精益生产在yf服装公司的应用研究

第1章绪论11选题的背景及意义随着科学技术的迅速发展，使得我国的社会经济得到不断的推进，并且顺利的加入世界贸易组织（WTO），加入世界贸易组织后，我国日渐成为世界的制造基地。企业的竞争环境也随之发生了很大的变化。譬如（1）国内同行之间在产品、成本、质量以及服务方面的竞争日趋激烈；（2）国内与国外行业已无明显的界限，国际上的竞争对手直接参与国内市场的竞争，国际知名的世界企业基于对成本的控制，国际市场的争夺，利用其技术、产品优势和相对成熟的管理模式，以合资、独资的形式纷纷来华投资设厂，实施其全球化战略；加剧了整个行业的竞争；（3）石油、煤炭、钢铁、有色金属等生产资料，随着劳动力价格的上升，使得材料的成本因素增加，导致企业的利润下降；（4）由于加入世界贸易组织组织后，竞争能力强，迫使企业不断提升产品的技术含量；（5）客户的个性化需求越来越多，产品的生命周期越来越短，导致产品多样化程度越来越高，反过来又要求加快产品研发的进度。另外，不断压缩的交货周期和对产品和服务的期望越来越高都对企业提出了诸多挑战。在这种形势下，企业想要在激烈的竞争环境中脱颖而出，要想获得进一步的发展，必须具有低成本、高质量、快速向顾客交付多样化产品、满足顾客需求的能力。要想很好的完成这几方面的内容，单单依靠良好的自动化设备和新工艺是不能满足这几方面的要求，企业必须用战略的眼光和精益的思想，加大产品研发和技术改革及设备的投入，并根据自身的实际情况引进新的生产方式和先进的管理工具，对现有业务流程进行重组，改变传统的生产组织方式和组织管理技术，优化企业整个经营系统，降低产品的生产成本和系统运营费用、不断提升产品质量、加快对订单的快速响应、改进售后服务水平，不断开发满足客户需求的定制化的产品来提高自身的综合竞争实力。企业内部生产活动是以生产管理为中心的，是以提高效率为目标的执行性管理，是企业管理的重要组成部分。随着竞争的加剧，对于很多企业来说，精益生产已经不再是要不要做的问题，而是怎么做的问题。毫无疑问，精益生产已经帮助无数的企业走向了卓越。从丰田、戴尔，他们坚定不移地实践着精益思想、精益原则降低库存、基于顾客需求的拉动生产、建立精益供应链、消除浪费。无间断流程等等。在汽车和IT行业，精益生产已经是最基本的要求，不执行只有死路一条，并且正在向其它行业扩展，像服装、家电、电子乃至服务行业。日本企业的生产效率比欧美企业高一倍，主要部件库存只有欧美企业的十分之一，品质缺陷少一半，产品开发周期也要少一半。所以，机械行业推行精益生产势在必行。111精益生产的基本思想精益生产（LEANPRODUCTION），以下简称LP，是由美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JOHN，给日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用“LEAN”是因为“LEAN”与大量生产相比较，LP是只需要，一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半工程设计时间、一半新产品开发时间和少得多的库存，这样的几方面因素，使得生产质量更高和品种更多。一个精益产品一般有不多于10的浪费。英文词“LEAN”的本意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精益生产”，反映了LEAN的本意，反映了LEANPRODUCTION的实质日本人工作上追求完美无缺在制造上讲双零零缺陷和零库存精益思想也可概述为五原则精确地确定特定产品的价值识别出每种产品的价值流，使价值不间断地流动让用户从生产者方面拉动价值永远追求完美。精益产品的开发，包括很多相关的技术有供应商的参与跨部门的团队、并行工程，每个项目各方面的综合以及每个项目的战略管理。精益生产是基于需求流而生成看板为根据的精益系统。精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。它是继大量生产（MASSPRODUCTION，以下简称MP）方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征。通常。通过采用精益生产方式生产率可提高20生产周期可减少5090。企业中的库存占用生产面积占用厂房设备和人员，造成资金大量占用。不仅如此，库存掩盖了管理中的各种问题使企业丧失竞争力甚至导致企业亏损破产，从一般意义上讲精益生产是指对一切资源的占用少对一切资源的利用率高。资源包括土地厂房设备物料人员时间和资金。精益的含义指的是质量。质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的条件下可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。实质上，这是对资源的利用率的提高。精益生产系统也要求供应商执行精益生产以最大化生产率。精益生产系统，另一思想为缩短作业转换时间，就是缩短产品品种转换设备调整时间。将内部作业转变为外部作业，转换为提高设备的作业率达到增加产品生产时间的目的。所谓内部作业转换，指的是无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。所谓外部转换指的是在设备运转当中进行的线外作业转换。精益生产思想认为企业产品或者服务的价值，只能由最终用户来确定价值。