明责理事考绩提升-ty高压电气公司管理升级咨询项目纪实

明责理事考绩提升TY高压电气公司管理升级咨询项目纪实明责理事，考绩提升TY高压电气公司管理升级咨询项目纪实编写人（9547065872）时间年月一、项目名称TY高压电气公司管理整体提升咨询项目二、咨询范围内容TY公司管理体系的完善与提升三、历史背景1、客户基本情况TY公司国内最大的高压电气供应商集团设立的子公司，主营业务是电网系统全封闭组合电器产品的设计、零部件采购、产品组装和销售以及售后服务。主要销售手段以集团公司代理销售为主，自主和其他公司代理销售为辅。产品销往全国各地并出口叙利亚、孟加拉国、肯尼亚等国家。公司得利于国家电力基础设施建设的高速成长和集团公司的支持，近几年业务发展迅速，已经为企业的进一步高速成长奠定了良好的基础。2、客户的需求和期望企业目前的基础管理及其薄弱，多数管理人员责任心不强，内部推诿扯皮现象非常普遍，绩效考核流于形式（成了送分童子），工作效率低下，产品的交期和品质都没有保证，售后服务水平差，隐性成本越来越高，因此企业非常需要专家组提供一套系统的解决方案，提高管理团队整体素质，从根本上改善企业的管理水平。四、企业问题诊断与结论该企业目前的市场经营势头很好，但是管理水平的落后严重阻碍了企业经营效益水平的提升；在诊断过程中，专家组通过访谈、问卷等手段，对企业的用人机制、考核激励机制、目标责任体系、工作流程与配套规章制度进行了全面系统的调研，深入剖析了企业各种混乱现象的深层次原因，最终形成以下结论对正处在转型期的TY公司人而言，企业内部已经遭遇到团队效率低和工作效果差的同步挑战，其全部问题的根源在于在集团公司庇护下成长起来的TY公司其现有的管理体系运作模式根本适应不了该行业对技术领先、及时交货、品质保证、快速高效服务等核心竞争能力的要求，具体表现就是经营和管理团队没有可达成共识的企业经营目标；部门职能粗放导致组织运行紊乱；岗位职责权限混乱导致有能者不为、有责者逃避；模糊的工作流程和标准导致有章不行，执行力低下；没有建立对于各个岗位具体工作可衡量优劣的明确标准；欠缺对于各个岗位公正、公开、合理、可操作推行的绩效考核体系。五、改善方案设计在上述诊断结论的基础上，专家组制定了进驻企业指导实现管理升级的八字方针明责理事，考绩提升，即在明确界定岗位职责和理顺并优化工作流程的基础上，提炼出各岗位的工作标准和考核指标，通过建立和推行绩效考核来实现企业的管理运营效率的提升。专家组为TY公司设计的整体管理体系升级的逻辑关系及具体操作思路如下1、目标建立制定企业的整体发展目标2、组织落实将公司目标分解落实到每个部门3、责权明确各部门结合分解目标明确每个岗位的工作职责与权限4、流程优化根据公司目标梳理各项业务和管理工作的流程5、制度执行在流程的每个控制节点上明确对应岗位工作人员的工作标准，为每个工作流程制定相应的配套制度确保工作流程运行通畅；6、标准提炼根据岗位职责和工作流程的关键节点控制标准提炼出每个岗位的工作标准7、指标设定结合岗位工作标准和分解的经营目标提炼出每个岗位的关键绩效指标KPI；8、考核推行建立完善的绩效管理体系，通过考核KPI形成全员良好的绩效行为导向，从而提升公司整体的运营效率，实现经营目标。本次管理升级工作，关键在于向企业阐明了只有明确企业目标和岗位责权，同时理顺工作流程中的关键控制节点与岗位职责的对应关系，才能提炼出切实可行的岗位工作标准和考核指标，确保各项制度的可执行性和绩效考核工作的真正落地，使企业的管理水平实现质的提升。六、管理升级过程本次管理升级咨询工作全程采用了专家组提出设计思路和模板并进行引导和纠偏，企业中高层干部全部作为企业项目组成员，按照专家组要求自主编写方案内容并互动研讨的方式，使其在项目进行过程中高度参与，对咨询工作带来的变化有着深刻感受，确保方案能在问题不断暴露、剖析的基础上不断完善，从而更具针对性和操作性。