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文档简介

产品研发流程管理2|5/13/2014目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程3|5/13/2014对“流程/规范”的直觉最佳实践;高质量;重量级;冗长繁琐;大公司;僵化;官僚、抑制创新;。4|5/13/2014思考研发流程体系优化的目的是什么若贵公司期望实施研发流程体系优化,着眼点应该如何选择5|5/13/2014研发流程体系优化的根本目的在于通过建立/调整并实施研发流程体系,使之符合公司产品研发的特征,提高研发活动的效率和效果,最大限度的达成或者逼近研发(项目)的综合目标。6|5/13/2014企业如何选择产品研发模式IPD;CMM/CMMI敏捷开发(软件);ISO9000;TS16949;门径管理系统;。7|5/13/2014产品特征决定了研发模式开发难度低开发难度低开发难度高开发难度高公司投入高公司投入高公司投入低公司投入低前瞻性的产品线规划;平台化、组件化;技术预研;产品产品研发研发产品规划与业务策略;严格的业务决策;多层次的技术评审;系统工程能力;跨部门协同;个人/小团队业务能力提升;投资分析与决策;解决方案创新;技术预研先行;与机构合作;市场时机的把握;8|5/13/2014研发体系问题的“典型”描述缺乏明确有效的产品规划,产品定位不清,项目变更频繁导致开发团队疲于应付;缺乏完整的产品研发流程,未能体现市场导向;缺乏有效的质量管理和控制手段,产品上市后返工情况时有发生;项目管理效率低下,控制力度不足,项目延期情况普遍;缺乏有效的研发绩效管理和激励措施,大锅饭现象严重,研发人员积极性不高;缺乏知识积累和经验教训总结,研发技能提升较慢;跨部门协作困难重重,难以跨越部门墙;。研发管理者何去何从9|5/13/2014分析和解决研发领域问题的主要步骤明确问题;主要方法类比确定类比标杆,寻求线索;鱼骨图/因果图,排列图;“牛眼”法(5W2H);证实并总结;解决问题长期方案(流程、组织、绩效);临时方案(技巧/伎俩);10|5/13/2014案例探究“项目延期”的根源项目延期计划过于乐观项目控制不力高层/客户压力大缺乏基础数据支撑流程体系中欠缺公司经营压力促使项目范围模糊缺乏计划制定过程没有历史项目数据积累没有公司能力基线(感觉)团队效率低下没有历史项目数据积累没有为风险预留时间公司不允许项目经理无此意识风险管理不到位技术难题无法逾越团队工作不积极没人专职负责缺乏立项过程技术预研没有独立不知道如何纠偏人力资源变动频发不了解当前状态没有控制手段缺乏产品规划流程体系中欠缺缺乏管理工具和IT系统团队激励不到位需求变更频繁需求定义粗糙变更管理随意规划工作困难缺乏阶段性目标11|5/13/2014要素的影响度评估项目经理层面的要素排序研发管理层面的要素排序12|5/13/2014研发体系改进的总体策略与思路设立产品管理部门负责产品需求管理、产品/技术规划和优先级排序;立项阶段明确项目目标,通过设定考核指标进行项目级别的绩效管理;通过项目总结和相互学习,提高项目经理的业务能力;13|5/13/2014目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程14|5/13/2014优秀研发管理体系的核心思想新产品开发是一项投资决策;基于市场的创新;跨部门、跨系统的协同;结构化的并行开发流程;基于平台的异步开发和重用模式;资源平台(能力中心)建设;15|5/13/2014业界研发管理的优秀实践(IPD框架)16|5/13/2014活动任务步骤阶段结构化产品开发产品开发流程结构化的原因为了管理好产品开发,产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程;结构合理自上而下的层次架构中,上层结构简单一些,越到下层越具体;定义清楚每项工作都应清清楚楚地明确规定出来,所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作,用什么方法去完成;17|5/13/2014对流程中的所有角色职责、活动描述和模板进行规范和明晰化;流程是对经验的固化,防止犯同样的错误。产品开发流程的表现形式18|5/13/2014产品开发流程框架19|5/13/2014流程示例集成产品开发流程框架产品规划概念计划开发与测试验证与发布生命周期管理产品规划流程项目任务书MRS市场需求管理流程CHARTER软件开发与测试硬件开发与测试结构开发工艺开发专用芯片开发与测试工业设计与开发试产验证认证与标杆测试BETA测试发布准备验收测试原型机集成与系统测试中试验证测试项目管理(PM)产品需求管理(PRM)产品配置管理(PCM)产品度量(PMA)产品质量保证(PQA)系统分析与设计产品需求分析产品总体设计业务决策(DCP)、技术评审(TR)制造营销支持服务改进优化20|5/13/2014概念计划生命周期项目任务书客户需求业务策略产品线计划产品路标组合分析结果初步的业务计划端到端2级项目计划客户迁移计划概念决策评