也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益生产思想重新定义了价值观与现代企业原则，即主观高效率地大量制造现成产品向用户推销是完全错误的；正确的价值流，是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。精益生产要求，首先识别价值流，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳精益生产方法。系统地将价值流中的浪费即所谓的冗余最小化。其中，冗余包含所有类型的缺陷工作，不仅是不合格产品浪费的时间动作和原材料也是冗余其内容范围，不仅只是生产系统中的运营管理方法，还包括从市场预测产品开发生产制造管理零部件供应系统直至营销与售后服务等，企业的所有的一系列活动是一整套与企业内外部环境企业。二十世纪50年代，大批量生产模式的确立，使得制造业达到了一个前所未有的巅峰时期。但是近几十年来，随着世界经济的快速发展和人们生活水平的不断提高，市场环境发生了巨大的变化，消费者需求日趋主体化、个体化和多样化。商业竞争日益加剧，世界范围内的经济新秩序正在逐渐形成。为了能够在新一轮的经济大潮中站稳脚跟，世界跨国公司纷纷寻求适合于自身的创新之路，以便在市场竞争中立于不败之地。经济的全球化竞争带来了产品的个性化竞争，制造厂商面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的大批大量的生产模式，不能够再适应新的市场形势的需要。因此，对市场需求的快速反应能力就开始成为企业能否在激烈的市场竞争中占得一席之地的重要标志。新形势下，世界各国企业纷纷寻求生产模式的转换，探索适合于个体化和多样化市场下的生产方式，也因此产生了各种各样的先进生产模式。改进和完善的TPS就是得到广泛应用的先进生产模式之一。丰田生产方式是1945年第二次世界大战结束之后，日本的汽车制造业在既缺乏资金又没有先进设备的条件下，在追赶欧美发达国家汽车业的过程中创建的一种全新的生产方式。与美国汽车工业相比，丰田汽车公司还非常落后，不足美国生产率十分之一条件下，当时日本的汽车制造业虽然有政府的保护，但是仍然面临许多困难国内的市场很小，但是需求的品种却很广，如工业用的大型载货卡车、农用汽车。普通居民用的经济型小轿车和经理人员、政府人员用的高档轿车等。如采用传统的大量生产方式，国内市场没有这样大需求量，当时又没有能力去开拓国际市场战后日本经济还十分困难，没有足够的资金和外汇，去大量购买欧美的先进技术和设备。1950年丰田公司新一代领导人丰田英二等在考察了美国的福特、通用等最新进的汽车公司之后得出了一个结论，即大量生产方式不适合日本当时的国情，丰田必须自己开创一条发展日本汽车产业的新路。以后在大野耐一等领导人的组织和创导下，经过20年的努力，终于创立了对汽车工业具有划时代意义的丰田生产方式。丰田生产方式成功的重要标志，是它制造的汽车质量高、成本低，在世界市场上具有很强的竞争力。日本的汽车工业是在战后的一篇废墟上重建的，从50年代初起步，1959年年产量还不足20万辆，但到了1980年全年产量达到了1100万辆。丰田汽车打入了美国市场和欧洲市场，畅销世界各地，使日本的汽车工业步入了世界汽车的大国之列。精益生产方式的初期实施范围主要集中在汽车制造领域。随着对丰田生产方式的研究深入，精益生产概念的提出及其在全世界范围的推广，把覆盖范围从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务等企业的各个领域，贯穿于企业生产经营的全过程，应用于航空、船舶及建筑等行业，使其内涵更加全面和丰富。精益生产方式的内涵是精简和消除浪费。精简包括生产场地的精简和生产线的缩短、工位的减少等等；浪费包括生产现场的浪费和职能部门的浪费。生产现场的浪费包括（1）过多制造的浪费；（2）等待的浪费；（3）搬运的浪费；（4）加工的浪费；（5）库存的浪费；（6）多余动作的浪费；（7）品质不良的浪费等。职能部门的浪费表现在（1）互相不配合，不协调；（2）各自为政，造成内耗，扯皮和拖拉；（3）管理讲形式，不解决实际问题。精益生产方式认为，不精简和浪费都会给企业增加成本，是减少利润的根源，必须予以彻底消除。针对企业生产现场的七种浪费，精益生产方式提出了八个“零”极限目标。（1）“零”转产工时浪费，将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”；（2）“零”库存，将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零；（3）“零”浪费，消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费；（4）“零”不良，不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良；（6）“零”故障，消除机械设备的故障停机，实现零故障；（7）“零”停滞，最大限度地压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零“停滞；（8）“零”灾害，人、工厂、产品全面安全预防检查，实行SF巡查制度。12国内外精益生产的研究与应用121日本对精益生产的研究精益生产实施的最早时间是在20世纪五、六十年代，应用于日本丰田公司。日本的丰田汽车公司由丰田英二和他的伙伴大野奈一，进行了一系列的探索和实验，根据日本本国的实际生产条件，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，创立了以准时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为目标的丰田生产方式TPS。