《管理流程手册》课件

1、管理流程手册,附录三： 管理流程手册,最终项目汇报会,二OO一年七月九日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,中国培训师大联盟,管理流程手册,3-1,管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要保证,营业本部1,战略规划,经营计划/预算,人力资源业绩管理,一体化的管理流程,营业本部2,营业本部3,业务流程,本项目范围,公司总部,合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持 管理及经营流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的进一步定义 流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带,

2、管理流程手册,3-2,一体化的三大管理流程,战略规划流程,经营计划/预算流程,人力资源业绩管理流程,三大管理流程紧密联系，环环相扣，成为一个有机的整体,制定股份公司、各营业本部和业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的业务目标及资源需求预测 公司总经理通过对各营业本部和业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向 制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为股份公司总经理和营业本部、业务单位领导之间的“业绩合同”。 股份公司总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本

3、部、业务单位经营运作,设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施公司战略 通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化,管理流程手册,3-3,广电股份管理流程工作进度表,主要活动,2月,战略规划流程 设定战略目标 制定战略 确定战略规划 战略问题的滚动分析/研究 经营/计划预算流程 下达初步期望业绩指标 预算的起草 汇总/质询/修正 预算的最终确定 季度/年度考核及半年度计划修订 人力资源流程 完成定岗定编和岗位描述* 制定业绩合同 综合考评 实施奖惩,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,3月,4月,5月,6月,双月报

4、告,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,双月报告,半年审核会,季度审核会,年度审核会,季度审核会,业务单位质询会,营业本部质询会,预算质询会,半年考核,季度考核,年度考核,季度考核,签订业绩合同,批准业绩合同,批准岗位编制,批准岗位描述,本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展,管理流程手册,3-4,战略规划流程 经营计划/预算流程 人力资源业绩管理流程,管理流程手册,3-5,战略规划流程的目的及原则,目的 制定广电股份公司以及各营业本部和下属业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改 公司领导通过对各营业本部战略规

5、划的严格质询，指导各营业本部和业务单位的战略发展方向 制定与五年战略目标一致、又有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基本信息和数据的输入 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,管理流程

6、手册,3-6,业务单位战略质询会,业务单位战略质询会,战略规划流程综述,广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,指导,核实资料后上报供作目标参考,审批确定股份公司五年目标,以五年目标为指导，起草营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b,参加并提建议,质询,业务单位计划质询会,提供方向性指导,提出营业本部目标的建议,根据股份公司五年目标制定股份公司战略发展规划（含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(a,总结下属业务单位的一年目标，核实确定后，修订出营业本部战略规划

7、，1.1-1.7(b,营业本部战略质询会,参加并提建议,审批后正式确定营业本部一年规划,审批后正式确定股份公司一年规划,总结确定股份公司一年 规划及资本决策，1.1-1.7(a,完成营业本部一年规划 ，1.1-1.7(b,最终确定业务单位的下一年度目标， 1.1-1.7( c,以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标， 1.1-1.7( c,提供关键资料分析，以及初步的业务和产品发展规划， 1.1-1.7( c,明确股份公司发展方向,汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b,审批,管理流程手册

8、,3-7,战略规划流程分解（1/3,广电集团/董事会 股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,明确方向,启动工作,汇总信息,设定目标,提出要求，明确方向,接受使命，指导战略发展部门开展工作,领会战略方向,传达分解目标,接受使命，认可分解战略目标,提供关键信息和分析，以及初步的业务和产品发展规划，1.1-1.7( c,核实资料,汇总信息、核实准确性,提出营业本部目标建议,起草股份公司及营业本部五年战略目标，1.1-1.7(a,b,审批确定股份公司五年战略目标,领导认可,提出质疑,下达五年战略目标,分解战略目标，提出关键信息分析要求,制定战略

9、,确认战略规划,战略目标设定,财务中心应及时提供数据及财务报告,实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告,管理流程手册,3-8,战略规划流程分解（2/3,广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,战略目标设定,制定战略,确认战略规划,传达分解目标,形成战略,接受股份公司目标，向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作,以五年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，修正业务和产品规划，并制订本单位一年目标，1.1-1.7( c,战略规划和经营计划切合点,提出疑问，要求解释,反馈意见,参考业务单位规划