1、明确企业战略目标专家组组织企业管理层召开目标制定研讨会，以如何衡量我们的业绩为命题，利用平衡计分卡的原理，从学习和成长、内部运营效率、客户与市场、财务与利润四个角度逐层推进，明确企业使命和战略方针，形成了完善的目标体系，作为推动组织变革、定岗定责、流程优化、绩效考核的指导思想和依据。企业使命我们坚持以技术创新为先导，以可靠的产品和周到的服务为电力运行提供保障，给员工和社会创造价值。发展战略方针科学管理打基础，产品创新求发展。一年和三年战略目标目标一年目标三年目标1、提升和发展员工1、员工成就感开展技师等专业技术岗位内部评定工作，使60以上员工具有工作成就感；2、后备干部建设建立一套可行的后备干部选拔、评价标准和培养机制，培养34名合格的后备干部。3、培训合格率分层次、分阶段开展针对性的理念、技能培训和培训效果评估工作，使公司100的员工得到培训，合格率达到80。4、员工建议数建立针对经营管理方面的合理化建议的奖励机制，鼓励员工积极参与，每季度根据合理化建议措施取得的成果进行评价，给予奖励，员工建议数人均1条以上。1、员工成就感完善技师等专业技术岗位内部评定工作，搭建员工发展晋升通道，使90员工具有成就感；2、团队建设完善一套可行的干部任用、考核标准和晋升机制，建立一支高效和谐的“铁班底”。3、培训合格率经过努力沉淀出TY公司文化，宣贯到每位员工，培训合格率达到98，所有技能型员工达到合格标准。4、建立民主管理机制体现全员参与性，倡导每位员工每年提出3条以上针对经营管理方面的合理化建议，公司根据建议采纳后的成果进行评价，按效益比例给予适当的奖励。2、内部流程和效率改善1、建立TY员工定岗、定员、定职责、权限及工作流程和工作标准与责任挂钩的动态绩效考核体系；2、交货及时性按期交货率903、产品成品一次交检合格率（略）4、成本控制状况目前三种主要产品的单位成本不超过预算成本5；5、安全作业指数重大责任事故为0，一般责任事故不超过3起；6、服务及时性24小时以内向用户做出反应，派往现场服务人员根据路程限时到达。1、持续完善威海TY动态绩效考核体系；形成良好的绩效文化。2、交货及时性按期交货率953、产品成品一次交检合格率（略）4、完善成本核算体系主要产品的单位成本不超过预算成本25、规范安全作业考核制度重大责任事故为0，一般责任事故不超过2起；6、客户服务考核标准12小时以内向用户做出反应，派往现场服务人员根据路程限时到达。3、市场和客户方面改善1、顾客满意度指标（1）一次安装验收合格率95以上（2）在一年内，同一部位、排除设备自身原因，不能出现重复维修（3）在一年内，同一站，同一产品，排除设备自身原因，二次重复维修不超过2起（4）服务人员评价满意度95（5）用户投诉不超过2起2、新签合同亿；1、顾客满意度指标（1）一次安装验收合格率98以上（2）在同一年内，同一部位、排除设备自身原因，不能出重复维修（3）在一年内，同一站，同一产品，排除设备自身原因，二次重复维修不超过一起（4）服务人员评价满意度100（5）用户投诉不超过1起2、新签合同亿元；4、财务目标1、销售收入亿元2、足额及时回款额度确保9000万元，争取一亿元。3、净利率（略）1、销售收入在08年基础上每年递增202、足额及时回款率往年沉淀资金回收总额的70，当年新增应收账款的60以上3、净利率（略）2、组织职能和目标的分解落实明确战略目标以后，就必须以此为依据对各部门职能进行细化和界定，通过分解明确部门工作使命和目标。行政办公室主要职能人力资源开发与管理相关的人才选聘、培训发展和绩效考核工作的组织实施，目标是确保满足公司的人才需求和员工技能的提升、发挥；行政管理工作基本目标是确保企业经营信息高效传递、经营过程严格受控、及时纠偏，主要职能公司各级会议的统筹管理、组织、召开；公司经营目标和计划组织、实施及监控；公司各类政策、指令、意见等信息的上传下达；公司的行政后勤事务管理。