otc药品销售经理手册

OTC药品销售经理手册OTC药品销售经理手册【内部培训讲义】7FF66FF2等待失败销售经理的结局永远是失败，这是一个现实的问题，因为你是一位高级的雇员，而不是老板，你的工作业绩，永远满足不了他的期望，想的总是比你做得容易得多，因此你不必伤感，你必须摆正自己的位置，要有点道家思想“平和，顺其自然”想法，一定不能刻意地对待那个位置。做销售经理，就象一名跳高运动员，当裁判将尺杆不断升高时，你的自己个人技术也在不断在提高，但是即是你成为世界冠军时，最终等待的还是落杆而造成失败。不过，这时的你已是掌握跳过一定高度的技能的运动员，应是值得庆兴的，要知道有很多具备相同技能的人，还没有机会成为跳高运动员。3尊重前辈有九千九百九十九个理由可以说哪老头的不是，但唯有一个理由，你必须承认，他活得岁数比你长，经历得比你多，这就足够。因此在你的工作及创意前辈往往会提出不同建议，甚至用比较强硬的语言教训你，此刻你最好的办法是聆听，而不是反抗和蔑视，也许他的话，对你的工作中帮助很大。世界上任何一个正统的宗教，其宗旨不外乎在修炼自己的品德、端正自己的言行，在人的心里产生一种理念和信仰。大家有了共同的理念、信仰、目标，自然就有共同的话题，共同的语言，在学习、工作、生活中就能互相帮助、相互鼓励，将人们团结在一起。作为药品销售经理，思想观点、人生态度积极乐观，举止行为要稳重大方，努力工作，品德高尚，乐于助人，忠于企业，孝敬父母，献身事业，这些要求和宗教的宗旨根本是一样的。作为一个乐观的、举止稳重大方的药品销售经理，肩负开发市场的责任和义务。这时的情景如同西方的传教士初到达一个落后而又陌生的环境中一样，人们从不相信你、排斥你、到大家信任你、欢迎你、尊敬你，你将需要用你的信心、耐心，将你的产品、你的理念、企业文化、售后服务慢慢地让对方采纳并认同，推销产品实质是推销人格，人格的优秀才能起到爱屋及乌的效果。你想成为优秀的人，你必须具备优秀人格。2修炼自己的品德2FF66FF2FF66FF2评估自己的处境2FF66FF3培养自己的管理能力管理能力的构成是多种多样的。在管理工作中必不可少的能力是构成管理能力的要素如下图首先应该清楚管理人员必要的能力是什么，如果这个问题不搞清楚，就不知道提高能力的具体方法，也不明白在日常的管理工作中应该怎样做。所说的管理能力是一种综合性的说法，内容是很复杂的。下面所说的十项能力，已被大多数人承认，作为管理人员必须具备的能力。3亿元，这就是组织的力量，他们的组织已经延伸到每一个乡镇，因此组织的力是无限的，它始终蕴藏着力量，一旦市场成熟就会暴发性成长。当然组织的建设，不是说建就能建的，企业经营中有很多的因素，要根据企业、产品、市场及资金状况，充分考虑逐步建立。组织模式（结构），从教科本中我们可以看到现行的四种类型，职能结构，分部结构，地区结构和矩陈结构，我们分别进行结构分析，从中选择适合自己企业的结构。2FF66FF2分部结构2FF66FF2FF66FF2FF66FF2优点它适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。它确保企业的各个分部专注于某一个业务领域，这样它们的绩效可以作为独立的企业单位来评估。使分部职能更具协调化。由于产品单位独立作业，企业能够较容易放弃效益差的分部或增加新产品。作业决策分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。它使基层管理人员（如分部经理）进一步增强综合管理能力。2FF66FF2FF66FF3缺点它可能导致不同产品线之间的协调和信息沟通不畅。分部之间可能会因资源问题发生冲突。产品分部间的内部交易可能会发生问题。产品分部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享有的规模经济（例如分部间管理职能重叠）。