10、修正营业本部规划，形成初稿， 1.1-1.7(b,参考营业本部规划修正股份公司规划，形成初稿 1.1-1.7(a,分解细化战略目标,管理流程手册,3-9,战略规划流程分解（3/3,广电集团/董事会股份公司总经理 营业本部（事业部）负责人 股份公司战略发展部 业务单位负责人 业务单位规划部门,业务单位规划审核和确认,营业本部战略审核和确认,以五年目标为指导，根据业务产品发展规划，形成本单位的一年目标初稿，1.1-1.7( c,业务单位规划质询会,提供数据分析和参谋意见,根据营业本部战略规划进行通盘考虑评估,进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7( c,提出审核意见和修改要点和时间表,总结下

11、属业务单位的一年目标，核实确定后，修订营业本部的战略规划(含未来五年及下一年度)，1.1-1.7(b,营业本部 战略质询会,提供数据分析和参谋意见,根据股份公司战略规划进行通盘考虑,质询,质询,进行修改、细化，直至确认定稿，1.1-1.7(b,提出审核意见和修改要点和时间表,完成年度规划,审批后正式确定营业本部一年规划,审批后正式确定股份公司一年规划,总结落实股份公司一年规划及资本决策，1.1-1.7(a,战略规划和经营计划的切合点；财务中心参与关键财务目标的细化和落实,审批,技术中心和外部专家提供技术评估和意见,管理流程手册,3-10,股份公司各级管理人员应共同承担战略规划责任,战略规划职能

12、人员,发动并领导战略规划流程 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施,领导层/高层经理(从营业本部负责人至股份公司总经理,营业本部下属各业务单位/实体,牵头组织战略规划流程 起草、汇总公司的战略规划，提交质询会 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措，汇总整体战略 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略,管理流程手册,3-11,总部战略发展部在规划流程中的牵头角色,形成战略工作内容,领会集团/董事会对股份公司的发展

13、要求 取得股份公司领导对发展方向的看法 取得各营业本部领导层对目标的建议 取得下属业务单位关键经营活动数据分析 根据发展目标草拟股份公司的五年目标，经股份公司领导批准后，送集团/董事会审批后确定 将批准后的股份公司目标传达给各营业本部及各业务单位,协助/督促各营业本部制定战略 对宏观经济环境进行分析 对股份公司现况及重要战略议题进行分析 按股份公司五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，取得高层领导共识 业务组合/发展重点 战略举措 财务目标预测,协助管理委员会，筹备各营业本部战略质询会 协助股份公司领导分析各营业本部所提出的规划内容，准备质询问题 参与质询会提出质询建议 根据各营业本部战略质

14、询会的决议/结论，总结完成股份公司的一年规划 收集各营业本部按战略质询会结论修正后的年度规划 负责汇总送审并下达,推动流程的角色,拟定股份公司年度的工作时间表并公布给全公司 按需要召开目标协调会,制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本 向高层领导汇报战略规划初稿,开展质询会准备工作和安排 质询会的具体议程 会前准备材料的齐备 应出席人员的会议通知 将最后定稿的年度规划在股份公司内按需要公布，供财务，人力资源部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划,管理流程手册,3-12,1.1-1.7(a) 股份公司总体战略规划主要内容,主要内容,1.1a 公司发展宏图及五年战略目标

15、1.2a 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 1.3a 本公司现状分析 各营业本部及主要业务单位情况、业绩及趋势 各营业本部及主要业务单位在所处行业内的地位及优势、弱点,1.4a 公司未来五年战略目标，分解细化 至年度目标 公司未来五年业务重组 进入哪些新业务行业 放弃哪些产业 各营业本部的发展侧重点 主要战略举措 新投资、合资、合作、兼并收购 关、停、并、转 业务组合及组织架构的调整 1.5a 股份公司经营及财务目标预测* 总销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 1.6a

16、主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7a 和前一年战略规划的差异及总结,尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联，可直接转化为经营财务指标，指导相应预算计划的形成,管理流程手册,3-13,1.1-1.7(b) 营业本部战略规划主要内容,主要内容,1.1b 该营业本部发展远景及五年战略目标 1.2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估 今后五内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 1.3b 该营业本部现状分析 该营业本部

17、及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势 该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 营业本部内业务组合，资源的整合、发展及共享,1.4b 该营业本部五年战略(方案)，分解细化至 年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场、渠道及产品的发展重点 资源的整合、发展及共享 1.5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测（含一年目标） 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 1.6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7b