可以说它是丰田汽车公司创新实践的产物，它是在准时化、彻底消除浪费的系统目标下，调动一切现存可用资源和智慧，在消除工厂存在的各种各样的多余和浪费的过程实践中，不断试验、总结、改善、创新，逐步积累发展起来的。122我国对精益生产的研究与世界先进国家相比，我国的企业界和学术界对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距。从20世纪70年代精益生产由日本传入我国，此阶段自主的研究、开发与运用很少，大量的是照抄照搬的“二手货“，主要是通过对翻译的资料学习了解精益生产的基本思想和做法，缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和全面正确的了解，对实施精益生产的研究与准备不足。真正引起学术界和企业界的注意和重视，是到了90年代改变世界的机器在中国出版发行之后。国内的学术界与企业界掀起过“精益生产热“，研究论文与书籍不少。蔡建华、武敬峰对实施JIT应该具备的条件进行分析，只有人员素质，现场管理、设备管理，持续改善进行到一定程度才能推行JIT生产方式。史秀云提出在对精益生产系统理解的基础上，结合企业的改革，在改革之初就把精益思想融入到方案中去，把企业的改革与实施精益生产的步骤有机结合起来，改善改革的实施效果和提高精益生产推进的效率。赵裕琮、司澜、潘争亮等人在论述制造企业推行精益生产必要性的基础理论上，结合实际案例，对精益生产管理系统在制造企业的应用进行了系统研究。束永红基于对我国机械制造中小企业的现状分析，提出推行精益生产是我国机械中小企业提升生产管理水平和综合竞争能力的重要途径。黄斌、周婉婷针对汽车制造业生产的现状，结合上海通用推行精益生产的实践，提出精益生产的推进应按照精益原则、精益组织、精益价值流、精益布局、精益设备与工装、精益物流的方法和原则进行。从而推进企业不断改善，适应汽车业多品种、小批量的生产特点。张达凯在阐述精益生产理念和归纳应用实践的基础上，以上海大众汽车发动机厂为例，探索如何在传统大规模流水线的条件下实施精益生产，提高经济效益，增强竞争力。13本文主要研究的内容本文研究的目的在于借鉴精益生产理论和方法，借鉴国内外相关行业的精益生产实践的经验，以YF服装公司为研究背景和研究对象，结合YF公司内外环境和资源状况，在分析公司的总的生产运行状况、特点的基础上，将精益生产的相关理论方法导入企业，重点在于建立符合YF服装公司特点的精益生产体系。以达到初步建立适合自身特点的精益生产方式，并对初步实施结果进行了分析、总结。为精益生产在服装公司的进一步深入开展和在公司内其它分厂的推广应用提供借鉴。本文的主要内容包括第1章阐述论文研究的背景和意义，在研究和总结精益生产在国内外的研究和应用状况的基础上，提出论文研究的目的和主要研究内容。第2章阐述精益生产的相关理论、内涵、特点；比较精益生产与批量生产，系统地论述了精益生产的理论框架及其实施的手段和方法，最后介绍准时化配送及VMI的思想和方法。第3章主要对YF服装公司的总体状况进行概述、以及产品和工艺设备现在的情况，然后对YF服装公司的生产运作进行分析和诊断其中包括以下几方面生产计划的执行，总装生产线，运营成本，现场物流及仓库管理，基础管理等方面进行分析与诊断。第4章本章将结合公司资源和分厂工艺、设备、人员及生产运作方面的实际情况，分析了推行精益生产的可行性；并从订单交付流程调整、新的订单计划模式建立、总体工艺方案的改进到准时化配送体系的建立几个方面设计了总装厂精益生产的方案。第5章阐述了精益生产方案实施的组织领导机制的保证作用及不同小组职责，形成精益生产领导、推进实施、顾问不同层次的组织结构。然后从实施过程中的5S工作的推行到TPM的实施、改善提案机制的建立、员工的培训，从不同层面体现实施精益生产必须做好的基础工作和必备条件。第6章总结与展望本章介绍两方面内容论文总结，以及存在的问题及下一步工作重点作进行分析和说明。第2章精益生产的相关理论21精益生产的基本理论和方法211精益生产的定义和特征精益生产的实践，是由日本人开始创建的，到现在已有半个多世纪的时间了，但是把精益生产提高到理论上来研究，则仅仅是最近几年的事。一般理论上定义精益生产为“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使牛产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后，在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益生产中的“精”指的是更少的投入，而“益“指的是更多的产出。制造企业的生产类型一般分为三类大量生产、成批生产和单件生产。如图21所示。大量生产大量大批生产大批生产生产类型成批生产中批生产小批生产单件生产单件小批生产图21生产类型划分企业及其内部各生产环节，譬如车间、工段、班组和工作地，这些都分别属于一定的生产类型。划分生产类型从工作地开始，工作地的生产类型根据工作地的专业化程度，即固定于工作地的工序数的多少来确定。班组、工段、车间以及企业的生产类型，则是根据多数工作地的生产类型来确定。当传统的大批大量的生产模式，不能够适应新的市场形势的需要时，生产制造组织模式也随之发生了变化，生产组织形式不再是原有的按上级主管行政部门制定的计划组织进行生产，而是按市场需求制定计划和组织生产，保质、保量、按期供货。上世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论（1）大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处；（2）大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智能和创造力的发挥。