2FF66FF3地区结构地区结构根据地区分布来划分企业活动，主要以营销职能形成地区结构模式，许多企业都以办事处的形式派往到各分部，分部的划分可以大区（如华东、华北等）来划分，也可以省级来划分，目的是贴近市场便于产品、推广及管理。产品分部结构中的许多优点和缺点也是地区结构的优缺点。但是，后者还有下列特点地区结构给各地消费者和客户提供了更好的服务，因为公司可以利用顾客需要、劳动力市场、运输路线等区域知识，同时能够满足地区分布广泛的市场的需要。其主要缺点是，地区分部之间可能会因为稀缺资源如何优先分配问题发生冲突。也会出现区域间的大规模冲货。2FF66FF4矩阵结构这是一个较近发展起来的组织结构是矩阵结构，这一结构揉合了上述几种结构的形式，尤以职能和产品结构相结合的情况较常见。如果一个国外大公司（如杜邦公司）采用这种模式收效很好，企业的活动是多中心的，需要同时强调产品和职能，那么该企业就需要采用矩阵结构。下图所示矩阵结构矩阵结构的独特之处是，一些雇员要向两个上级汇报，看上去与传统的管理原则相悖。例如，雇员X属于财务部，他既要向B项目经理汇报，最终又要向财务经理汇报。雇员Y要向A项目经理汇报，还要向营销经理汇报。这种情况可能会形成冲突压力，需待解决，而矩阵结构中的人往往花费很多时间来开会。但在国内最好不要轻举采用该结构，原因是国人的文化背景特点，以及职业化程度的不规模，往往会导致失败。（已有亲身经历失败的案例）。选择适用的结构时应考虑的因素根据科尔（COLE）（2工具组合创造销售力2FF66FF3计划是销售力的核动力2FF66FF4执行是销售力的动力源2FF66FF4FF66FF是各办事处选择重点药店进行终端定位宣传；BFF66FF将属下药店做巡访服务，这样在什么时候做什么指令非常清楚，一个月做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来，而有些销售经理，每个月每天特别是月底都在惦记着本月的销售任务完不完得成，而疏忽了对属下的执行管理。5、明确计划怎么做这个问题很重要，许多药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话就能解决，其实错了，在营销执行的过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴，也必须建立一种规则，底线高度5米，什么环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等，凡要下属去做的事情，首先必须建立工作手册，属下员工通过学习，方可上岗操作执行。一个计划的实施其过程的长短，关键在于执行的力度。执行力度强，那么过程就短，反之过程就长。在营销过程中，销售经理往往会觉得执行力度不够，埋怨下属无能。其实这种想法是不对的，解决这一问题应考虑到方案的可权行性；方案的操作程序；方案的注意点位；方案的控制性；如果这些问题你都考虑到了，执行起来就容易得多，往往在执行方程中，执行力度不够的首要问题是来自于领导者（即自己）为什么呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱离了营销的现实，常见的销售经理都要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好似的，其实这是无法执行的，不仅如此还会浪费很多的费用。因此，在市场推进工作中，作为销售经理如何提高和加强计划的执行力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单的工作执行力度越强。2FF66FF5控制是销售力的集中点在企业营销管理中，作为销售经理想取得良好的营运业绩，控制是至关重要的，它涉及到整体市场营销推进中，起到监控作用，从而使企业销售绩效的目标保持在计划范围之内。