18、 和前一年战略规划的差异及总结,管理流程手册,3-14,1.1-1.7(c) 业务单位战略规划主要内容,主要内容,1.1c 本业务单位五年战略目标 1.2c 行业发展形势对本单位主营业务影响的评估 市场容量和行业产能 产品发展趋势 技术趋势 消费者偏好 主要法规及经营环境变化 1.3c 本业务单位现状分析 本业务单位近年业绩及发展趋势 本业务单位主要竞争优势及弱点 本业务单位面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手今后五年可能采取的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 可能进入本行业的新竞争对手 可能出现的替代产品,1.4c 本业务单位五年业务产品规划(方案

19、)，分 解细化至年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 新产品的开发 1.5c 本业务单位五年经营及财务目标预测（含一年目标） 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报(ROIC) 1.6c 配合战略举措的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.7c 和前一年战略规划的差异及总结,管理流程手册,3-15,不同层面战略规划内容侧重点各有不同,a. 股份公司侧重点,b. 营业本部侧重点,c. 业务单位侧重点,1.1 五年战略目标 1.2 宏观环境/行业分析 1.3 现状分析 1.4 战略目标的分

20、解细化 1.5 经营及财务目标预测 1.6 资源需求预测 1.7 差异总结,整体战略重点的巩固或转移（包括行业和地域） 与战略重点相适应的业务组合 宏观经济环境及其对市场购买力的影响 经济政策的变化和影响 技术领域变化和影响 新的行业投资机遇 整体行业地位、政策影响力，以及融资能力 各营业本部经营现状分析结果的汇总 对整体行业重点和业务组合调整目标进行年度分解细化 各营业本部及下属业务单位年度细化结果的汇总 新投资产业领域的前景预测分析 各营业本部经营及财务目标的汇总、调整 汇总各营业本部的资源需求，通盘考虑并进行调整 股份公司层面进行差异分析，并质询出现重大差异的营业本部,产品线和相关业务领

21、域的拓展 下属业务单位的协作调整，及其价值创造空间 行业政策的变化和影响 所涉足领域的技术发展趋势及其对业务的影响 产业链的延伸/缩短的可能性及其价值 下属业务单位间的规模效应/协同效应 下属业务单位经营现状分析结果的汇总 对营业本部业务和产品组合调整目标进行年度分解细化及汇总 资源的整合、发展及共享 相关新产品和新业务拓展前景的预测分析 下属业务单位经营及财务目标的汇总、调整 汇总下属业务单位的资源需求，进行合理调整 营业本部层面进行差异分析，并质询出现重大差异的业务单位,主营业务/产品的行业地位市场份额 销售收入和利润水平 主营产品的发展趋势 技术发展 消费者偏好 供求关系及走向 本单位业

22、绩现状分析 本单位优劣势分析 竞争对手分析 确定地域和细分市场 明确产品定位 选定业务模型和竞争手段 细化具体战略举措 业务主要增长点预测 主要产品销量/市场份额 产品价格/成本空间 利润水平 （以上均需含一年目标） 根据自身业务发展，提出下一年及未来资源需求 对业务单位层面的差异进行滚动分析,管理流程手册,3-16,战略规划报告书样板（1/7,1.1、五年战略综述,发展的远大目标,为实现该远大目标采取的战略举措阐述,管理流程手册,3-17,公司发展宏图及五年战略目标的具体内容,具体内容,公司发展远景 公司战略总结,未来五年内公司的发展目标 选定的重点发展行业 本公司的竞争能力及方式 预计需投

23、入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 公司未来五年的重要战略举措概述,最高领导层共识 汇总以下各章节(2-7章)的分析重点,主要成果 广电股份在今后五年内的发展战略,议题,信息来源,管理流程手册,3-18,战略规划报告书样板（2/7,1.2、宏观经济与行业分析,具体内容 宏观环境分析,所含议题 宏观经济和市场购买力增长速度 宏观经济发展所引发的新增长点 重大技术突破和发展及其影响,分析,资料来源,行业需求特点,总体评价,行业供应特点,行业平衡,工业链分析,行业进入壁垒,行业业绩,潜在的向前及向后整合机会 这些机会的创造价值的潜力,市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品,行业内参与者数量及

24、各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响,行业内生产能力利用预测 可能的行业突变及潜在影响,投资需求 政府政策控制,行业的整体发展及利润率,营业本部/业务单位规划中无需填写,业务单位规划中无需填写,管理流程手册,3-19,宏观环境和行业分析的具体内容,具体内容,宏观环境分析 行业与竞争分析(针对广电股份的主要现有业务以及可能的新业务,未来五年内中国/上海市的经济发展速度 中国加入WTO后对广电股份各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策及法规，以及改变政策后对广电股份的影响(机会与威胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对广电股份的意义(机会与威胁)