基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为上世纪80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，美国化费500万美元和5年时间，对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强牛产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产是把，责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性，体现在生产制造系统，体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式，不但综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，在一定程度上，还避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。212精益生产的基本原理精益生产的起源历史环境就注定了它是一种系统管理方法。从50年代丰田英二，参观了福特当时世界最大的汽车生产厂后，“价值“二字就变成了精益生产的核心。在希望“工厂每天的每一个工作都在创造价值“的思想支撑下，七大浪费（超量生产、不良品、库存、搬运、多余的动作、等待、多余的工序）被提了出来，而此七大浪费，简单到可以使一线员工很容易就理解其工作中的浪费，而公司高层管理者，则又可以从战略层面来进行消除七大浪费的活动。丰田公司为了使自己的小工厂能快速应对市场的需求和反应，从50年代起，就坚持实行按照客户定单来生产，这便是后来拉动生产的思想起源，只有按照客户定单从事生产活动，才不会有多余的库存。当供应商被要求进行也按照这样的方式进行生产时，战略供应链从这个时候开始建立起来了，直至后来发展到让客户参与设计的管理活动中来。为了消除七大浪费，于是JIT的生产方式被提了出来，并在丰田得以成功的运用，“快速换模”并是JIT里面诞生的一个有效工具。JIT的消除库存（含在制品）和生产平衡方面有着与传统流水方式截然不同的效果。为了改善质量和降低成本，全面质量控制TOC和零缺陷ZD运动被全面展开。整个精益生产的思想都是围绕着“价值”来思考，“价值流设计”是在八十年代被丰田公司用来改善供应链的工具。以“价值流“为核心的精益生产方式在工厂运营管理、供应商和销售管理方面整合成为强有力的战略供应链。精益生产方式就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化的方式和方法，追求制造产品的合理性的一种生产方式”。这就是丰田生产管理模式的“丰田屋”，其框架包含一个目标、两大支柱和一大基础。如下22所示。目标准自时动化化改善与连续改善图22LP哲理的理论框架简单地说，LP思想的最终目标，就是企业利润的最大化，管理中的具体目标则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。而丰田正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。（1）一个目标是指低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度实现顾客满意。而价格是由市场竞争和顾客需求决定的，因此企业只能通过不断改进产品的结构与制造过程，实现成本的连续降低，才能获得利润的持续改进。精益生产方式所遵循的是一种客户驱动的成本观。（2）准时化生产是以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品，它需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即每个工序根据“市场“需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多牛产一件产品。平准化是指工件被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工的时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加工运动，起到对市场多品种、小批量需求的快速反应和满足功能。（3）自动化这里的自动化不是自动化的意思，而是指以团队精神为基础的全体员工自觉化，任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题，都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。“自动化“JIDOKA是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。之所以加上单人旁，是强调与通常的“自动化“的差异。普通的“自动化”表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。LP的“自动化”具有另一方面含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”，不但包括“用机器代替人工”的技术，更主要的是它是一种发现并且纠正异常的技术。