工程部管理方案2014.02.20(

遵义思达建设管理公司工程部管理方案编制日期二0一四年二月20日目录第一章总则第二章部门目标第三章组织机构一、岗位设置原则二、组织机构第四章部门、岗位职责一、基本职责二、部门职责三、岗位职责1）工程部主管岗位职责2）项目管理岗位职责3）土建岗位职责4）水、电、暖、消岗位职责5）资料管理员第五章设计、施工、监理单位的确定一、设计单位的确定二、施工单位的确定三、监理单位的确定第六章项目（工程）设计管理一、申领项目规划设计要点二、项目设计委托书的编制与审批三、设计审查1）规划设计审查2）方案设计审查3）初步设计审查4）施工图设计审查第七章设计交底和图纸会审第八章施工组织设计和施工技术方案审查第九章项目工程管理第十章项目工程会议管理第十一章项目工程竣工验收管理第十二章竣工物业移交管理第十三章竣工资料移交管理第十四章保修期内工程质量缺陷管理第十五章工作流程工程部管理方案序为加强建设管理公司房（商业）地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本管理方案。第一章总则一、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房（商业）地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。二、工程部为公司工程管理的主要责任部门。第二章部门目标一、建立完善工程管理的规范性文件及相关制度；对建设管理公司开发的工程项目提供技术、信息支持，按照既定的目标计划有效控制、管理、协调；以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅（商业）建筑产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。第三章组织机构一、岗位设置原则（一）工程部组织机构的设置原则、精干高效负责的原则；、灵活弹性的原则；因事设岗的原则；岗位相关尽量复合的原则；（二）组织机构、工程部编制工程部是建设管理公司所有工程项目的组织协调机构，也是公司所有开发工程现场项目的管理机构。根据公司的总体要求，工程部的编制为5人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行相应的调整。根据开展项目的情况每个项目增加2人。、工程部岗位设置及管理规定（1）、目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部主管个；建筑、绿化、市政工程主（副）管或管理员岗位2个；水电安装、消防、强电、弱电工程、相关市政供电、水、排污及临电工程主（副）管或管理员岗位1（2）个；资料收集、发放、管理、施工图审查、报建、竣工备案、制图等管理员岗位1人；（2）、以后每增加一个工程项目相应建筑及安装管理相应增加2个岗位项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排暂时分流至其他部门配合工作。A、随着项目的完工，工程部的岗位随之减少，每完工一个项目工程部相应减少两个岗位。B、工程部的岗位评价根据项目的开展情况和任务量的不同而有所区别（一）、工程部主管根据项目的数量进行岗位权重的调整。（二）、专业管理人员根据项目的开展情况和任务量的情况进行岗位全重的调整。具体可分为三种情况A、项目前期；B、项目施工阶段；C、项目收尾阶段；（1）、本着稳定队伍、培养人才的策略，工程部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才和利于岗位的内部晋升，增加工程部组织机构的精干和高效性。（2）、工程部的岗位人员确定采取双向选择的办法，既尊重个人的选择，又要经过组织评价的双重办法确定岗位人员。A、对于刚被招致单位的人员，个人根据应聘岗位进行选择，填写应聘申请单并经人事部门、公司主管领导审查、面试确定是否留用。留用后工程部在试用期内对其进行全面考核与评价确定其最终上岗。B、对于工程部内现有岗位人员如有调整岗位意愿，填写岗位变更申请后，由工程部对其进行考核与评价，并将评价结果报送主管领导审批确定岗位是否调整。（3）、工程部岗位的增加与取消随着项目的开展和工程量增加，或项目的完工和工程量的减少工程部的岗位会随之增加或减少，工程部对实际情况作出全面评价后向主管副总或总经理提交工程部岗位申请，批准后进行变更。3、工程部人员及劳动纪律管理规定（1）、工程部的人员变动和调整遵循严进严出的原则（2）、工程部人员的考核遵循公开、公平和公正的原则（3）、工作时间的规定有关工作日及节假日的时间规定参见公司总体管理制度（注在工程施工紧张阶段，不予休假，采取后期调休制度）。（4）、不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假。（5）、节假日需离开项目所在地，同样必须申请。（6）、工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。（7）、必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。（8）、办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹安排领用，避免浪费。（9）、不论在工作中还是在工作之外，不得作出有害和影响公司及部门利益和形象的行为，遵守法律和社会公德。（10）、所有工程部人员必须廉洁自律，不得接受外单位的礼品等，如有发现立即进行严厉处罚，开除出工程部，并退回公司人事部门进行处理。（11）、工程部人员如需进行对外招待，必须进行申请，核实批准后方可进行。（12）、工程部所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。（三）组织机构组成序号部门姓名岗位职能职称1徐智伟主管待定中级2彭小素副主管土建中级3张立文副主管安装中级4陈永红管理员土建二级建造师5彭钰管理员土建6工程部黄书敏管理员资料第四章部门、岗位职责一、基本职责1、工程管理监督管理工程项目参建各方的工作行为，对工程项目建设施工质量、进度、安全、成本、现场签证等有效实施监控。编制总控目标计划，并进行分解、细化，报领导审批同意后，切实进行落实。2、材料设备采购参与选择合格供应商，样板示范，招投标工作。3、技术管理参与建筑技术信息收集，优化设计、施工，信息交流。