25、五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化,政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专攻市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索,主要成果 广电股份在今后五年内的主要威胁 可能的新机会,议题,信息来源,管理流程手册,3-20,战略规划报告书样板（3/7,1.3、现状分析,1.3.1 公司整体实力,差距分析(弱点及潜在威胁、挑战,该行业的机会,行业成功要素,营业本部/业务单位无需填写,XX产品/业务,X

26、营业本部/业务单位,行业领先者,差异分析,1.3.2 产品/业务分析,行业地位 政策影响力 融资能力,销售收入 市场份额 单位现金成本 销售收入比上年增长率 营销开销,管理流程手册,3-21,现状分析具体内容,具体内容,议题,信息来源,各营业本部业绩 各营业本部发展能力 政策影响力分析 资金取得能力,已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势,内部分析 行业协会/统计 内部分

27、析 市场访谈/反馈 客户访谈 内部分析 案例分析 内部分析 投资人访谈,管理流程手册,3-22,战略规划报告书样板（4/7,1.4、未来五年战略分析,业务所属行业分析,资料来源：麦肯锡分析,行业结构 经营行为 行业整体业绩,业务与公司主体业务的关系,规模效应 协同效应 产业链的延伸/缩短,具体内容,所含讨论议题,分析,资料来源,行业壁垒,政策法规 投资需求 退出成本,总体评价,具体产品/市场举措,目标地域/细分市场 产品的价值定位 业务模型和竞争手段,由业务单位填写关键数据和分析,管理流程手册,3-23,未来五年战略分析的具体内容,具体内容,议题,信息来源,行业重点/业务组合方向 业务组合和企

28、业调整举措 具体产品/市场举措,进入哪些新业务/行业(原因、方式) 退出哪些行业(原因、退出方式) 营业本部业务发展侧重点及所需资源 下属公司的关闭、停业、合并、出售 下属公司可能进行的合资、联盟 目标地域/细分市场的供求分析 关键购买因素分析 价值定位的差异化方向 销售渠道和方式 竞争和业务发展的可能模式,内部分析 外部信息分析 外部咨询 内部分析 市场分析 可能对象的建议书 内部分析 外部信息分析 市场分析 外部咨询,管理流程手册,3-24,战略规划报告书样板（5/7,1.5.1、经营目标 - 分产品/业务,战略举措,2001,2002,2003,2004,2005,销售收入 销售量 市场

29、规模预测 市场份额 价格 市场最高价格 与最高价格差距 销售成本 单位成本 行业领先水平 差距 成本降低幅度 销售量 销售费用 行业领先水平 差距 费用降低幅度,资料来源：麦肯锡分析,主要由业务单位和营业本部填写,管理流程手册,3-25,经营目标具体内容,具体内容,议题,信息来源,销售收入 销售成本 销售费用,市场规模及其年增长率预测 目前主要竞争对手及其市场份额 目前广电的市场份额 市场举措可能获得的份额增长 目前广电产品的价格 主要竞争对手价格水平 市场整体价格走势 产品成本曲线（反映行业平均水平、领先者水平，及生产规模对成本的影响） 成本控制举措可获得的下降空间 新技术可能获得的成本下降

30、空间 目前销售渠道效率和费用 本行业销售费用水平及走势 达到目标销量可能需要的渠道拓展和效率提高及其相应费用,行业协会 行业专家访谈 行业分析 文献检索 运作企业 行业协会 行业专家访谈 行业分析 运作企业 行业专家访谈 行业分析 运作企业,管理流程手册,3-26,战略规划报告书样板（5/7,1.5.2、财务目标,销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后利润 折旧 资本性支出 运营资本变动,现金流,2001,2002,2003,2004,2005,投资资本回报率,业务单位、营业本部和股份公司公司三 个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,管理流程手册,3-27,财务分析及价值评估具体内容,

31、具体内容,议题,信息来源,产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估,单位产量利润 单位产量成本(分解) 产能 各营业本部营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守经营状况详细分析 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 营业本部未来5年-10年自由现金流量 营业本部净现值,运作企业 财务部门协助 财务部门协助,管理流程手册,3-28,战略规划报告书样板,1.6、主要资源需求,财务资源 资本额 资本来源,20

32、01,2002,2003,2004,2005,人力资源 人才需求 人才来源,其它资源,业务单位、营业本部和股份公司公司三 个层面分别填报，逐级汇总、平衡调整,管理流程手册,3-29,主要资源需求预测的具体内容,具体内容,包含之议题,信息来源,资本需求,固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议,财务部门协助,其他资源要求,其他资源要求的预测(如外部咨询，高级管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持) 其他资源成本的详细预测,其他部门及人力资源部门协助,管理流程手册,3-30,战略规划报告书样板,1.