质管部主要职能公司质量管理体系的管理，确保质量体系有效运行；外协外购、生产工序及成品的质量检验，确保过程质量检验的及时准确性；参与售后服务方案的制定执行，保证客户满意度。技术部主要职能新产品研发设计，工艺设计及管理，确保公司产品技术工艺水平的领先地位；生产现场技术指导。生产部主要职能生产计划及时编制下达，确保计划准确合理；采购计划下达及组织实施，确保满足生产需要；外协、外购件及完工产品的仓储管理，确保物资安全、发放及时准确。装配车间生产作业计划的执行，确保按期保质交货；市场部主要职能售前市场预测与规划，市场信息收集与客户拜访，确保市场反应的及时性、有效性。售中客户开发，投标工作组织实施，合同限定及订单审核、传递，确保客户开发的成功率和业务目标的达成。售后客户回访；产品发运及安装；货款回收；客户满意度调查；客户投诉处理；确保客户服水平不断提升。财务部主要职能预算管理，确保费用的可控性；资金筹集，保证生产经营需要；费用、成本控制与核算，确保成本受控；税务筹划与执行。3、明确岗位职责与权限我们在对TY公司的战略目标分解落实的基础上，通过组织分析法，对目前TY公司的所有岗位进行了分析。首先由专家老师设计出岗位分析的六大模块并给予培训，教大家学会方法，再由公司各级管理人员根据组织目标、基本业务、关键责任和权限等对本职岗位进行描述。最后专家组就岗位描述进行汇总整理，形成岗位说明书初稿，在进一步研讨、梳理的基础上，形成最终的岗位说明书，在这一过程中，TY公司的各级管理人员在学会岗位分析方法的同时，也对自己的下属人员给予了详尽的解释和指导，通过上下级的互动沟通，对清晰职责、权限、指标等起到了良好的效果。本次专家组指导企业管理层明确岗位职责时，对各项重点工作的对应责任做了明确界定，为下一步优化流程和提炼工作标准做好铺垫（见下表）。外检班班长岗位说明书（职责部分）工作内容责任1、根据检验指导书等检验文件，对进厂生产物资进行检验；对检验结果的准确性负责。2、负责不合格品的判定；对判定不合格品的正确性负责。3、负责检验质量记录的填写、整理，交质保部办公室存档。对检验记录的填写的真实性负责。4、负责检验量器具的正确使用及维护保养。对量器具有效使用周期内的完好性负责。5、负责对外检员的工作指导和技术技能培训。对本班组的工作效能负责。4、流程梳理与优化TY公司在目前的工作过程中，由于岗位职责不清晰，流程混乱，导致推诿扯皮现象层出不穷，管理运作效率极其低下。专家组结合这一情况，在明确岗位责权的基础上，指导企业管理层对公司和部门的工作流程及工作标准进行了系统的梳理和优化，为了达到组织的高效运行，对流程的关键节点明确了完成时限（见下表）。流程梳理的过程首先通过培训疏导工作流程的梳理与优化方法，由各部门对现有的主要工作流程进行描述；对培训管理、内部招聘、预算管理、工作计划与总结管理重要的管理支持工作流程进行了初步设计；然后，对原有各项业务流程进行了细致的梳理和优化，在这些过程中发生了无数的争辩、争吵，但是“水不澄不清，理不辨不明”，对企业目标的高度共识和责任心的普遍提升使得所有误解消于无形，一切妥协成为可能，高效工作程序也都得以还原其真实面目；最后系统设计了部分企业运营必须的核心管理流程；系统、严谨的流程梳理和优化工作使所有的管理人员具备系统的工作概念，对责任不清、没有标准的环节进行了界定和量化。同时在流程梳理的过程中，专家组同时要求企业项目组对前面已经形成的岗位职责权限不断地进行检查修正，确保责任更加清晰，执行过程更加完善。为了使改造优化后的流程更加清晰，便于操作和执行，专家组摒弃了制作复杂的流程图的原始方式，重新设计了一种通过表格系统描述流程运行过程的模板。