英国内部审计师协会（THEINSTITUTEOFINTERNALAUDITORS）（5FF66FF5FF66FF2作业控制这类控制涉及的是企业用来把资源转化为产品或服务的过程。作业控制可以有三种形式5FF66FF3财务控制这类控制指的是企业对流入企业、由企业持有和流出企业的财务资源进行控制。可用于财务控制的手段有若干个，它们包括预算、营销财务审计和财务报表。下面我们讨论这些手段5FF66FF4控制过程的步骤在控制系统的实施过程中，采取控制过程的步骤是必要的，这一步骤可根据您自己的设想、分片、分阶段分事项，不管怎样只要您自己觉得实施是个计划控制系统跟进是必须时你就可采取如下步骤这样会使你计划顺利实施。2FF66FF5FF66FF4FF66FF5FF66FF4FF66FF2衡量绩效控制过程的第二步是衡量绩效，例如一个雇员工作的精确性如何、部件失灵率等等。绩效的衡量对多数企业来说是一个不断进行的活动，它必须是有意义的，这意味着应衡量那些值得衡量的事项，但在实务上，很难做到。2FF66FF5FF66FF4FF66FF3把绩效与标准相比较控制过程的第三步是把绩效与既定标准相比较。何时进行这种比较取决于多种因素，包括被控活动的重要性和复杂性。对较长期和较高层次的标准，年度比较也许是合适的。在其他情况下，必须进行更频密的比较。2FF66FF5FF66FF4FF66FF4考虑采取纠正行动控制过程的最后一步是决定是否有必要采取纠正行动。这决策需要管理人员具备分析和诊断的技能。当绩效与标准进行比较之后，可以采取若干种行动。可以决定不做任何事情或维持现状。这里绩效与标准实质上相一致。如果标准一开始就定得太高或太低，就必须更改既定的标准。另外，标准一开始可能完全合适，但需要随着形势的变化而调整。如果偏差很大，就必须采取纠正行动。这里可包括若干种选择。2FF66FF5FF66FF4FF66FF5内部控制系统的特征要控制系统有效，必须使公司各层人员理解和接受该系统，特别是属下的销售推广人员，认同控制系统对实现营销目标作出贡献。不要让人们视内部控制系统成为增加限制或官司僚压制的系统。因此我们在建立内部控制系统必须充分考虑到系统的可执行性2目标管理（3业务管理（4销售管理（5过程管理计划确定目标；2FF66FF制定达标的过程；3FF66FF制定完成目标的时间表；执行（实施）组织人员；2FF66FF调动他们的积极性；3FF66FF鼓励他们更好地工作；分析检查自己在计划实施过程的作用；2FF66FF问自己下一步做什么；3FF66FF怎样才能做得更好；4FF66FF那些工作需要调整检查评估目标达成程度；2FF66FF评估销售人员的表现；3FF66FF评估目标执行环节；4FF66FF评估失控因素3FF66FF6会议管理会议管理是销售管理中的一个重要的环节，它是达成目标的省力武器。会议是解决销售问题的场所，会议是理态、技巧培圳的一个重要地方，会议是上级与下级之间、同事与同事之间相互沟通交流思想的地方，会议是树立榜样的场所，会议是相互学习取长补短的地方。销售经理决不能忽视会议的重要性，要对会议进行有效地管理，使会议富有成效，每一次会议都应有提高与全者效率的目的，为了群体自身和企业的利益，或者为了他们本身所追求的事业。每一次会议都应让与全者有所改变，改进销售技巧，增加营销知识及产品知识，改进操作方法和工作态度，提高土气或重新认识发现自我。