33、7、与前一年战略规划的差异总结,本年战略规划同上一年的差异,差异解释,管理流程手册,3-31,公司前一年战略规划目标差异的具体内容,具体内容,差异分析 改进方法,目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 提出对今年度目标设定方法的修正 提出对重大差异应负责单位(人员)的处理建议,内部分析 行业信息,主要成果 广电股份前一年战略目标差异,议题,信息来源,管理流程手册,3-32,营业本部战略质询会 会议议程及目的,会议目的： 为股份公司设定未来五年发展蓝图的最重要管理会议，对各营业本部及下属业务单位的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,会议议程：

34、议题 股份公司总经理介绍公司总体战略方向及其目标 战略发展部经理介绍公司总体战略规划(初稿) 战略发展部经理宣布会议规则 各营业本部呈报营业本部/ 业务单位战略规划，接受与会人员质询 战略发展部经理总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各营业本部需修改的要点及时间表 股份公司总经理总结/宣布闭会,时间(小时) 1,1.5,4X3,1,0.5 15小时,参加人员： 股份公司总经理，战略发展部经理、公司财务负责人、人力资源部经理、营业本部部长，及各营业本部下属业务单位总经理(只在质询本单位规划时出席,时间： 一天半(在公司以外的会议地点，以避免干扰,管理流程手册,3-33,营业本部战略质询会

35、 会议规则,需提前准备的材料： 材料 战略发展部经理下达的会议议程及规则，材料要求 战略发展部经理下达的公司总体战略规划(初稿) 各营业本部战略规划,提前期 3周 45周 2周,会议规则： 各营业本部及业务单位的呈报材料图表一律用标准格式 质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础 质询对事，不对人 与会人员对各营业本部规划有质询权，股份公司总经理对修正要求有最终决定权,会后后续活动： 战略发展部经理总结、分发会议上关于各营业本部规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略发展部跟踪进度，股份公司总经理最终审批,管理流程手册,3-34,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（1/3

36、,战略目标,重要发展战略的目标如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额、价格指)如何？ 运作目标(如：产能使用、产出良率)如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成股份公司总体的目标？ 这些目标的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位,财务分析是否支持战略规划的设想？现金流可行吗？回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？ 对风险的考虑是否完全、充分？有无好的对策？ 最差的结局是什么？对此考虑与准备是否充分,可行性,需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？ 今年对成本控制的具体方案是什么？ 按资源投入的需求判断，这个项

37、目的回报率如何,资源需求,管理流程手册,3-35,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（2/3,市场的规模多大(全市场的总销售量/金额是多少)？ 市场是在成长还是衰退？ 影响供给与需求的主要变数是什么？ 主要驱动行业成长的因素是什么,市场,我们对顾客需求的了解是什么？ 决定购买的主要原因？谁作决定？ 对产品/服务品质的要求如何？ 我们的产品/服务一般如何被顾客使用？ 我们的顾客如何细分？目标细分市场有何特殊需求？ 市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？ 我们如何选定目标客户群,竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？ 我们的成本结构是如何的？竞争者与我们比较如何？ 我们目标中的市场占有

38、率是否过于乐观,客户,竞争,管理流程手册,3-36,战略质询会中高层领导应关注的重点 质询问题举例（3/3,价值定位,我们的产品和服务对顾客有什么利益？为他们解决什么问题？ 产品本身有何特色？(运用的技术与客户所感受到的特色) 产品的周边服务(如：运送、集后服务)有何特色？ 与竞争对手相比，我们的产品特色如何？ 客户使用我们的产品和服务要支付哪些成本？(直接购入价格与日后维修等)如使用竞争对手的产品呢？ 比较客户可得到的好处与成本，我们比竞争对手有何优势？ 我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？ 我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求,我们使用资源的方式够不够有效

39、率？还考虑过哪些更经济的方式而能达到几乎相同的效果？ 我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？ 下属业务负责人历年的达标记录如何？是否总是过于乐观或过于保守？需要上级领导加强管控还是放手经营,资源要求与自身能力,管理流程手册,3-37,战略规划流程 经营计划/预算流程 人力资源业绩管理流程,管理流程手册,3-38,经营计划/预算流程的目的及原则,目的,将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为股份公司最高领导和营业本部、下属业务单位领导之间的“业绩合同” 股份公司领导通过对各营业本部、下属业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各营业本部

