药业公司管理诊断报告

第 0 页 30多年来，药业已经从一个名不见经传的集体企业发展成了一个规范化运作的股份制企业， 07年的成功改制为企业发展带来难得的契机 1974年 以小化工起家，小作坊经营，主导产品有叠氮钠、滤光片、硫代乙醇酸、苯甲酸、醋酸铅 过渡阶段 创业阶段 创建 1993年 从小化工向医药中间体过渡 1981年 做强做大 1987年 2007年 6月 资料来源：内部资料整理 改制阶段 由职工入股，企业成功由国有改制为民营股份制 提升阶段 从医药中间体向原料药及粉针剂提升 发展阶段 人才大引进、技改大投入、产品大开发、企业大发展 2005年 改制完成 第 1 页 研发优势 生产优势 企业家精神 药业的竞争优势 详述 核心带头人的远见卓识和前瞻力，以及谋求更大发展的激情与抱负 企业经营层的丰富经验 创业者的忠诚 核心领导对新产品开发的重视和持续投入 研发人才素质相对较高 在上海、杭州等地研发一线拥有研究所或与研究机构建立了广泛联系 市场优势 原料药已形成了一定的客户资源基础，与重要客户关系良好 制剂在国内的销售网络已基本形成 中间体拥有一定的国外客户资源 资料来源：内部资料整理 一定规模的生产基地 技改投入与 以 如何将这些竞争优势转化为核心竞争力成为关键！ 目前，药业在同行业形成了一定的竞争优势，为企业快速发展奠定了良好的基础 第 2 页 从财务管理职能看，预算管理、财务分析、投资分析等职能没有得到发挥 财务管理职能 企 业 经 营 运 作 宏观经济预测 金融市场预测 经营分析 调度资金 资金需要量计划 利润计划 费用计划 汇总报表 计帐职能 对帐职能 考核经济效益 税法分析掌握 交税纳税 税务事项处理 注： 财务部现有职责 成本计划 税务效益分析 调查投资环境 制定投资报告 投资事项处理 分析投资效益 资金筹措计划 资金使用分析 具 体 职 责 财务 预算 投资 会计 税务 第 3 页 随着公司的业务发展，财务部门需要完善加强一些重要职能工作 财务预算 目前药业财务预算体系还是比较薄弱 ， 全面的财务预算体系为财务决策和监控 、 工作绩效的考核等方面提供了量化的依据 各类应收账款管理 为了药业经营目标的实现 ， 加强应收账款的管理是企业获取充足资金的有力保证 融资计划管理 保持合理的融资结构和金额 ， 才能有效利用财务杠杠效应 ， 充分发挥自由资金的效力 资金统筹 良好的资金使用计划， 完善的资金使用监控手段 ， 有效地资金调度能力是保证药业经营业务顺利实现的重要前提 投资风险管理 随着业务的不断增多， 项目投资风险预测、 风险防范日益紧迫。 良好的风险预测技术 ， 有效地风险规避手段可以极大限度的减少投资活动中的资金损失 1 2 3 4 5 第 4 页 年度经营计划 销售计划 采购计划 生产计划 仓储计划 投资计划 人力资源计划 专项计划 年度经营预算 收入预算 成本预算 费用预算 资金预算 资产负债预算 损益预算 预算管理既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳利用的一种方法。通过预算能对具体财务资金管控计划的实施情况进行跟踪控制。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确上下尤其是主管负责人的责任和权力。 各计划预算之间存在着因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况 收 入 费用与成本 现金流量 利 润 预算内容 专 项 其中，预算管理职能的强化是目前公司所急需的 第 5 页 全面预算管理 主营业务 非主营业务 资本性投资 财务收支 会计系统 管理系统 人力资源使用 人力资源储备 业务预算 投资预算 资金预算 利润预算 薪酬预算 费用预算 业务流 资金流 信息流 人力资源 预算 预测；财务预算只是全面预算中的一个重要组成部分 达到在现有条件下，建立较细化的成本核算单元；建立基于预算指标基础上的有效的考核控制手段；通过组织结构的调整优化使计划和控制机制更加完善 通过全面预算管理体系的建立，药业可以达到对企业业务流、资金流、信息流、人力资源的优化整合与分配 第 6 页 预算管理体系的形成也能够为成本控制建立基础 成本预算 成本核算 对比预算考核 成本分析 一般成本管理程序 计划和预算职能 反映职能 控制职能 分析、评价职能 对企业生产经营过程中发生的一切耗费 ， 进行计量 、 记录、 归集 、 分配 、 汇总 ， 计算出个成本对象的总成本和单位成本 。 成本计划是以货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平 。 通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行 ， 从而防止浪费 ， 使资源得到合理的使用 。 利用成本核算资料 ， 对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较 ， 研究成本变动的因素和原因 ， 了解成本变动的规律 ， 寻求降低成本的途径 。 财务管理中，成本会计如实记录了实际的消耗，发挥了反映职能， 但由于一些原材料不易分解到各批次产品中，造成产品的成本统计不准确 由于工时定额和消耗定额不准确，或者定额变动也没有及时通知财务部门，原材料价格预测不到位，成本预算不能完全到位，只能以定额为准（计划成本为准） 成本控制基础数据积累不够，成本控制并不理想，仅仅是及时提醒，并不能完全控制好成本 成本分析、评价职能发挥很有限。