其基本结构如下表所示会议组织及信息传达工作流程参与部门（岗位）及代号A总经理B主管副总经理C办公室主任D办公室E组织部门任务名称节点任务程序、重点及标准时限相关资料制订会议管理制度程序D1办公室组织制定会议管理制度2个工作日C1提交办公室主任审核即时A1提交总经理审批1个工作日C2办公室下发会议管理制度，做好发放记录1个工作日重点制定会议管理制度标准会议管理制度编制合理、适宜会议计划程序会议管理制度B3E3各部门、分管副总、总经理每月月初向办公室提交会议计划；1个工作日C3办公室每月对提交的计划进行平衡，制定会议计划汇总1个工作日E4D4各职能部门所需组织召开临时会议报请该部门分管副总审批，报办公室备案即时A4会议计划及临时会议申请提交总经理审批即时D5办公室将会议计划汇总下发，并做好发放记录。015个工作日重点会议计划的提报和汇总标准会议计划的提报准时；会议准备程序E6会议的负责组织部门首先拟定参会人员名单和会议通知，会议主题、议程等；05个工作日E7会议通知由组织部门以书面或电话方式通知参会人；即时D7办公室协助组织部门提供会议准备服务；参会人根据会议通知要求准备参会资料；重点会议通知的制定和下发参会资料准备标准会议通知准确、及时、全面会议召开及信息传达程序会议管理制度E8主持人按照会议议程主持会议会议时间符合会议计划时间E9参会人按照议程发言E10组织部门安排人员做好会议记录E11会议结束时形成决议、会议纪要等文件；E12形成的会议纪要、决议或其他文件由规定的权限人签发；05个工作日E13由组织部门发放到相关部门，并做好发放记录。E14组织部门将会议纪要、决议或其他文件整理存档05个工作日重点会议的过程高效标准会议纪要、决议的准确性、完整性，下发的及时性。会议决议落实及信息反馈程序会议管理制度E15相关部门认真执行会议决议，并反馈到组织部门；E16组织部门根据会议纪要，检查会议布置工作的落实情况（未落实事宜要求各职能部门提交书面材料）1个工作日E17将结果报会议纪要、决议的签发人审批。重点落实会议布置的工作标准落实结果达到会议纪要或决议要求5、流程配套制度的制定与执行在对各项关键工作流程进行梳理优化的基础上，为了确保流程的有效运行，专家组和企业项目组成员共同制定了各项配套的规章制度（共计24项制度），制度的每一条都与流程环环相扣，对流程中的关键控制节点的责任人、工作时限、完成标准及奖惩措施进行了明确的规定。为了确保制度执行的严肃性，专家组督促企业建立了执行力保障基金，即对制度执行形成的现金收入和支出开立一个单独的账户进行保管，年终（或定期）根据账户余额对制度执行得力的部门和个人进行奖励。6、岗位工作标准的制定与执行在上述岗位职责界定和流程梳理的基础上，我们可以按照每一个岗位，将其在所有流程中所控制的关键节点的工作标准收集提炼出来，再与其岗位职责一一对应，形成每个员工的岗位工作标准，对每一项工作标准都确立考核办法；考核方式分为两种，制度考核与绩效考核。制度考核一般是对相对容易控制的、适于即时奖惩的工作标准的考核，包括行政处分（警告、通报、降职、留用查看、辞退、开除等）或奖励；经济处罚（罚款、取消津贴等）或奖励等；在前面我们制定的流程配套制度中都有明确规定。在下表采购员的工作标准中，涂黄色部分的内容极为制度性考核。绩效考核一般针对可以体现员工工作绩效成果的工作标准的考核。下表中蓝色字体部分属于绩效考核的内容。工作标准说明书部门/岗位生产部/采购员序号重点工作内容工作标准具体要求权重1供方信息收集供方客户档案完整规范采购员日常收集整理与公司产品有关的供方信息，建立客户档案，为开发优质客户做准备；02询价、比价、议价对询价、比价、议价时效性负责，每拖期一天按照采购制度处罚。拟定采购价格每低于指导价1，加2分；每高于1，扣3分；高于5，不得分向国内多家生产厂商发函询价、比价，并将询价、比价结果上报价格委员会，根据价格委员会核定的指导价同供方议价，并初步拟定采购价格，及时上报。203签订采购合同数量准确，合同规范不少项、漏项。出现差错按制度处理。根据批准后的供方分配表，按照确认的价格、供货期等要求同供方签订合同；合同业务员自留一份，交财务审计员一份。需要签订技术协议的，协调技术中心与供方签订。