40、、下属业务单位的经营运作,原则,股份公司制定业绩的期望指标，由总经理通过对各营业本部、下属业务单位经营计划的严格挑战和质询保证业绩指标的合理性和可操作性 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为营业本部、下属业务单位负责人业绩考核的依据 营业本部及其下属业务单位根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权,管理流程手册,3-39,广电需要建立一套以事实为依据，自上而下，自下而上的经营计划/预算制定过程,自上而下的期望值,自下而上的计划,汇总/质询/考核,重新调查,一致的、有约束力的指标,公司总体计划及财务目标,终端设备营业本部,网络设备营业本部,综合业务营业本部,终端设备营

41、业本部 计划及财务目标,切合实际、实施性强 以战略计划为基础 乐于采纳下属业务单位的合理建议 经常跟踪考核,以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性 营业本部牵头，业务单位积极参与 市场营销提供事实依据 有具体的行动方案来支持计划,金星,销售中心,数字音像,亿人,管理流程手册,3-40,经营计划/预算流程,按本单位规划的第一年目标和营业本部期望目标，起草预算，2.1-2.6(c,股份公司总经理,股份公司财务中心,营业本部负责人,董事会/集团,根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标,下达期望业绩指标,经营/预算计划的起草,汇总/质询/修正经营/预算计划,经营/预算计划的最终确定,季度/年度经

42、营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各营业本部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见,提供分析技术支持,股份公司预算质询会,批准预算计划,汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a,陈述营业本部经营预算计划,形成营业本部经营预算计划，2.1-2.6(b,按需要参与质询会,修正营业本部计划， 2.1-2.6(b,每月汇总、分析各营业本部和主要业务单位计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7,指导/核准,下属业务单位财务/计划部门,实际业绩和计划差异过大时进行干预,批准预算计划,业务单位负责人,指导核准,汇

43、总 分析,初步修改意见,修正业务单位预算，2.1-2.6(c,季度/年度营业本部业绩考核会,季度/年度业务单位业绩考核会,按需要参与考核会,审批,实行事业部制后，由事业部财务部门驱动本事业部经营计划/预算流程,管理流程手册,3-41,经营计划/预算流程（远景期,按本事业部规划的第一年目标和公司期望目标，起草预算，2.1-2.6(b,股份公司总经理,股份公司财务中心,事业部 负责人,董事会/集团,根据公司业务战略规划，设定财务业绩期望目标,下达期望业绩指标,经营/预算计划的起草,汇总/质询/修正经营/预算计划,经营/预算计划的最终确定,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各营业本部

44、的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,汇总各营业本部经营/预算计划，提出初步调整意见,提供分析技术支持,股份公司预算质询会,批准预算计划,汇总修正后各营业本部计划，形成股份公司经营预算计划， 2.1-2.6(a,陈述营业本部经营预算计划,修正营业本部计划， 2.1-2.6(b,指导,批准预算计划,每月汇总、分析各事业部计划完成情况，汇报明显业绩差异，见2.7,实际业绩和计划差异过大时进行干预,季度/年度事业部业绩考核会,按需要参与考核会,事业部 财务部,仅SVA网络业务事业部下属单位仍需制定本业务单位预算，再由事业部财务部门汇总,核准,审批,每月汇总、分析各业务单位计划完成情况，

45、汇报明显业绩差异，见2.7,季度/年度业务单位业绩考核会,按需要参与考核会,管理流程手册,3-42,2.1-2.6(a) 股份公司经营/预算计划主要内容,主要内容,2.1a 各营业本部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划主要前提假设 2.2a 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 分各营业本部 主要业务单位 主要产品 2.3a 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 综合营业本部及主要业务单位举措 股份公司层面的举措（如公司品牌形象，政府关系） 相应的人力/技术支持,2.4a 现计划和总公司目标要求之间的差异及

46、填补缺口之具体举措 2.5a 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 2.6a 详细的财务预算计划（主要为各营业本部预算的汇总） (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算,管理流程手册,3-43,2.1-2.6(b) 营业本部经营/预算计划主要内容,主要内容,2.1b 营业本部战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 经营计划及预算计划主要前提假设 2.2b 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 主要业务单位 主要产品 2.3b 为