更确切地说，丰田的自动化是一种发现异常和质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线活动着的机器自动停止工作的技术装置，表达了人和机器的有机结合关系及活动。（4）改善是精益牛产体系的活神经，可以说没有改善就没有LP。支撑精益生产得以不断创新和延续的一个核心便是“持续不断的改善”，强调一种思维，即持续研究和创新的思维。因此，精益生产改善的含义是从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要永远不断地改进与提高。精益生产理论认为“不能提高附加价值的一切”包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等都是浪费。213准时化JIT生产方式准时化JUSTINTIME，JIT生产是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。适时生产是指“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。从这个含义我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。JIT生产体系包括（1）实行生产同步化；（2）提高生产系统灵活性；（3）减少不合理生产过程；（4）推行标准化作业；（5）追求产品零缺陷；（6）保持库存最优化；（7）推行人本管理。一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础。“一个流“生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于正常运行、不堆积、控制超产，按节拍一个一个的流动的生产方法。内容包括（1）每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；（2）工序间的在制品数量，不得超过工序的数量；（3）制件的运动不间断、正常运作、不落地；（4）生产工序、检验工序和运输工序合为一体（5）只有合格的产品才允许流入下道工序。JIT的最终目标是利润最大化，基本目标是努力降低成本，因此JIT还要求实现“四低两短”的具体生产目标（1）废品量最低。消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精；（2）库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作不规范的表现；（3）减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作，减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装配时间，并减少这一过程中可能出现的问题；（4）机器故障率低。低的机器故障率是生产线对新产品方案，做出快速反应的保障；（5）生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好；（6）准备时间最短。准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。企业实施准时化生产必须构建符合准时化生产的生产计划、作业标准和管理方法，才能达到适时生产、均衡生产要求，实现降低成本，利润最大化的最终目标。214人员组织要素有五个人员组织要素对JIT系统特别重要。（1）员工如资产，JIT理念的一个基本原则，就是员工如资产受过良好教育的富有积极性的员工，就是JIT系统的核心他们有比传统生产系统下的同伴更大的决策权但他们也被期望做得更多；（2）经过交叉培训的员工经过交叉培训的员工能够完成加工过程中好几个部分的任务，操作多种机器设备，这样可以增加系统柔性，因为一旦发生瓶颈或同事偶然不在，工人们可以互相帮助；（3）不断改进JIT系统中的员工，比在传统生产系统下时，负有更大的质量责任他们，同时也被期望在问题解决与不断改进过程中起作用。JIT员工受培训的内容很广包括统计过程控制质量改进与问题解决等。其中，问题解决是任何一个JIT系统的基石问题，主要是指通过系统的平滑作业的中断或潜在中断，当这些问题出现时迅速解决它们就变得非常重要问题调查期间，存货水平可能会临时增加但问题解决的目的是消除问题或至少大大减少它们复发的可能性。生产中发现的问题必须尽快处理，有的公司用灯光系统发问题信号，在日本这样的系统叫做安灯。每个工作岗位安3个灯，其中绿灯表示没问题，黄灯表示一名工人稍微有点落后，红灯则指问题严重，灯光系统，使工人和主管能马上看到何时出了问题，问题出在哪里等。日本公司非常成功地建立了由工人和管理者组成的。例行公事，处理问题的小组另外工人还被鼓励向小组汇报问题与潜在问题。各级管理者积极支持与参与问题，解决过程很重要这包括愿意提出供资金帮助和认可成绩等在员工的帮助下，阐明目标发布目标并认真证明已经变成了所有组织成员在努力改进整个系统的无尽要求。JIT系统中的员工比在传统生产系统下，员工的压力更大，其压力不仅来自额外的权利与责任，还来自他们工作期间的大跨步前进的整个系统，这里鲜见闲散，始终不断推进。（4）领导能力项目管理JIT的另一个特征，是与领导能力有关。员工所期望的管理者是领导者和协助者，绝不是发号施令者。JIT鼓励员工与管理者之间的双向沟通。215制造计划与控制制造计划与控制有三个要素对JIT系统特别重要（1）水平装载JIT系统非常强调稳定水平的混合式日进度安排。为了达到这个目标，主生产进度计划的设计，往往按照水平生产能力装载来进行，这是一种基于生产率的生产安排，而不是以往熟悉的那种基于数量的进度安排另外一旦建立生产进度计划。