在原始资料收集不及时、填写不规范的情况下，成本分析难度加大，对于成本变动原因和因素、变动规律的分析、降低成本的途径建议等开展困难 第 7 页 从人力资源管理看，公司整个人力资源管理工作处于起步阶段，绩效考核体系的不完善造成整个人力资源管理工作始终处于被动局面 目标体系 绩效考核制度 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 绩效辅导 分配和激励 战略制定者 /部门 人力资源管理部门 人力资源管理部门、财务部门及其他计划统计部门 企业管理部门和各级管理者 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 作为薪酬（工资调整、奖金分配等）、人员调整（人员晋升、降职调职） 、培训等的依据与评判标准 第 8 页 从审计监察职能看，该职能的缺失直接导致在经营决策过程中不能充分放权，影响业务的开展 审计监察职能 内部资产、经营活动、经济效益的审计监督 专项审计 下属经营单位经营者离任审计 行政监察，效能监察 工程项目和重大经济合同的审查监督 各类项目预决算审查 内部控制体系审计 第 9 页 人力资源是药业发展最重要的资源之一 财务资源 物资资源 药业发展需要培育和积累的企业资源 人力资源 无形资源 信息资源 技术资源 品牌资源 关系资源 人力资源是企业最重要，最活跃的资源，也是个性化和稳定性最差的资源，如何对企业的人力资源进行有效管理，关系企业的生死存亡和长远发展。 企业的兴衰成败、实力强弱已不仅取决于企业拥有的物质和资金资本，更取决于企业拥有的人力资源。 在现今知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。 人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势，企业必须重视人力资源的开发和管理。 第 10 页 人力资源 管理体系 人力资源规划 绩效考核 薪酬激励 岗位设计和管理 招聘和选拔 培训与发展 定相应的人力资源规划，以便更加有效强化和支持公司战略的实现 人力资源管理打下坚实基础。 过招聘和选拔的方式，及时为各岗位配备得当的人员，以便更加有效实现公司的发展目标。 便对员工的工作成绩做出客观评价。 效对员工业绩好坏进行正负激励。 1 2 3 4 5 6 展一系列的培训，提升员工能力和素质，以便员工更好的完成工作任务，同时为每位员工规划明确的发展通道，以便优秀员工的晋升和发展。 现代企业人力资源管理主要包括 6大模块 第 11 页 药业在人力资源管理方面已经进行了相关努力 人才引进 引进了一部分年轻且有相当能力的技术人才和管理人员 ， 充实到了研究所 、 营销部门 初步实行了考核制度 尝试推行绩效考核制度，给员工以 方向上的指引，将员工的工作成果 与工资收入部分结合起来 销售部业务员工资 =基本工资 +效益提成 引进的高级技术人员、营销人员阶段性地提高了制药的竞争力 人才引进 第 12 页 传统的人事档案管理 (数据存储） 传统人力资源管理 人力资源战略管理 以目标管理为导向的业绩管理 为其他部门服务 知识管理 知识递送 知识与战略 现代人力资源管理 公司所处位置 药业目前的管理 现代人力资源管理 管理内容 主要工作是处理员工档案关系、人事关系、劳动合同、工资调整等事务性工作，薪酬和考核工作正在尝试开展 工作涉及到人力资源规划、招聘、薪酬、考评、发展、整合和调控的全过程。 管理方式 人力资源管理只是人事部门的管理，忽略高层经理人员与直线人员的人事管理职责，属于静态管理形式。 人力资源的重要性日益凸现全员参与的人力资源管理，属于动态管理形式。 管理理念 人力资源是一种稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具。 注重贡献，心理契约，发展个性。 人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本。 注重亲情，友情，忽略具体工作表现和业绩贡献 管理手段 手段多样，信息技术与分析模型的有机结合，跨部门，及时、准确提供决策依据。 手段单一，不重视经营数据应用，很难保证及时、准确、完整的信息提供。 但从总体上看，药业人力资源管理工作还处在一个比较初级的阶段 第 13 页 员工 考核结果 内在激励 满意度 业绩 能力 自我公平 激励效用 绩效改进 内部公平 外部公平 外在激励 态度 考核制度的拟定与执行过程 人力资源的综合激励理论模型 员工工作绩效： 员工在工作岗位上的工作行为表现及工作结果，它体现了员工对公司的贡献大小、创造价值的大小 绩效考核： 对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程 绩效考核是人员任用的依据 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 绩效考核是进行人员培训的依据 绩效考核是确定劳动报酬的依据 绩效考核是对员工进行激励的手段 绩效考核是平等竞争的前提 绩效考核是充分发挥激励作用的核心，它应该成为药业人力资源管理的重点工作 第 14 页 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动目标 （新绩效时间的开始） 绩效实施和管理 绩效评估 绩效反馈面谈 观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨 （整个绩效时间） 评估员工的绩效 （绩效时间结束时） 主管人员就评估的结果与员工讨论 （绩效时间结束时） 绩效管理循环 评估结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 制定 执行 评估与奖惩 反馈 科学的绩效考核是一个完整的闭环，任何一个环节的缺失都会影响绩效管理的效果 第 15 页 组织的目标 问题一 :没有建立科学的绩效考核体系 组织的使命 组织发展战略 业务单元的目标 每个职位的责任 组织绩效 资金、人员、技术、信息支持 缺乏绩效目标设定与绩效计划过程，组织的目标没有被有效地分解给各个业务单元和各个员工； 管理支持部门员工的考核 ， 基本上是依据学历和定性考核定工资 ， 旱涝保收 ,考核与岗位重要性及工作业绩相关性小； 营销一部和营销二部的考核存在很大的不一致 ,内部横向参照缺乏可比性 生产车间的考核也需要系统化的梳理 绩效管理过程 团队绩效 个人绩效 存在问题 第 16 页 问题二：考核方式不科学，考核周期不合理 考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工绩效的优劣区分开 考核周期不合理不利于通过绩效管理及时矫正员工的工作行为，促进企业进步 考核过程过于简单，流于形式。同级间评分缺乏客观根据和标准 考核周期不合理无法实时跟踪员工的绩效表现并及时反馈 考核指标不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度 药业现状 问题分析 问卷分析发现： 员工认为考核周期低于半年比较适合。 考虑到目前的工作实际情况，您觉得对您的考核的合理周期应该是 1个月 1个季度 半年 一年 第 17 页 问题三：考核结果没有得到有效应用 考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用 考核结果差别不大 考核结果没有与奖惩挂钩 考核结果缺乏有效的沟通 我表现到底怎么样 ? 干好干坏一个样！ 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 考核不影响收入，谁会在乎考核结果 问卷分析发现： 绝大部分员工认为绩效考核应该和确定薪酬、奖金分配和员工能力与素质的提高挂钩 您认为公司考核应该在哪些方面起到重要作用？ 没有什么作用 约束管理下属员工 奖金分配 员工个人能力与素质 的提高 职务升降 确定薪酬 第 18 页 考核功能 结果应用 药业现状 激励功能 沟通功能 评价功能 绩效薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今 后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织目标 相一致 薪酬没有体现个人努力，干好 与干坏没有什么差距 晋升不是完全基于业绩与能力 考核 没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工的个人职业发展规划 没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善 没有工作过程中的针对考核期目标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导 上述种种问题导致制药的考核基本丧失绩效管理功能 第 19 页 考核工作是人力资源管理链条中一项重要的工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性 考核 组织诊断 ：发现组织中存在的问题 有效性 ：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 职业发展 ：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 人事决策 ：为员工加薪、晋升和奖励提供依据 培训计划和目标 ：有利于针对员工的不足开展针对性培训 考核尚未成为人力资源体系其他环节工作的主要依据 第 20 页 内部公平 ，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜 外部公平 ，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同 自我公平 ，员工的贡献和所获得的报酬成正比 工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进 工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快 工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高 解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则 解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位 