7汇报管理汇报类型口头汇报抓住要点2FF66FF先读结论3FF66FF简单过程分析4FF66FF自己的意见书面汇报明确提出结果2FF66FF分清主次陈述3FF66FF以数字和因有名词来表达4FF66FF提出自己的建议及意见BFF66FF汇报格式写明报告和副本寄给谁2FF66FF写明草拟报告的人3FF66FF写明报告的日期和地点4FF66FF有标题（主题）5FF66FF有序言6FF66FF有正文7FF66FF有决定8FF66FF有建议（自己采取的行动今后的打算）9FF66FF有对决定作出讨论有对建议作出讨论有总结有附录汇报注意事项上级汇报按规定时间汇报（日报周报月报）2FF66FF适时汇报3FF66FF实施过程汇报向最高管理层汇报提供详实的数据汇报2FF66FF按时地汇报3FF66FF注意汇报的态度4FF66FF一次不要谈得太多5FF66FF最后叙述个人意见6FF66FF重复要点7FF66FF区别汇报3FF66FF8两端管理所谓两端管理，意思是说根据市场销售情况，集中精力对二端进行有效管理，二端就是指某个单位（如市场部办事处）或某个区域市场每月的营业收入最高的一端和营业收入最低的一端，进行推动和促进，将做得好的单位进行表彰、奖励、晋级提干等，做得最差的单位进行通报批评、罚款、降级、调离等，这个方法在市场的整体营运中作用很大，效果很好，其目的是醉翁之间不在酒，是在鞭策中间段的营绩提高，这叫“抓两头促中间。”3FF66FF9时间管理在被提升为销售经经理的那些销售人员中间，许多人从来没有成为真正的销售经理。他们只当了高级销售人员，并且只做了高级销售人员的工作。但是他们理解错了，其实是空有其名。有些人只把自己当作高级销售人员而不是销售经理的重要原因之一，是不明白管理和经营的区别。在整个工作过程中，他们营业多而管理少，或者根本不管理。这样一来，就使时间管理对销售经理显得特别重要，下面提供了粗略的指南。一般来说，销售经理应该用一半时间管理，另一半时间营业，他的理想的工作时间划分为一般工作听取销售人员的报告；给公司写报告；回答销售人员的问题；回答顾客的问题等。2销量走势图（图2）各办事处销量走势图（图3）终端销量走势医务线；零售线；A类网点；3FF66FF3品种销量对比图3FF66FF4多产品销量比例图3FF66FF5投入产出对比图3FF66FF6费用投入对比图（广告、推广、人员）3FF66FF7广告费媒体投入比率还可以根据不同的市场企业、环境，作出自己所关心的图线。4解决问题推动销售增长4FF66FF2为什么要发现问题3发现问题的四个阶段发现问题的方法不是固定的，有各种各样。这里谈的只是基本的方面，必须了解以下四个阶段4培养发现问题能力的方法发现问题需要经过以上四个阶段，如果再加上以下几点注意事项，效果会更显著。2如何有效地解决问题4FF66FF2FF66FF2FF66FF2解决问题的步骤要具备解决问题的能力，首先应该知道如何解决问题和解决问题的方法，解决问题的方法是各种各样的。下面所谈的只是一般的解决问题的步骤2FF66FF3解决问题的技巧这里介绍的是一般企业中应用最多的，有代表性的三种方法。2FF66FF4有效地解决问题为了更有效地解决问题，谈一下解决问题的几个基本要点3药品销售中常见的问题处理4FF66FF3FF66FF2价格4FF66FF3如何处理冲货问题冲货即是同一个产品没有遵循公司的规定，将该产品超出所规定区域范围进行销售。出现这种情况作为销售经理应严格进行制止。如阻止不力，会给辛辛苦苦开发出来的市场成果，前功尽弃，同时也大大错伤了该区域市场人员的积极性，造成应收货的增多，最终公司受损。冲货现象出现有下列二种情况（4积极性4FF66FF5广告支出在行销过程中，最大的费用投入应是广告费，广告费支付的过程中，常常会出现问题，因此要解决好这个问题，就必须认认真真地研究解决问题的办法4FF66FF5FF66FF5FF66FF2广告支付不良形式5FF66FF3广告支付原则6赊销的评估与管理4FF66FF6FF66FF6FF66FF2制定合适的信贷规则仅仅审核顾客的总体信用程度还不够，还要综合考虑该顾客的生决额；以及与顾客的财务实力相应的信用水平。和银行信贷一样，必须根据信用审核中所考虑的各种相关因素来给每个顾客划定信贷限额及相应的条款和条件。