4、资料管理有效控制、检查、收集、整理工程设计（变更）、施工（质量、安全、签证）、竣工等过程资料。5、计划管理编制有效的工程总控目标计划，细化分解，并切实落实实施。6、工作管理有效管理日常工作，统筹合理安排各岗位工作，规范各岗位工作范围、职能、协调各项目之间的资源共享。组织部门周例会二、部门职责1、配合前期部、销售部等部门进行项目前期运作及设计工作的开展。2、工程部全面负责工程开工前的准备及施工图配合审查工作。3、配合造价合约部对工程建设的相关单位的招投标工作。4、协调承包商、地勘、设计、监理及相关单位之间的关系。5、负责对地勘、承包商、监理、设计单位的现场管理工作。6、负责工程施工过程中质量、进度、安全、成本、现场签证的控制管理。7、负责编制工程总控目标计划，并根据总控目标计划进行分解、细化，监督落实。7、负责工程竣工验收及移交工作。8、对工程施工管理过程中的文件、资料进行管理。三、岗位职责一）工程部主管岗位职责1、负责确定部门的组织构架，规范下属的工作范围及管，职能，工程部的日常管理工作，组织部门工作周例会，检查指定工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作月报告，对本部门的工作承担责任；2、配合前期部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议；3、配合合同造价部组织工程项目的招投标工作；（1）对地勘、设计、承包商、监理及相关分包单位进行考察、评价。（2）选择投标单位或进行邀标。（3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。（4）组织评标和开标工作，确定中标单位。（5）参与合同谈判与合同的签定。4、负责项目管理。（1）负责项目人员管理包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2）项目目标管理对项目建设的整体目标，编制有效合理的总控制计划，并进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3）对项目施工准备、施工进度、质量、安全、现场管理（签证）、资料、投资控制进行审核、监督检查。（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责配合造价合约部审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6）负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证。（7）对施工组织设计/方案重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。（8）对工程中出现的不合格处理方案进行审查后报总工审批，并对处理结果进行确认。（9）组织竣工验收及移交。（10）监督检查工程和项目文件资料的管理。（11）负责各项目之间的资源调配及各单位之间的工作协调配合，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。5、负责工程监理的管理（1）配合合同造价部对监理单位的评价、选择、招标。（2）对监理单位提交的项目监理规划、项目监理实施细则进行审核。（3）根据监理委托合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。（4）对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与参建相关单位之间的关系。（5）负责监理费用控制。6、参与地勘、设计单位协调（1）配合合同造价部对地勘、设计单位的评价、选择、招标。（2）负责管理工程项目地质勘查的现场工作，协调地勘单位及时提供准确的地勘报告。（3）参与设计方案的选择及优化工作。（4）组织工程技术人员进行图纸预审。（5）委托监理单位组织图纸会审，对会审中提出的共性问题和技术难题协调拟订解决办法。（6）协调设计单位与参建相关单位之间的联系。（7）对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。（8）参与对地质勘查费用进行控制。7、负责整个工程项目施工过程中各相关单位的配合、协调工作。（三）项目管理主管岗位职责1、配合工程部主管做好工程前期准备及招投标工作。2、参与土建、装饰、绿化、市政工程招投标工作。3、参与土建、装饰、绿化、市政工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议，对投标单位进行土建方面的现场答疑。4、负责项目的整体运作和管理（1）项目开工准备阶段，负责编制项目开工监督管理计划并根据部门目标总控计划细化施工进度计划，报工程部主管批准。（2）负责向各承包单位正式发出工程施工管理配合要求。（3）开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实，对开工准备情况进行核实检查，组织开工庆典。（4）组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查、汇总。（5）组织专业工程师对监理单位及施工单位施工监理规划、施工组织设计/方案进行审查。（6）组织专业工程师及相关部门对施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查意见。（7）对施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，结合监理单位的审查意见进行着重审核。（8）对施工组织设计的实施情况进行监督检查纠正，对施工组织设计的调整及修改进行审核（9）组织临时设施的搭建，组织监理、施工单位进行场地移交（10）向工程部主管报送开工申请表。（11）组织召开工程协调会，对工程中重大的不合格事项进行调查研究，提出处理意见，对施工质量、进度、安全、文明施工、现场签证进行监督检查、有效管理。（12）负责协调承包商、监理单位、设计单位及有关单位之间的关系，按照工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。（13）对工程量及设计变更引起的工程量增减进行审核，对监理单位审核、汇总后的进度计划进行确认，负责组织工程施工计划实施情况的监督、检查、调整。