就会在较短时间内相对固定保证系统的确定性。即便如此日常时间安排仍有可能进行调整以达到水平生产能力需要，供应商喜欢水平装载，因为它意味着对他们的需求是平稳的。（2）拉式系统推式系统和拉式系统是用来表示，工作经过整个过程的两种不同系统在传统生产环境下。推式系统，指的是当某工作岗位上的工作完成时，产出物就被推到下一个工作岗位或者在最终作业阶段产出被推进产成品存货；拉式系统则与之相反，对工作转移的控制，取决于下一道工序，每个岗位都在自己需要时，才把上一道工序的产出拉来，最终作业产出则由顾客需求或时间计划总表拉出。因此，在拉式系统中，工作通过回应下道工序前进。而推式系统中的工作，则随着自己的结束而前进不管下道工序是否己经，做好准备，因此工作可能会堆积在由于设备故障或发现质量问题而落后于进度安排的某些岗位上JIT系统的信息，是沿着系统一个接一个岗位地反向流动的每个岗位，客户都把自己的工作要求传达给下一个岗位，从而确保供需相等工作准时移动到下道工序，使工作流，协调一致，从而避免了工序间积累的额外存货。当然由于作业不是瞬时行为，往往还需保留一些存货。如果某工作岗位开工前，一直在等待直到收到下一个岗位的请求，那么下一个岗位也必须等着前一个岗位完成工作。因此，通过过程设计每个工作岗位都只生产刚够满足下个岗位需求的产出，这样一来后道工序事先通知所需最大需求前道工序就能提前完成工作。另外，还可以采用在工序之间设置小量存货缓冲区的方法。从而解决问题，当缓冲库存降低到一定程度时就有信号通知前道工序生产足够输出，以补足缓冲区。其中，缓冲区大小取决于前道工序的循环时间。如果循环时间短，就只需很少甚至空的缓冲区；如果循环时间长，就需要大量缓冲区。然而生产只发生在回应前道工序的使用量时，工件往往由下一工序的需求拉出。（3）可视系统拉式系统中，工作流，由下一步需求指定系统，能以各种方式传达此类信息，包括大喊大叫或者挥舞手臂等，但目前为止最常用的设备还是看板卡片，看板是个日本词意为信号或可视记录当某工人需要前面岗位的物料或工作时，他或她就使用看板卡片实际上看板卡片是一份移动零部件或继续工作的授权书。在看板系统中没有卡片就不可能移动零部件或继续工作。看板系统是这样的，看板卡片被粘在每个容器上。当某岗位需要补充其零部件供应时，就有一名工人来到存放零部件的地方拿走容器的零部件，每个容器的数量都是确定好了的，工人从容器中拿起看板卡片把它粘到清晰可见的指定位置，再把容器移到工位上然后粘好的看板，再由用另一个容器仓库的库房工人取下，整条生产线依次类推零部件需求引发对存货的补充零部件供应，则完全遵照用量的规定类似的提取与补充，自始至终发生于生产线上下从供应商到产成品存货如果主管因为堆积存货，而认为系统太松散也可以收缩系统，撤下一些看板相反如果系统太紧了，也可以增加看板使系统恢复平衡。尽管制造资源计划与看板一样重要，它们所用的方法却不同制造资源计划与看板不是独立系统，它们只能存在于一个更大的框架结构中，制造资源计划基本上是一个计算机系统。看板则是人工系统，看板系统通常批量规模小，生产提前期短产出质量高堪称团队楷模。看板实质上是存货系统当存货降至预定水平时，会半自动地过行补充制造资源计划。则更关心突出需求并根据计算机确事实上计划和生产能力水平。看板系统的最大特点是简单制造成资源计划的最大优点是能迅速有效地开展，复杂的计划与进度安排工作，它应对变化的操作也很简单此外制造资源计划能够模拟，立即使管理者回答假设问题，JIT系统的基本理念与制造商原有的传统哲学完全不同无论如何这两种方法各有优点。因此，在许多情况下从这种运作方法转换为那种运作方法意义不大，而且这样做还需要付出很多努力。值得注意的是在西方制造厂商研究看板系统的同时，日本制造商则在研究制造资源计划系统两套系统极有可能各取所长共同改进。不过在确定合并因素时应该仔细分析贯彻实施已选取的因素时也应该认真细心,另外还要密切监督,只有这样才能确保预期结果。制造商是否应该采用看板方法是有争议的，尽管看板的某些形式很有用，但它毕竟只是一个信息系统单独使用，它没多大用处但它却有助于使制造商变得更具竞争力和有更多产出由于同样原因物料需求计划单独使用也达不到那些效果。但它的确是一种很全面很重要的制造方法，不但是高级管理者的责任与支柱，还不断促使各级管理者寻找新方法。216看板生产管理方法看板生产是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段和方法。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。看板是实现准时生产的工具，看板一般可分两大类使用，一是“领取看板”，二是“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。22影响精益生产成功的八大因素221领导层的支持公司领导层是否了解和认同精益生产的思想和原则，是否积极参与配合精益生产的引进工作对实施效果起着关键作用。让他们在整个项目的推广过程中起带头作用。这就意味着各个高级经理们必须与车间工人一道参与培训，不论他的工作有多忙，都要抽出时间参与到精益生产的整个实施过程中去。222企业文化精益生产的引进可以说是一场思想上的变革，人们总会产生一种本能的抗拒心理。这种抗拒心理在不同的企业文化面前将呈现出不同的行为表现，如果企业原来的作风和传统习惯中就包含“消除浪费、鼓励创新”等，这种抗拒心理就会很快转变为精益生产变革的动力；如果企业文化相反，障碍也可想而知。223人力资源政策推行精益生产，将极大地提高生产效率和企业竞争能力，必定会赢得客户更多的订单，到时候不是要裁员而是要增员，企业应事先与员工进行充分的沟通，取得员工的支持。