审材料最终的业务计划设计规格书端到端4级项目计划客户迁移计划计划决策评审材料计划决策评审合同开发验证发布测试和验证计划评估样品详细的产品发布计划选择的BETA测试地点/客户产品文档开发的销售使能器修正的产品规格制造能力及产能计划生产构件的制造文档合格的产品最终的产品发布计划可获得性决策评审材料生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估更新后的EOL计划更新后的产品目录基础架构的更新措施、结果、教训和风险计划的历史文档更新后的项目文件IPD各阶段的输入/输出21|5/13/2014目标P对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。关注P主要关注于分析市场机会,包括估计的财务结果、成功的理由及风险;P是基于有效的假设,而不是详细的数据。若概念得到批准,则在计划阶段将对假设进行证实;若概念没有得到批准,则不浪费资源。交付P初步业务计划P端到端2级项目计划概念IPD各阶段概要22|5/13/2014概念阶段23|5/13/2014目标P清晰地定义产品及其竞争优势,理解业务计划,制定项目计划及资源计划,确保风险可以被合理地管理。关注P最终的业务计划,这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持;评估是基于事实数据(而不是假设),因此若计划得到批准,则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发;若计划没有得到批准,则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。P通过与IPMT达成的“合同式”协议,PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付P最终的业务计划P产品规格P端到端3/4级项目计划计划IPD各阶段概要24|5/13/2014计划阶段25|5/13/2014目标P设计产品,并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注P确保产品在市场上成功,评审市场及客户需求,评审产品及财务假设P设计和集成满足产品规格的产品;P准备和构建产品原型;P确保制造准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平;确保产品具有可制造性;准备发布制造过程技术文档;验证计划阶段的假设。交付P测试和验证计划P评估首例样品P详细的产品发布计划P试用客户选择P产品文档开发IPD各阶段概要26|5/13/2014概念阶段与计划阶段的区别27|5/13/2014开发阶段28|5/13/2014目标P执行为满足产品需求所做的设计更改,刻画产品特点并验证产品,发布最终的工程规格及相关文档。关注P确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划;P确保产品功能方面的信心,形成最终的产品规格,修改设计以满足规格要求(在工作原型中表现出来);P确保制造准备就绪形成最终的制造过程技术文档;对供应商是否已验证进行确认;验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用交付P修正的产品规格P制造能力及产能计划P生产构件(PRODUCTIONBUILD)的制造文档P合格的产品及最终的产品发布计划验证IPD各阶段概要29|5/13/2014验证阶段30|5/13/2014目标P发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注P验证制造准备计划;P评估市场发布计划并进行必要的修改;P准备生命周期管理计划;P证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付P生命周期管理计划P对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布IPD各阶段概要31|5/13/2014发布阶段32|5/13/2014目标P在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注P管理产品直至产品生命终止,注意收集内部和外部信号,以确定产品过渡/替换,制定产品过渡策略,为客户提供产品工程支持以满足客户需求;P证实发布阶段的假设。