（14）负责对各方提出的设计变更进行审核，负责工程停工、复工的管理。负责控制工程项目施工过程投资，填制价款单。按合同进行工程款拨付审查。（15）负责组织工程分部和单项工程的中间验收和竣工验收及移交。监督检查项目文件资料及施工过程资料的管理移交。（四）土建工程管理岗位职责1、协助工程部主管、项目主管做好工程项目的前期准备工作。2、协助项目主管做好工程开工的准备及现场管理工作。3、参与土建、装饰、绿化、市政工程招投标工作。4、参与土建、装饰、绿化、市政工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议，对投标单位进行土建方面的现场答疑。5、参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪协调处理图纸会审中提出的问题。6、审查土建/装饰/绿化/市政施工组织设计/方案和施工监理规划，负责土建施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。7、对土建/装饰/绿化/市政施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。监督检查土建/装饰/绿化/市政施工组织设计/方案和施工监理规划实施情况。8、负责审查土建工程相关各单位提出的土建工程变更要求。9、根据工程质量监督要求和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。10、根据工程施工计划对土建工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。11、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目土建施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。12、负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。13、负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查，对土建工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见，负责项目标识要求的执行检查及记录。14、参与土建、装饰、绿化、市政工程的竣工验收。（五）水、电、暖、消管理岗位职责1、协助工程部主管、项目主管做好工程项目的前期准备工作。2、协助项目主管做好安装施工进度计划的编制落实工作。3、参与水、电、暖、消（市政）工程招投标工作，工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。4、负责对投标单位进行水、电、暖、消（市政）工程方面的现场答疑。参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。5、审查水/电/暖/消（市政）施工组织设计/方案和施工监理规划，负责水/电/暖/消（市政）施工组织设计/方案中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。6、负责对水/电/暖/消（市政）施工组织设计/方案中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。监督检查水/电/暖/消（市政）施工组织设计/方案和施工监理规划实施情况。7、负责审查水、电、暖、消（市政）工程相关各单位提出的水暖工程变更要求。8、根据工程质量监督要求和相关规范标准对水、电、暖、消（市政）工程施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核并提出调整意见。并根据工程施工计划对水暖工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。9、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目水暖施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。10、负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。对水、电、暖、消（市政）工程施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。11、负责对水、电、暖、消（市政）工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。12、负责水、电、暖、消（市政）工程的竣工验收。13、本岗位必须对项目中的安装工程，进行现场管理监督。（六）资料管理岗位职责1、协助工程部主管做好工程项目的前期运作，工程开工的准备工作。2、参与工程招投标工作，负责配合合同造价部投标邀请书的编制，工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。3、负责协助工程部主管做好与地勘、设计、监理及施工单位的联络工作。4、负责协助前期技术部办理施工图人防、消防、环保、地震、气象、林业等相关政府主管部门的审查、审批手续及施工许可证办理工作。5、参与图纸会审、设计交底工作，跟踪联系设计及时处理图纸会审中提出的问题。6、负责文件、签证、联系单、通知、施工图、设计变更等资料内部、外部的上传、下发、整理收集存档工作。7、负责收集各参建单位重要的工程施工过程资料（方案、变更、签证、验收报告等）及竣工备案资料、竣工图，并进行汇总登记、存档。8、负责工程施工中临时变动修改施工图的绘制工作，并完善设计变更资料。9、负责配合前期技术部对工程资料的整理、分册、汇总和装订成册及单位工程的竣工备案工作。10、负责建立健全文件和资料有效控制和各种记录，防止文件和资料损坏、丢失。加强资料检查和保护工作，定期检查，发现问题及时向领导汇报，采取有效措施，保证资料安全。第五章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程部按公司相关制度或规定协助合同造价部办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。