解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素 现代人力资源管理薪酬设计要解决好三大公平 第 21 页 目前的薪酬机制三种公平均没有解决好，导致员工积极性不高 自我不公平： 员工认为自己工作的付出与收入不匹配 内部不公平 :员工认为与公司内从事类似岗位的人员比 ,对目前收入不满 ; 外部不公平 :员工认为与台洲地区从事同类工作人员比较收入有差距 与您目前的工作付出相比，您对现有收入的满意程度 很不满意 不太满意 还算满意 非常满意 与公司从事类似工作岗位人员收入相比，您对目前的收入 水平满意程度 很不满意 不太满意 还算满意 非常满意 客观的说，结合自身的实际情况，与台洲地区从事同类工作 的人员收入相比，您对目前的收入水平满意程度 很不满意 不太满意 还算满意 非常满意 问卷分析 第 22 页 员工收入与个人绩效没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献 薪酬与考核联系不紧密，考核与薪酬之间缺乏接口 不同的工作性质特点没有在薪酬上得以较合理的体现， 没有建立依据岗位和业绩考核的薪酬体系 薪酬系列划分、循序渐进模式不明确，失去了对员工引导激励的作用 没有明确员工薪酬确定的原则，存在同工不同酬现象 薪酬体系不能体现出不同岗位之间的相对价值， 不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大小 薪酬没有真正体现绩效导向 没有充分考虑付薪因素 没有建立以战略为导向的薪酬体系 薪酬结构不合理 薪酬不能驱动战略 绝大部分员工薪酬 “ 旱涝保收 ” ，很固定，很多年不改变 奖金（红包）的分配只是在核心层才有 药业的薪酬管理体系存在诸多亟待解决的问题 第 23 页 薪酬没有真正体现绩效导向 岗位绩效工资制 员工收入总额 岗位约定（固定）工资 岗位绩效（浮动）工资 奖金 + + 根据岗位的相对价值确定岗位工资 依据绩效考核结果确定的绩效工资 根据月度单位绩效考核结果进行计算。 必须体现内部公平的原则 必须体现内部公平和自我公平的原则 药业的问题 从实际执行过程中，没有明确的岗位绩效工资概念，基本上是固定工资，每个月基本都是按目标值，全额发放，没有体现出浮动的特点，无法对员工形成激励。 象车间、研究所等少数有奖金制度的部门，奖金的发放也主要跟单位总体绩效有关系，跟个人工作的好坏没有直接关系，难以对每个岗位上的员工形成直接激励 因此，最终员工的总体收入中，就没有体现出“多劳多得，少劳少得，干好多得，干差少得”的原则。 第 24 页 薪酬结构不合理 工资结构不合理 ,固定部分大 ,旱涝保收 一年一次的奖金（红包）发放因人而定，只在管理层发放，很难起到持续激励员工的作用 员工薪酬的差别和提升没有明确规则 ,而晋级又存在着不可预知性 , 员工普遍认为激励不足 您认为公司目前实施的有关激励措施（年功工资、过节费、年终奖励等）能 够达到应有的效果吗 足够 尚可 不够 访谈发现 第 25 页 没有系统考虑对员工付薪的关键因素 岗位评价体系 （ 员工评价体系 （ 能力和素质评价 价值评价体系 绩效工资 福利保障 决定员工个人薪酬单元 价值评价 薪酬确定 付酬因素 绩效评价 薪酬基本元素并没有成为定薪依据 岗位工资 薪档 业绩评价体系 （ 岗位价值评价 第 26 页 职位评价因素体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次 理想学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 管理能力 工作的灵活性 文字运用能力 数学知识 综合能力 工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 职业病 工作时间特征 环境舒适性 危险性 岗位的各项因素决定岗位薪酬 示例： 薪酬体系没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，缺乏工资定级标准，不能合理地体现不同岗位之间的相对价值 第 27 页 现象 除直接面对客户的生产人员、营销人员外，管理人员、研发人员、都采取相同的工资结构 没有明确工资等级，岗位的高低与薪酬没有对应性 涨工资的唯一渠道的非正常沟通，且具有不可预知性 问题 不能充分体现不同性质岗位的内在价值以及关键报酬要素 不能反映业绩的好坏与薪酬的关系 没有建立以战略为导向的薪酬体系 调整薪金报酬与职务升迁相关 很赞成 可以 反对 不清楚 薪资收入与工作业绩关联程度 很大 不大 无关 第 28 页 资料来源：员工访谈记录 奖金 肯定工作业绩的直接表现 晋升 加薪 奖励 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥 晋升难，有很大的不可预知性 加薪因素不确定，与业绩没有直接联系 没有进行系统设计 能力 业绩 发放层次有限，激励作用不理想 现状 访谈发现： 不管在公司干多少年，工资就这么多。激励机制有待改进，没有这种机制干起来越干越沉，好的激励机制会让我们越干越有劲 . 作用 目前药业的激励手段比较单一，激励机制尚需完善 第 29 页 从整体上强化薪酬的激励作用 强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义 以薪酬驱动战略目