交付P终止/替换产品生命周期IPD各阶段概要33|5/13/2014生命周期阶段34|5/13/2014优秀的产品开发流程所具备的特点清晰的层次结构可管理明确的阶段划分可控制明确的阶段交付可衡量统一的术语定义易沟通明确的角色职责易分工明确的绩效指标易评价35|5/13/2014流程的裁剪原则与方法基于产品开发流程的框架(POCKETCARD);基于业务的需要,在保证公司利益的前提下兼顾产品质量、成本和效率;各阶段、DCP、TR不能省略,可以考虑合并;流程裁剪指南36|5/13/2014流程的裁剪PDTIPMTDCP数量工作任务数量决策主体混合43330010050项目的定制降低工作量减少DCP评审减少交付降低审核风险DCP由IPMT决策DCP被授权项目类型2项目类型3概念计划开发验证发布生命周期项目类型1概念/计划开发验证发布生命周期启动开发验证推广新的市场中大规模复杂的平台和技术大资金投入无新市场中小规模和复杂的平台和技术中等资金投入无新市场、新平台和技术中小规模资金投入37|5/13/2014快速项目如何有效进展了解快速项目的特点和交付要求,(改进项目)进行影响度分析;计划明确关键路径,裁剪“不直接增值”和“质量”活动;计划颗粒度以天为单位,便于监督;尽可能并行工作,重视验证工作;控制加强监控力度,缩短监控周期;事先与相关配合部门(人员)进行协调,减少等待;38|5/13/2014目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程39|5/13/2014为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中,有一个能获得成功。每四个开发项目中,只有一个成为商业上的成功者来源WINNINGATNEWPRODUCT40|5/13/2014PHASE0PHASE1PHASE2PHASE3PHASE4总额累计投资751757809201000最佳公司正在运行的项目1007056565048取消项目的百分比30200105损失投资2250245005152252012372总投资60372案例公司正在运行的项目1009077575048取消项目的百分比1015251255损失投资7502363149186598251027138总投资75138决策迟缓的代价41|5/13/2014产品研发过程中评审一览图42|5/13/20141、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论产品开发中的决策评审(DCP)43|5/13/2014集成组合管理团队的权力和责任提出新产品开发项目;取消或重新制定项目的优先次序;确保进行开发的产品符合公司战略;分配开发资源;44|5/13/2014业务决策的依据业务计划书市场分析和产品策略;竞争性分析;产品概述;生产和供货计划;市场计划;客户服务/支持计划;项目进度和资源;风险评估和风险管理;财务概要;45|5/13/2014业务决策评审点在各个决策评审点上,公司产品管理团队的角色都有明确的定义,要考虑的一些重要职责是确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力;确保产品开发团队得到使项目成功所必需的资源;批准和否决产品开发团队核心组及外围组的组成方式;毫不含糊地作出继续/终止的决策;46|5/13/2014PDT负责研发全过程项目任务书1、项目目的及概述2、市场环境及竞争定位3、产品组合定位4、项目目标5、项目团队概念规划开发验证发布生命周期IPMT审批何时进行决策评审47|5/13/2014DCP时间安排主要交付件结果立项(CHARTER)CHARTER阶段结束产品可行性分析报告/立项申请报告产品研发项目立项/未立项概念概念阶段结束初步业务计划/可行性分析报告继续/停止/重新定向,对规划DCP进行投资计划计划阶段结束最终业务计划、研发项目内部合同继续/停止/重新定向,对、可发布性DCP进行投资可发布性在发布阶段启动之前市场导入、服务、发布计划继续/停止/重新定向投资到发布生命周期结束在生命周期阶段之中产品退出计划继续/停止/重新定向同意退出四个决策评审点(DCP)48|5/13/2014临时决策评审点在策划决策评审点PDCP和可发布性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因,需进行临时性的决策评审。临时性的决策有以下两种计划中的中间决策评审点;没有计划的临时性的决策评审点;49|5/13/2014下什么结论继续如果项目得到批准,IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。停止项目以有序的方式终止,包括合适的项目文件归档和关闭,然后资源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划,或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致,所以很少发生重新定向。50|5/13/2014业务决策的详细过程规范的业务决策过程可以提高决策效率。准备和审阅决策汇报文件为IPMT准备准备演示DCP会议演示3045分讨论1530分汇总意见作出决策1530分IPMT主席主持DCP评审会议在DCP会议前PDT成员审核资料和职能组织要求简明,且先期明确讨论的范围/预算/进度日程安排等预演演示过程在DCP会议前一周向IPMT递交会议资料IPMT提问作决策由IPMT行政助理作出会议记录,形成纪要并分发给与会所有成员。