一、设计单位的确定1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司项目发包管理制度的规定，比选确定23家优势明显的设计单位为意向设计单位根据项目需要可以酌情增加设计单位。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由总经理初审，董事会最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司合同管理制度的有关规定，由工程管理部协助合同造价部代表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事宜。二、施工单位的确定1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司项目发包管理制度的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由总经理初审，董事会最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。2、根据公司合同管理制度的有关规定，由工程管理部协助合同造价部代表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事宜。三、监理单位的确定1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司项目发包管理制度的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由总经理初审，董事会最终确定项目工程监理单位。2、根据公司合同管理制度的有关规定和经董事会最终确定审定的项目工程监理委托方式，由工程管理部协助合同造价部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理项目工程建设监理合同事宜。四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中，工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况，提前做好沟通与协调工作。第六章项目工程设计管理一、申领项目规划设计要点1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案，由市场（营销）部、前期技术部、合同造价部和工程部分别于五个工作日内对其初审后报总经理审核，董事会最终确认，并于三个工作日内对此作出审批意见。2、前期技术部将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查。二、项目设计委托书的编制与审批1、根据政府规划国土部门批准的项目规划设计要点和经董事会批准的开发项目可行性研究报告由市场（营销）部、前期技术部和合同造价管理部编制的内容，由总工程师组织编写项目设计委托书初稿后分别送市场（营销）部和合同造价部、财务部分别初审。2、项目设计委托书的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等。其中，设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等。3、市场（营销）部和合同造价部、财务部分别于两个工作日内对项目设计委托书初稿提出初审意见，返总工程师处于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核，董事会最终确认。4、前期技术部根据董事会作出的审批意见，于三个工作日内予以修正后提交给设计单位。5、对于规模较大的开发项目，经公司总经理同意，前期技术部可邀请有关专业人士对项目设计委托书提出专业咨询意见。三、设计审查设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查。设计审查由总经理、董事长审核，董事会最终确认，市场（营销）部、前期技术部、合同造价部、工程管理部为主要审核部门，监理单位和财务部为参与审核部门。（一）规划设计审查1、根据本章第一条第一款的规定，前期技术部须分别于五个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查。2、审查时，须重点审查建筑红线（退用地红线）、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求，整体方案是否符合公司设计委托意图。3、前期技术部根据批准的审查意见，通知设计单位进行项目方案设计。（二）方案设计审查、设计单位提交开发项目方案设计图后，由前期技术部、合同造价部、工程管理部、财务部、市场（营销）部、监理单位于五个工作日内分别进行审查。而后，前期技术部于两个工作日内将审查意见汇总形成方案设计审查意见书（如审查过程中出现反复，每次审查后均应形成方案设计审查意见书）报总经理、董事长及董事会审批。、前期技术部将总经理、董事长及股东审批同意方案设计审查意见书的意见于三个工作日内提交给设计单位。、前期技术部视审查意见情况，如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时，必须要求设计单位重出设计方案图。、经总经理、董事长及董事会最终审批同意的方案设计图，由前期技术部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查。5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后，由前期技术部将经总经理、董事长及董事会审批同意的方案设计审查意见书和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工程初步设计。（三）初步设计审查1、设计单位提交项目工程初步设计图后，由前期技术部、合同造价部、工程管理部、市场（营销）部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查。