47、达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 主要新业务/产品的开发 主要营销、生产、采购、服务举措 营业本部层次的举措，包括整合营销、采购、生产调度等 跨部门的协调举措（如转移价格） 相应的人力/技术支持,2.4b 现计划和营业本部目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 2.5b 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 2.6b 详细的财务预算计划（主要为下属业务单位预算的汇总） (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款

48、规模预算,管理流程手册,3-44,2.1-2.6(c) 下属业务单位经营/预算计划主要内容,主要内容,2.1c 本业务单位战略规划及第一年目标概述 战略规划第一年目标 各产品市场、份额、增长速度、价位 新产品的投放时间表 经营计划及预算计划主要前提假设 2.2c 主要经营业绩指标及计划 年度及月度销售计划 分产品、型号 分地域 产量、销量、销售额、资金回笼率等 2.3c 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求 新业务/产品的开发 市场及客户的开拓 生产、采购、服务举措 相应的人力/技术支持,2.4c 现计划和目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措 2.5c

49、影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措 2.6c 详细的财务预算计划 (1) 损益表 (2) 资产负债表 (3) 现金流量表 (4) 资产质量控制预算 (5) 费用预算 (6) 投资及投资收益预算 (7) 固定资产预算 (8) 贷款规模预算,管理流程手册,3-45,不同层面经营/预算计划内容侧重点各有不同,a. 股份公司侧重点,b. 营业本部侧重点,c. 业务单位侧重点,2.1 战略规划及第一年目标概述 2.2 主要经营业绩指标及计划 2.3 主要经营举措、时间表及资源 2.4 计划与目标差异及缺口补偿措施 2.5 风险分析及防范措施 2.6 财务预算计划,汇总各营业本

50、部、主要业务单位战略规划及第一年目标概述，进行合理平衡、调整 按业务条块、产品线汇总各营业本部和主要业务单位业绩指标和计划 根据当前经营活动重点确定公司关键指标 综合、统筹各营业本部和主要业务单位的举措 关键新业务投资举措 在股份公司层面开展全局性工作 汇总并综合各营业本部、业务单位的计划，以及新投资计划，与公司目标进行比较 对营业本部和业务单位的计划进行合理提升要求 汇总、评估各营业本部的风险分析，提出综合防范方案和措施 主要为各营业本部预算计划的汇总,汇总各下属业务单位规划及第一年的目标，进行合理调整，努力达到股份公司的目标要求 按业务单位、产品线汇总各营业本部和主要业务单位业绩指标和计划

51、 根据当前经营活动重点确定营业本部关键指标 综合、统筹下属单位的举措 在营业本部层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应 汇总并综合下属业务单位的计划 与营业本部目标进行比较，进一步提出整合、调整举措 汇总、评估下属业务单位的风险分析，提出综合防范方案和措施 主要为下属业务单位预算计划的汇总,细化、分解本业务单位第一年目标，落实到具体的产品、区域/细分市场 业绩指标和计划按产品、型号、地域市场进一步细化 按月具体落实销量、利润、资金，以及费用和成本计划 围绕本单位主营业务，提出具体产品、市场和竞争举措 比较现有计划和第一年规划目标，提出一些非常规或风险较高的举措，及相应的得失分析 根据经营

52、活动影响关键因素进行风险分析，提出防范方案和措施 根据本单位经营计划制定详细、准确的财务预算报表,管理流程手册,3-46,预算计划报告样板,第一年战略规划目标 销售收入 生产成本 毛利 费用 税息前营业收益 现金流 投资需求 投资资本回报率,2.1a、战略规划概述,终端设备营业本部,网络设备营业本部,综合业务营业本部,预算计划基本前提假设,总计,管理流程手册,3-47,预算计划报告样板,目标细分,销售收入 终端设备本部 网络设备本部 综合业务本部 生产成本 终端设备本部 网络设备本部 综合业务本部 毛利 终端设备本部 网络设备本部 综合业务本部 费用 销售费用 终端设备本部 网络设备本部 行政

53、管理费用 终端设备本部 网络设备本部 综合业务本部 公司总部 税息前营业收益 投资需求 终端设备本部 网络设备本部 综合业务本部 总部新业务投资,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2.2a、股份公司主要经营业绩指标计划,总计,管理流程手册,3-48,预算计划报告样板,销售收入 单位价格 分品种 分渠道 分地域 销量 分品种 分渠道 分地域 生产成本 分品种单位成本 分品种销量 毛利 费用 销售费用 行政管理费用 税息前营业收益 流动资产 现金 应收帐款 库存 流动负债 短期贷款 应付帐款 流动资金 固定资产投资需求,1月,2月,3月,4月,5月,6月