PDTLEADER演示资料跟踪会议决定的执行进展项目例会由PDT经理在例会上更新计划的执行项目出现变更时申请召开临时DCP准备会议决策发布和执行51|5/13/2014有效率的评审流程具备的主要特征为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程(继续、取消、改变方向);授权项目小组执行项目计划(下一阶段);提供将产品战略应用于产品开发的纽带;提供可衡量的检查点,以便监督进展情况;确定“里程碑”,以加强紧迫感;52|5/13/2014不合格的评审会53|5/13/2014不合格的评审会54|5/13/2014技术评审(TR)的目的优化设计;发现错误;跟踪需求;质量评估;风险规避;技术评审没有发现问题,是否要追究评审专家的责任55|5/13/2014技术评审需要遵循的原则考虑“好消息”和“坏消息”,并进行详细讨论;关注于发现未得到满足的需求,而不是坚持进度;以合理的速度去花时间阅读材料;不应因为缺少时间和预算而将评审省略;56|5/13/2014产品研发流程中的技术评审点概览技术评审点评审时间评审形式相关交付件TR1产品需求和概念评审概念阶段会议产品包需求;产品概念;产品设计需求;TR2产品设计规格评审计划阶段会议产品设计规格书TR3各模块概要设计评审计划阶段会议各模块概要设计;项目计划和业务计划TR4各模块实现评审开发阶段审批各模块详细设计;各模块实现;TR4A原型机(样机)评审开发阶段会议10台样机测试报告;TR5初始产品测试评审开发阶段会议100台初始产品试产报告TR6转产评审验证与发布阶段会议500台产品试产报告57|5/13/2014技术评审操作过程计划(时间、职责、交付件分工)要素表自检材料准备(报告初稿或会议胶片)TR会议生成或优化评审报告PDT经理审核报告需要提PCR会签发布调用PCRYN58|5/13/2014TR角色和职责SE“技术主持人”;PQA“过程主持人”;PDT核心组反映部门问题,代表本领域提出专业意见,并代表功能部门承担责任;技术专家贡献个人才智,不承担直接责任;LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策;59|5/13/2014技术评审的结论GO;GOWITHRISK;REDIRECT;60|5/13/2014评审专家管理与技术任职资格相结合“技术评审”技能项成为3、4、5、6级工程师的必备技能;“技术评审”技能的评估数据来自评审记录;随着公司人力资源管理的进一步规范,技术任职资格和技术人员的切身利益将密切相关;61|5/13/2014技术评审的裁剪原则技术评审的裁剪不能损害质量目标的达成;确定裁剪时,需获得受影响的相关部门的认同;技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配;评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效;62|5/13/2014参与评审的人愈多愈好吗参加者人数评审过程的质量评审会议方式散布式评审63|5/13/2014检视(模块)与评审(产品)的区别64|5/13/2014目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程65|5/13/2014打破部门墙66|5/13/2014实施跨部门团队开发的好处高层管理人员可以就产品作出重大战略决策行政领导把时间花在制定战略方向和控制上,而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执授权听得见炮声的人(PDT)来决策大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的,因为核心小组成员与开发项目朝夕相处,他们掌握了决策的必要信息。67|5/13/2014产品开发的组织类型68|5/13/2014不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责69|5/13/2014PDT与IPMT、外围组的关系建造其它大楼投资组IPMT主承包商项目组合同方案关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比建筑一个大楼租赁公司功能管理总经理电气公司功能管理总经理管道公司功能管理总经理70|5/13/2014研发项目典型组织结构71|5/13/2014研发项目经理的职责对产品市场成功负责;组织实施产品的结构化开发,管理产品开发计划;使各PDT成员直接而独立地履行职责;负责PDT成员的绩效考核;保持和IPMT的沟通,协调与功能部门、其他PDT之间的交流与合作。