审查要求为1）各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；2）是否符合政府规划国土部门方案设计审查意见书和消防管理部门建筑方案消防设计审查意见书及民防管理部门建筑方案民防设计审查意见书的要求；3）设计范围是否与项目设计委托书一致，是否符合方案设计审查意见书要求，设计深度是否符合国家有关规定；4）主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；5）是否满足物业管理功能设置的要求；6）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。2、前期技术部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见，于三个工作日内汇总整理成初步设计审查意见书报总经理、董事长及董事会审批。3、前期技术部将总经理、董事长及董事会审批同意的初步设计审查意见书于三个工作日内提交给设计单位。4、经总经理、董事长及董事会最终审批同意的初步设计图，由前期技术部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门（必要时）等部门分别审查。5、前期技术部将我司审批同意的初步设计审查意见书及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见（如有）等职能部门的意见一并提交给设计单位，并通知其进行项目工程施工图设计。（四）施工图设计审查1、设计单位提交项目工程施工图后，由前期技术部、合同造价部、工程管理部、监理单位、财务部、市场（营销）部于十个工作日内分别进行审查。审查要求为1）设计范围是否与项目设计委托书一致，设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求，是否满足施工要求；2）是否符合初步设计审查意见书和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；3）其它方面（1）结构设计是否安全、合理、经济与可实施；（2）设备选型是否具有良好的性能价格比；（3）主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；（4）设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等。2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成施工图设计审查意见书报总经理、董事长及董事会审批。3、前期技术部按总经理、董事长及董事长批复意见办理，如批复意见要求重新出施工图时，必须尽快要求设计单位根据施工图设计审查意见书重出施工图。4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时，工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查。（五）在设计审查过程中，工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况，积极做好与设计单位的沟通协调工作。（六）在各个设计审查阶段中，如果相关部门因审核图纸量大、问题较多，从而可能超出上述规定的审核时间时，相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门，以便前期技术部在不影响整个开发项目总体计划的前提下，对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整。第七章设计交底和图纸会审一、项目工程施工图经总经理、董事长及董事会最终审批通过后，前期技术部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司。工程资料管理员将其中两份存档（工程管理部、财务部、市场（营销）部均可借阅），同时下发项目1份、施工单位4份、监理单位1份。（若施工图不能满足需要，工程资料管理员需及时协调设计单位再晒印提供）二、项目工程开工前，工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续，申领建设工程施工许可证。三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录（标准文本由施工单位提供）。会议记录完后，须由施工单位将记录稿提交给工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可，并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程参建有关各方。四、工程部主管和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单。五、工程部主管和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上，以便指导施工和绘制竣工图纸。第八章施工组织设计和施工技术方案审查一、施工组织设计审查1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计（一式叁份）。施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计。1）施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后，由监理单位总监（或总监代表）于三个工作日内组织各专业监理工程师共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程部审批，而后由工程部主管报总工程师及总经理审批。2）施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后，由监理单位总监（或总监代表）三个工作日内组织各专业监理工程师共同审查，并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程部审批，而后由工程部主管报总工程师审批。2、施工组织设计审查的内容包括施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等。