04采购控制1、不向计划员及时反馈按制度处理；2、延期交货，每拖一天每品种（不可抗力除外）扣1分；3、交货期内交货数量达到60以上但低于协议数量每10，每周扣1分；4、当月采购计划100完成，加10分；按合同要求对供货进度和质量进行控制,将进度及时反馈给计划员；根据付款计划，申请进度款；依据合同条款及交货期，适时向供方催货；40批量物资合格率每少1，扣2分。配套产品每有一项不合格扣2分；供方产品质量合格率100，由检验员控制305到货验收、入库按照采购流程及时办理手续；办理不及时、出现差错按照制度处罚验证所购物资是否符合合要求；填制材料物资进厂检验通知单，送达相关检验员和保管员。对材料物资进厂检验报告单签字确认。办理合格物资和回用物资入库。06不合格品处理办理不合格品处理手续，手续办理不及时的，扣3分。按照不合格品控制程序办理不合格物资处理手续。并及时将不合格品数量补齐，确认合同计划完成。107请款报销认真核实实收数量与发票是否一致，手续出现差错按制度处罚供方发票核对无误，把发票、入库单、检验报告单、磅单等相关单据进行汇总，送达财务部审计，之后报生产部长、生产副总、总经理审核批准；到财务部请款、入账。抵扣联交税务会计签字接收。0说明依据采购管理制度和采购工作流程及采购员岗位说明书制定；本标准于确定之日起宣贯到相关责任人，要求认真领会、掌握并严格执行。本标准中的权重部分可作为绩效考核KPI的依据。7、岗位绩效指标的提炼与确认岗位绩效指标的提炼根据岗位工作标准，将其中的体现关键绩效成果的标准提炼出来，结合从公司经营目标分解到部门以至个人岗位的目标，确定岗位KPI的考核项目、考核目标值、考核权重、考核得分计算方法和考核信息来源等关键因素，形成KPI指标责任书。岗位KPI部门/岗位生产制造部/采购员序号KPI指标考核权重计算方法资料来源1采购价格符合率20拟定采购价格每低于指导价1，加2分；每高于1，扣3分；高于5，不得分财务部2采购计划完成率401、延期交货，每拖一天每品种（不可抗力除外）扣1分；2、交货期内交货数量达到60以上但低于协议数量每10，每周扣1分；3、当月采购计划100完成，加10分；生产部3采购物资合格率30批量物资合格率每少1，扣2分。配套产品每有一项不合格扣2分；质管部4不合格品手续办理及时率10办理不合格品处理手续，手续办理不及时的，扣3分。生产部备注8、绩效考核方案的设计在工作流程优化，岗位责任和工作标准界定清楚，即明责理事的基础上，通过建立完善的绩效考核管理体系，推动全员绩效考核工作来提升效率已经是水到渠成的事了。专家组为企业设计的绩效考核方案包括考核组织管理、考核方法、考核结果使用及考核申诉与处理四大模块内容。考核组织管理通过设立以总经理为首的绩效考核委员会，将公司各级管理人员纳入考核体系，明确办公室和各职能部门在考核工作中的职能与分工，形成以办公室组织推行、以中高层管理人员执行实施的考核组织运行模式。考核方法部分明确了考核周期、考核关系、考核维度、考核流程等内容。考核周期根据公司特点确定为高层实行年度考核、其他人员实行月度考核。考核关系确定为直接上级考核直接下级，避免了许多企业实行多角度考核导致的考核工作系复杂、占用时间和精力较大又无法保证考核结果客观、公正、有效的现象。考核维度不采用主管色彩较厚、人为因素较多的能力、素质考评指标（此类指标可作为员工发展规划体系中的专业通道职称晋升的考核标准），只采用关键绩效指标（KPI），但是对于中高层管理人员其KPI包括几项共同的体现管理绩效的KPI，如部门工作计划完成率、员工流失率、培训合格率。对基层的关键岗位人员，设置体现工作创新性的考核指标，激励员工在工作中通过创新改善工作方法，提高工作质量，如对质检班长的检验工作总结有效性考核指标提出改善测量方法及检测手段经实际验证后，加5分。考核流程的设计充分体现全员参与绩效考核的过程管理，从绩效指标和目标的确认，到计划执行过程中的检查、反馈与辅导，再到