72|5/13/2014项目经理素质模型项目管理(含团队合作)35沟通及处理冲突15技术能力15个人影响能力15业务能力2073|5/13/2014核心成员/外围组的角色及义务核心组小组的职能专家;对职能部门的交付负责;管理外围小组;外围组独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作;关注于特定的功能性任务,“JUSTDOIT”;在特殊情况下,PDT小组可能没有外围小组;74|5/13/2014职能部门经理的角色及义务提供职能领域的技术领导;建立优异的职能部门团队;支持PDT工作;75|5/13/2014研发经理的定位角色职责核心活动产品经理保证产品线的持续发展与盈利制定产品线规划(产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义);客户需求定义和管理;产品开发管理(多项目管控);产品上市管理;产品生命周期管理;项目经理确保产品研发成功制定和管理跨功能部门的开发计划与业务计划;进行风险评估和制定风险管理计划;跟踪问题直到解决;管理项目更改控制;部门经理提供研发人力资源雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评;确定项目开发人员资源;提供技术领导,协调跨项目的技术合作;76|5/13/2014目录产品开发管理概述产品开发的结构化流程产品开发中的商业决策和技术评审产品开发的组织与团队构建产品研发流程77|5/13/2014优秀研发项目流程的特点基于特征;与时俱进;知其然,知其所以然;符合公司要求;78|5/13/2014制定研发项目开发流程的步骤确定项目特征;设计项目管理策略;确定流程关键活动/区域;建立(分阶段)流程;制定项目进度计划;79|5/13/2014步骤一确定项目特征项目特征模型需求明确程度团队默契程度产品定位清晰程度项目周期紧迫程度项目成本约束技术难度80|5/13/2014项目特征项目周期项目周期的紧迫程度隐含着项目需要在保证质量、需求全部实现、达到交付标准的前提下的完成时间;复杂项目需要分阶段评估;15可以作为一般的阀值;81|5/13/2014项目特征需求需求明确程度基于对业务的理解程度;新一代产品、独立的项目(尤其是软件项目),在需求的明确程度方面并不乐观;延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者降低成本的项目,需求基本是明确和可控的;82|5/13/2014项目特征成本项目成本约束目标成本可占产品总成本的70以上,直接决定产品利润;若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限;涉及到技术、采购、制造等多个领域;83|5/13/2014项目特征技术难度技术难度技术不成熟是研发项目主要风险,管理手段无法化解;技术难度引起的风险与开发团队能力息息相关;技术问题应该早发现、早评估、早规划、早预研、早成熟;84|5/13/2014项目特征团队团队的默契程度默契程度并非指技术能力;研发团队的主要成员/业务和技术骨干沿袭了上一个项目团队的构成,并且上一个项目完成得比较顺畅,当前团队具有较高的默契程度;空降的项目经理,往往造成团队的默契程度欠缺;85|5/13/2014项目特征产品定位产品定位的清晰程度产品上市后市场不成功,几乎都是由研发团队埋单的;“该产品针对哪个细分市场未来属于我们公司的规模有多大”“该细分市场里典型两三个的客户是谁他们关系产品的哪些特征”86|5/13/2014项目特征表(尝试填写完整)研发项目关键性要素风险等级典型表现技术难度高不清楚产品研发中是否存在技术风险,没有概念;明确意识到技术难度,没有技术预研,也没有解决途径或是替代方案;中技术预研不成熟;多种技术路线难取舍;低技术已经被预研成熟,并有成功使用案例;纯粹的应用开发,没有技术难度;团队的默契程度高团队骨干之前没有成功完成项目的经历;项目经理空降;中先前项目的主要骨干基本保留(超过40);低先前项目的主要骨干保留(超过60);成员彼此熟悉,配合默契;周期紧迫程度产品定位清晰程度需求的明确程度目标成本的约束87|5/13/2014项目特征分析表研发项目关键性要素当前项目特征描述风险等级项目周期的紧迫程度高中低需求的明确程度高中低目标成本的约束高中低技术难度高中低团队的默契程度高中低产品定位的清晰程度高中低88|5/13/2014样例确定项目特征某项目属于公司战略级别项目,目的是快速开发一款极具竞争力的新一代产品,在一些关键的性能指标上面超越竞争产品,为公司赢回市场;如果想达到预期目的,势必采取新的技术方案(目前尚未成熟,但是初步的技术预研证实该技术方案可行)。研发项目关键性要素当前项目特征描述风险等级项目周期的紧迫程度快速开发一款极具竞争力的新一代产品高中低需求的明确程度高中低目标成本的约束高中低技术难度新技术方案,目前尚未成熟,但是初步的技术预研证实该技术方案可行高中低团队的默契程度高中低产品定位的清晰程度高中低89|5/13/2014探测项目特征的方法探测项目特征的方法类比法;领域专家法;数据法;牛眼法;设问法;谈判法;风险法;请君入瓮法;90|5/13/2014案例分析阅读案例我的项目为什么会失败,确定该案例中项目特征。91|5/13/2014演练以您负责的项目为素材,试确定该研发项目的特征,并阐述理由;格式可参考研发项目特征分析表;92|5/13/2014演练根据之前完成

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