质量也与市场领导者相同，则这种进攻政策便可奏效。侧翼进攻。市场领