3、经工程部主管及总工程师审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计，由工程资料管理员将其返回施工单位及监理单位，要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后，再返回工程管理部，由工程资料管理员将施工组织总设计报总工程师及总经理审定（盖公司章）、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报总工程师审定（盖工程部章）。4、经审定同意的施工组织设计（指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计），工程部留存一份，返回施工单位一份。同时，工程资料管理员须将其复印二份，分发监理单位、财务部各一份。5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时，工程部主管须书面报总工程师同意，同时报总经理批示后转财务部备查。6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款执行外，还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行。二、施工技术方案审查1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目，监理单位应要求施工单位提交施工技术方案（一式两份），由监理单位总监（或总监代表）及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面，对其审查意见汇总整理后报工程部审批，而后由工程部主管报总工程师审批。2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案，在公司组织审查的基础上，工程部在经申请并获总工程师同意后可邀请有关专家对其进行技术论证。3、工程部审查经总工程师审批同意的施工技术方案，工程管理部留存一份，返回施工单位一份。同时，工程资料管理员须将其复印四份，分送总工程师、项目管理、监理单位、合约造价部各一份。4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一，如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时，项目管理须书面报工程部主管、总工程师同意，同时报总经理批示后转合约造价部备查。5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时，相关部门除按上款执行外，还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行。第九章项目工程管理一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项，结合相关权限，合同造价部、工程部和财务部门以及总工程师、总经理等行使审核、批准和决断权限，并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能。二、工程部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作，同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责。三、按监理合同的约定，征得工程部同意和批准，监理单位有权发布开工令、停工令和复工令，但应当事先向工程部报告。如在紧急情况下未能事先报告时，则应在24小时内向工程部作出书面报告。1、项目工程开工令发出的前提条件1）按项目工程施工合同约定的施工条件（包括临建设施搭设、场地三通一平等）已经得到满足；2）根据有关法规，应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；3）施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和工程管理部审核并报总经理批准。2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后，可签发工程暂停令1）建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；2）为了保证工程质量而需要进行停工处理；3）施工出现了安全隐患，总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；4）发生了必须暂时停止施工的紧急事件；5）承包人未经许可擅自施工，或拒绝项目监理机构管理。3、总监理工程师在以下事项获得工程部批准后，并根据不同情况签发复工令。1）由于建设单位原因，或其他非承包人原因导致工程暂停时，项目监理机构应如实记录所发生的实际情况。总监理工程师应在施工暂停原因消失，具备复工条件时，在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。2）由于承包人原因导致工程暂停，在具备恢复施工条件时，项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料，在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表，指令承包人继续施工。3）总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内，宜会同有关各方按照施工合同的约定，处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题。4、上述条件得到满足后，工程部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜。5、经请示总工程师或总经理同意并确定开工日期后，由工程部主管知会监理单位项目总监，并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程开工令、工程暂停令和复工令。4、项目工程开工令、工程暂停令和复工令一式三份，工程部、施工单位、监理单位各留存一份。5、项目工程开工令、工程暂停令和复工令须作为项目工程正式开工和计算工期的依据，以便备查。四、施工过程中，项目监理成员及工程部相关专业工程师须认真执行各地市建设相关条例和项目工程施工、监理合同，重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制。