224执行组织精益生产需要一个专门的机构来推动，可以由全职或兼职的人员组成，看企业规模而定。精益生产的推动机构应该直接由总经理领导。225专业技能精益生产是一项系统工程，一提起精益，很多人就想到“零库存”，但这并不是精益生产，精益生产不是简单的形式上的模仿，需要深入研究和理解背后所隐藏的逻辑，企业在熟练运用一些适合自己的精益工具。如工业工程、价值流图分析、防差错技术、TPM等基础上，要不断消化吸收，创造出一套适合自己的精益生产模式。226持续改善目标精益生产需要一系列的衡量指标来测量精益生产的成效，从而引发从上到下所有员工的关注，并为目标的达成付出努力。一般的衡量指标有投资回报率、利润率、交货周期、库存周转率、客户缺陷率、单位成本、人均效率等方面。227关注客户价值精益思想的核心在于“以客户的观点定义价值”，消除浪费需要遵循如下的途径来达成准确确定特定产品的价值识别每一种产品的价值流使价值流的流动连续不断由顾客拉动生产商创造价值追求完美。228有效的激励企业在物质激励方面逐渐与员工绩效挂钩，企业工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，彻底打破平均主义，激发员工的工作热情。根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、岗位工资、承包工资、年薪制度等，以适应企业各阶段的发展。23在制造业中合理实施精益化生产的要点当前的制造业已经进入“产业链”竞争的时代，要提高制造业的竞争力，不仅要在成本上下工夫，而且还要从观念、质量、市场定位等多方面进行改革。针对中国制造业当前的境况，笔者认为要合理的实施精益生产，主要需注意以下几点231改变观念从管理层到员工层都必须深入的贯彻实施精益化生产的思想，这是实施精益思想的基本前提。只有在每个员工改变原有看待问题、开展工作的方式方法，同时管理阶层做到良性的引导和监督管理的前提下才能把精益化生产措施落实到实处。232实施准时化生产以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”。即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序紧跟一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，并且不多生产一件产品。只要严格按照准时化生产进行，才能消除大量的浪费现象。233提高人员自主化给予员工充分的主动权，调动员工的积极性，做到权责分明，谁的事由谁做，谁做的事谁负责。任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题；并且将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。234改善是精益生产的基础可以说没有改善就没有精益生产。（1）从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。（2）消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。（3）连续改善，是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。（4）有明确的改进目标，包括最终目标和细化到各个阶段的具体目标。235执行全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，可立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。236注重衔接得当精益化生产是一项环环相扣的工作，对各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，同时要避免浪费过多的时间致使结果最终不了了之。这需要依据中国制造企业的具体情况建立一套切合企业自身实际情况的现场管理办法，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作，并被现场的全体作业人员掌握与实施。24准时化配送241准时化配送的定义配送是指在经济合理区域范围内，在现代信息技术的基础上，根据不同客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送按时间和数量分类，可以分为定时配送、定量配送、定时定量配送等。准时化配送是伴随着准时化生产而产生的，随着准时生产的推广应用，准时化配送也得到了迅猛发展。它属于定时配送的一种，它强调准时，即在恰当的时间，将恰当的产品按准确的数量送到恰当的地点。采用小批量、多频次的送货方式，目的是为了降低库存，减少浪费，满足客户多样化、个性化需求。242准时化配送的条件（1）包装的单元化和标准化在制造业要实现准时化配送，其前提条件是包装的单元化和标准化的工作。单元化技术是把千变万化的物料，变成可以被现代化物流系统所管理的物料单元的技术，物流系统所管理的内容应该是一个运行在系统中的符合一定规范的数十种有限的单元。其核心内容包括尺寸链的选择，建立完整的包装规范。包装规范的内容包括包装的尺寸链；包装的数量；包装的颜色；包装的标签内容；包装的材料；包装的装运系统要求；包装的制造技术要求；包装的管理；对零件的保护。在配送过程中保证及时送到的同时，保护零件的质量，使配送损耗大大降低。不仅仅对标准件，也对专用特殊件。专用器具的设计，必须考虑合理的装盛数量，使之与标准件的数量搭配，更容易互相结合，以及零部件的防护等。