应根据经验和目前的财务及信用信息，对信贷限额进行定期重估，至少一年要重估一次。信贷限额的条款应包括给于顾客的最高赊销额；允许赊帐的最长期限；最小订货数量（如合适的话）；关于付款程序的清楚指示；关于过期付款的利息与提前付款的折扣安排的明确规则。坚守规则制定了合适的信贷限额与规则本身还不够，重要的是确保这些规则和限额得以执行。这有赖不断的监管与控制，信用控制政策能否成功，总是与顾客眼中企业是否认真地按赊销条款办事有直接关系。4FF66FF6FF66FF3收帐政策收帐政策包括从债务人那里收取超过或没有超过正常的赊销期限的款项的程序，政策最重要之处在于具备能被清楚地理解的规则，并由执行规则的人贯彻执行。如果顾客看到企业没有严格遵守某些规则，那么顾客也将不会遵守。若顾客资金有限，则在决定先付哪部分帐款时，取决于他所感觉的各个供应商执行其信用政策的严肃程度。若顾客认为某个供应商会采取无所谓的态度，那么结果将是不会向他付款。而那个晚付款就会切断供应的硬心肠的供货商将准时得到付款。及时开立发票和额帐结单。这点很重要，销售部门必须适时，准确地送（寄）达客户手中。因为客户常认为收到发票后赊销期限才算开始，任何拖延寄送发票将意味着延了给予客户的有效的赊帐期限。要坚定、一致、公平地执行企业和客户的合同条款。付款的方式和时间要有清楚的指示。对有争议的条款等，要有清楚的经双方充分协商的处理程度，以保证不因细微的争议而阻碍了总额的偿付。对逾期未付的帐款要有严格的追查政策。其程度直接依金额的大小而定。花许多时间去索回一笔并不值得这么做的逾付款可能毫无意义，但许多企业都认为，即使收款费用高于款项本身，也值得去追索，以给该客户和其他客户传递一个明确的信息，即企业对执行其信用和收帐政策是严肃、认真的。重要的一点是言出必行。言而不行，光威胁而不实际追索将带来负效应，并损坏整个信用收帐政策的有效性。当然政策的制定是为了销售大局而定的。制定一个严格的信用政策，灵活性是相当重要的。它应包括某些管理人员，在明确规定和大家都理解的标准以内，可在特殊情况下，对严格执行政策做某些变通。每一个好的制度都是通过明智地运用这种灵活性而变得更好。4FF66FF6FF66FF4就应收帐款的总体控制作为销售经理，每月必须对应收帐款作总体评估，这会极大地促进信用及收帐政策的成功实施，当营销财务主管编制的报告中发现问题，敦促各部门共同解决，这将会减少，由于管理不当为企业带来的坏帐，也将会给企业带来许多的好处。从减少坏帐的角度来讲，经验已经表明对信用控制的合理投资将带来许多倍的好处。控制的基本方法是运用财务比率经常检查收帐期或债务人天数债务人数债务人会计期天数/会计期销售额这个比率可用于各种会计期的计算。它应该先与给予顾客的赊销期限相比，以查看信用控制的有效程度，再与上一个会计期的相应数字比较，以确定情况是有所改进还是日益恶化。这样计算的收帐期能大概显示出帐款回收的期限。它没有考虑季节性因素和或销售增加的因素。要想更详细地显示信用控制系统的有效程度，需要列出“债务人帐龄分析表”，它将包括对各个债务人的详尽的分析（以到期款项的时间长短来划分）。一个概述型的债务人帐龄分析表看起来如下表债务人帐龄分析表总数放帐前期内1个月2个月3个月更长10,0002,0002,0004,0001,0001,0001002020401010不同帐龄占债务人总额的百分比，就可以迅速看出信用控制是在变好还是在变坏，但绝对数还需要进一步计算，因为它们是基于总销售的总债务人的。如果更详尽的分析都按具体债务人作全面分析。可以让营销财务主管按时间做下债务人明细表。这样就可以对行销管理的信用控制的有效程度作出评估。5销售经理的普遍得失销售经理面临的普遍问题如下友好，但不能和下属过分亲近，必须掌握分寸。偶尔和销售人员喝喝酒当然不错，但一连三晚上都和他喝得烂醉，就得另当别论；不要怕失去下属的尊敬，穿衣得体，衣料并非很贵。不要老抽下属的烟，喝酒吃饭，随随便