（一）工程质量控制1、审查施工单位施工组织设计中工程质量保证体系的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时，必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件。3、所有按有关规定要求必须送检的材料，在其使用前需由已办理见证员的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检，经最终检验合格后方允许使用。否则，项目监理成员须填制不合格工程材料清退通知书（按监理公司提供的标准文本执行，以下简称材料清退通知书）勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场。清场后，工程部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在材料清退通知书上签字确认。材料清退通知书一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。4、施工过程中，项目监理成员及工程部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量，发现问题时应及时向施工单位签发监理通知书或工程限期整改通知书（按监理公司提供的标准文本执行），要求其限时改正；发现重大问题时，工程部经理须立即报告总工程师及总经理。监理通知书或工程限期整改通知书一式三份，项目监理成员两方各留存一份，送达施工单位一份。5、凡属隐蔽工程，须要求施工单位提前8小时通知项目监理成员及工程部相关专业工程师（重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程部主管及总工程师参加）组织隐蔽验收。1）项目监理成员及工程部专业工程师在收到施工单位验收通知后，无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽，其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；2）经验收不合格的隐蔽工程，项目监理成员及工程部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收，直至合格。否则，不允许其进入下一道工序施工。6、工程部相关专业工程师或监理工程师，如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑，可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露，以检测或观察、评定其质量情况。如确实存在质量问题，项目监理成员应按签发监理通知书或工程限期整改通知书的办法办理（管理方式同上述），并要求施工单位更换合格工程材料或返工，工程部经理同时须将有关情况报告总工程师。7、工程质量事故的处理1）如施工中发生工程质量事故，监理单位总监应将事故状况及时向工程部经理汇报。后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总工程师及总经理汇报，并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令。2）监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究，写出调查报告（必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证），并会同工程部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程部经理汇报，再由工程部经理报总工程师及总经理审定后，返回施工单位执行。3）项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故。4）事故处理完毕，监理工程师应及时组织验收。验收合格并经工程部经理和总工程师批准后，方允许施工单位进入下一道工序的施工。同时，工程部应组织监理、施工单位编写工程质量事故处理报告报总经理备案。（二）工程进度控制1、根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照总进度目标计划指引完成总施工进度控制计划的编制。将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月、周施工进度控制计划。工程关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。2、施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交总经理批准后发工程部执行。3、除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若需要进行调整，也应作好相关的评审工作，并且经总经理审批后才能执行，同时各分计划要作相应的调整。4、项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送各相关部门等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，敦促和协助职能部门完成相关的工作。5、审查施工单位施工组织设计中工程进度保证措施的内容，并在工程施工中对照检查、督促落实。监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。6、非施工单位原因导致的工程进度滞后，经施工单位提出并获监理单位和我司确认后，工程部经理应会同监理、施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整，并报总工程师审核批准（影响总工期延长的调整须报总经理批准，并依据工程变更及工程签证管理制度之相关内容执行）后，再由项目监理成员及工程部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行。7、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程部，共同商定采取进一步措施。