只有实现了包装单元化、标准化，才能实现在配送中对物料的定量的管理。通过单元化的计量才能计算一个单元的物料消耗速度以确定配送频次，这是实现准时化配送的基础条件。（2）建立与供应商的战略合作关系能否选择到合格的供应商，是准时化配送，能否成功实施的关键。对供应商的合理选择就显得尤为重要。可以说，合格的供应商应具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购的原材料和外购件的质量，保证准时按量供货。供应商在产品质量交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性的均衡方面的合作能力，影响到企业长期经济利益。只有建立与供应商，期的战略合作关系，建立各个层次上的合作关系和信任，将供应商和自身资源适度整合，发挥系统规模优势，才能实现系统配送的准时、动态、均衡化。（3）先进可行的物流技术和设备完善的准时化配送体系离不开先进可行的物流技术和设备的应用。合理、充分地运用先进技术和可行的设备是提高配送技术水平的重要路径，也是准时化配送取得经济效益的关键环节。如采用先进的运输、装卸工具，采用科学、合理的运输路线与方式，提高系统作业效率。（4）建立配送电子信息系统及相应网络平台建立配送电子信息系统及相应网络平台，是准时化配送系统的基础。要达到配送管理的信息化、敏捷化目标，配送企业必须利用电子订货EOS、电子数据交换系统EDI、电子转账系统EFT、等先进的电子信息系统，以完成向供应商或客户联系订购、配送商品和传递资料及结算等业务。现代化的信息技术手段是实现配送信息迅速、准确地采集、传递、应用的基础平台，它关系到配送准时化的实现与成败。（5）功能匹配的配送中心配送中心是进行配送活动的中枢。功能完善的配送中心应形成以信息网络平台为依托，以物料配送为主体，以现代仓储为配套，以多种运输方式为手段的运作模式；同时要具有匹配的物流技术与管理知识的人力资源进行系统管理，才能进行科学管理、运作。因此，只有配送中心规范高效的运作，持续改进系统的效率和效益才能不断满足顾客需求。243准时化配送的原则（1）及时性原则按照节拍要及时配送上线，这是最基本的，最需要加以保证的原则。它追求物流批量的减少，物流频率的加快，库存的降低，最终实现零库存。（2）需求拉动原则准时制配送是以顾客需求为核心的拉动式管理体系。顾客需求是准时化配送的源头，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，当顾客有需求时则系统运作，快速提供服务。（3）准确性原则准确包括准确的信息传递、准确的库存、准确的顾客需求、准确的送货数量与品种等等。（4）安全性原则由于实施准时化配送后，企业的原材料和外购件的库存很少甚至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起，也就是说，质量问题应由供应商负责，从源头上保证采购物资质量，而不是企业的物资采购部门。另外，可靠送货是实施准时化配送的前提条件。消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业整个生产系统的停工待料。（5）低成本，高效率原则系统通过合理配置资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力进行快速反应，进行准时化配送，保证准时化生产，从而消除人员冗余、设备空闲、重复运输等各种形式的浪费。244供应商的管理库存VMIVMIVENDORMANAGEDINVENTORY是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为“VMI”是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商的管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的核心思想是库存的管理和拥有者是供应商，而客户是库存的计划者和监督者；VMI帮助供应商等企业通过信息手段掌握其客户的生产信息、库存信息、市场信息等，替客户完成下订单或连续补货，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，从而对客户的库存调节做出快速的反应，降低供需双方的库存成本，提高效率和和整个供应链的响应速度，使供应链系统能够获得同步化的运作。随着信息技术的迅速发展，信息共享能力的增强，信息成本大幅度下降，VMI优越性也逐步显现出来。（1）实施VMI策略关键要遵循的原则合作性原则。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。互惠双盈原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题都要回答，并且体现在合作协议中。连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。精心设计与开发的VMI系统，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且，用户外还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。（2）实施VMI策略的步骤实施VMI策略的实施，首先要改变订单的处理方式，在建立基于标准的托付订单处理模式的基础上，可以分如下几个步骤第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的