（三）安全文明施工管理1、在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。2、督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以整改通知单的形式发监理公司，责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。3、对于政府及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。（四）、设计变更管理1、应尽量减少施工中的设计变更与签证，如若不可避免，按本管理规定执行。2、现场各专业工程师要有强烈的责任心，严格履行自己的职责，把好工程质量关，并努力降低工程造价。在工程开工前，仔细研究图纸，并组织图纸会审，将施工图中出现的问题提前解决，对工程图纸不齐全的部分，需及时督促设计单位补充、修改图纸。3、工程设计变更的具体经办人是项目专业管理工程师向工程部主管汇报，再由工程部主管向总工进行汇报，具体负责与使用单位、设计单位、施工承包单位联系的联系由总工负责安排。4、所有设计变更必须有文字记载，禁止口头承诺。特殊情况下，可以先口头承诺，事后必须在5日内补办完设计变更通知单。5、设计院以邮寄、传真等方式的设计变更资料，由经手人签收后保送总工程师审查签发后下发项目专业管理工程师及相关参建单位组织实施。6、各专业工程师在接到设计变更资料后应当天分发到施工承包单位、监理单位并监督实施。7、设计变更的内容完成后三天内由分管的专业工程师填写执行结果，并报送工程部主管审核。8、经审核的执行结果在工程管理部备案登记，作为今后结算的依据。（五）工程投资控制1、由公司相关部门严格按照公司项目发包管理制度、合同管理制度、工程变更及工程签证管理制度和工程预结算管理制度执行。2、控制项目总投资额度，做到不超额，不透支（减少或消除实施中的工程变更；认真审批工程签证；防范工程索赔；严格按合同约定和实际进度支付工程款等）；在工程施工合同约定的工程价格范围内，监理单位对设计变更、工程变更签证、工期顺延、工程进度款支付、预结算工程量、材料设备选型进行初审并签暑意见。工程管理部保留对上述工作的最终批准权。3、现场应严格控制工程签证，对不合理、虚假签证等坚决不予签认，保证合理有据、正常签证，现场管理工程师针对监理确认的签证单，应核查其事实依据，如若有据可依方可对发生工程量（单价不属现场签认范围）进行签字确认，后由施工单位报合约造价部进行单价审核确认。4、根据公司付款程序,负责工程进度款的审核,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时严格按提前进入工程款的预控，仔细核对合同条款的执行情况，注意规避超付的风险。5、施工过程中及时收集有效的资料和证据，做好对违反合同的施工单位、供货商等单位进行理赔、反索赔和索赔工作。6、签证涉及到投资、工期等工程内容。为了做到有效控制工程造价和工期，所有现场管理人员在开工前须熟悉合同书、招投标文件，需审核施工单位提交的施工组织设计，严格控制现场签证。7、发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减经批准后，且在确保工程技术标准和质量标准保持不变的前提下，方能实施签证。工程施工现场签证由施工单位、工程监理和项目部现场管理人员共同签字，严禁事后补签。8、现场签证单由施工单位报送，经现场监理工程师审核签字，由现场专业工程师和项目经理复核，并报工程管理部经理、总经理审批后，签证有效。9、工程使用材料的质量、价格如有特殊情况需签证时，由工程监理、项目部有关人员共同签证，必要时可进行招标确定。10、已审核同意的签证，施工单位必须按期执行，否则，造成的损失由施工单位承担。由于施工单位对施工图阅读不仔细等原因造成的返工不予认可，因此延误工期由施工单位负责。11、凡涉及到施工单位为评定优质工程等需要，而增加的施工管理、技术设施和部分材料、人工的费用，应由施工单位自行承担。12、工程款支付程序1）施工单位根据签定的工程合同及补充协议、工程实际进度，提出付款请求，并提交监理公司审核，由总监或总监代表签署付款意见。2）专业工程师根据施工单位的月进度报表、工程实际情况，结合监理公司签署的意见核对工程进度和工程量，项目经理复核签字后，交合同造价部核算。3）合同造价部根据合同、补充协议及有关结算依据对施工单位上报工程量及预算进行审核，并签署实际应支付工程款意见，转交项目经理。4）项目经理与财务部核算人员共同进行审定核对，并扣除已发生的甲供材料款和水电费等由甲方垫付的款项，并签署意见，工程部经理审批，最后报公司总经理审批同意后支付工程款。5）如施工单位对工程量和工程款提出意见，分别由项目部、合同造价部、财务部核算人员进行解释。第十章项目工程会议管理一、项目工程会议包括项目工程开工预备会议、项目工程例会以及其它各种专题会议。1、项目工程开工令发出之前，由工程部组织施工、项目监理人员和相关部门人员召开项目工程开工预备会议。会议重点明确工程参与各方沟通、协调方式，明确我司工程相关管理制度、规定和要求，宣布公司对有关人员的授权等。2、项目工程开工后，每周由监理单位项目总监组织施工单位（含总包及分包单位）、工程部有关人员（必要时可邀请公司相关部门人员和设计单位代表参加）于工地现场召开一次项目工程例会。会议主要协调各方关系，解决现场施工中出现的各种疑难问题。3、工程施工过程中，由监理单位总监组织工程有关各方召开项目工程专题会议，主要听取工程进展情况，协调解决施工中出现的重大问题等。二、项目工程会议纪要由监理单位负责整理记录，由监理单位文员交工程行政文员备案，于会后两天内报工程部经理、总工程师审定后，返回监理单位文员签收。第十一章项目工程竣工验收管理一、项目工程竣工验收分为工程竣工初验和工程竣工核验。（一）工程竣工初验1、监理单位总监须督促施工单位在完成设计图纸和施工合同约定的全部工程项目并自检合格后，提前五天向监理单位提交工程竣工初验申请报告（报告应包括已完工程情况、技术档案和施工管理资料情况、建筑设备安装调试情况、工程质量评定情况等主要内容）。2、监理单位总监须在施工单位工程竣工初验申请报告后两个工作日内，根据该报告审签工程初验方案并报工程部经理、总工程师及总经理审批。3、按照总经理、总工程师及工程部主管于两个工作日内批准同意的工程初验方案，由监理单位总监组织本单位专业工程师