54、,7月,8月,9月,10月,11月,12月,2.2b/c、营业本部/业务单位主要经营业绩指标计划,总计,管理流程手册,3-49,预算计划报告样板,目标,2.3、战略目标实施具体时间表,举措,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,时间表（月份,负责人 /部门,管理流程手册,3-50,预算计划报告样板,现有举措目标,2.4、差异分析,公司设定目标,差异解释,差异弥补方式,差异,管理流程手册,3-51,预算计划报告样板,2.5、预算实施风险及规避方法,主要风险,规避方式,风险来源,管理流程手册,3-52,投资项目的财务预算表,预算计划报告样板,损益表,2000 预算,2000 预计,

55、2001 预算,销售收入 - 销售成本 销售毛利 - 经营费用 + 其他利润/收入 - 管理费用 - 财务费用 税前利润 - 所得税 净利润,营业额/收入预算表,经营项目,重要项目营业额、收入预算细表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,资产负债平衡表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,2000 预算,2000 预计,2001 预算,2.6、财务预算计划（应附详细财务预算表,管理流程手册,3-53,经营计划/预算流程的基础分析,主要内容,根据整体市场情况，制定总体市场份额和销量目标 销售价格预测 提出具体市场举措 预测这些市场举措

56、可能带来的效应 根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售预测,销售预测,分析上一年度有关报表 制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比) 根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本 汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算,预测行业走势和市场需求 根据公司整体战略规划，提出固定资产投资需求 起草初步的、详细的投资计划 进行可行性分析 根据盈利目标来调整计划,运营成本,资本投资,管理流程手册,3-54,经营计划/预算流程的基础分析 销售预测,主要活动,最终成果,负责/参与部门,分析企业自身现状和市场情况，根据去年的业绩，制定总体市场份额目标 根据自身战略重点和

57、优势，把总体市场份额细分到不同细分市场/客户群 选定重点目标细分市场/客户群 强化有针对性的价值定位，设计相应的产品和服务 新建和改善销售渠道策略 考虑各项市场/产品举措的相应财务、人力和技术要求 预测每项产品和市场举措能带来的收入和所需投入，计算净现值 进行敏感性分析 根据结果优先排序 综合市场份额目标、市场举措的收入初步确定下一年度销售目标 统计分析订单情况，修正下一年销售目标 根据上两个年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度销售目标,业务单位营销销售部门 业务单位营销销售部门 业务单位营销销售部门 业务单位营销销售部门 业务单位财务部门,市场概况 产品市场份额预测表 产品/市

58、场举措表 产品/市场举措投入产出分析 产品和市场举措优先排序表 各举措的风险分析 下一年度销售预测表,内容,分析市场情况，确定市场份额目标 提出具体的产品/市场举措 产品和市场举措 可行性分析 制定销售目标,管理流程手册,3-55,经营计划/预算流程的基础分析 运营成本,主要活动,最终成果,负责/参与部门,分析前两个年度损益表和资产负债表 确认损益表中各项成本驱动因素 计算上两个年度运营成本占收入的百分比 根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比 根据下一年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标 根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算 提出并分析

59、控制成本的具体举措 根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本,业务单位财务部门 业务单位财务部门 业务单位生产部门 业务单位采购部门 业务单位财务部门 各业务单位财务部门,上两年度财务报表分析 总体成本目标 初步成本预测表 最终下一年度成本预测表,内容,分析上两个年度有关报表 制定总体成本目标 制定具体各项运营成本 综合各因素确定预算成本,管理流程手册,3-56,经营计划/预算流程的基础分析 资本投资,主要活动,最终成果,负责/参与部门,根据企业销售、生产能力和设备状况，分析增加固定资产投资需求 对各项投资需求进行优先排序 根据各项目所属业务类型投资常规，以及自身投资项目所涉及市场

60、、技术的特点起草初步的、详细的项目投资计划 参照项目所属行业惯例，初步提出投资资金分步到位计划 分析每个项目的投资回报、必要性及可行性 根据分析对项目重新进行优先排序 汇总各投资计划，公司总部财务中心根据年度资金盘子作出统筹建议，上报股份公司总经理和管理委员会批复 批准后生成最终投资计划 下达项目投资任务,业务单位计划部门 公司战略发展部 相关营业本部 业务单位计划部门 公司战略发展部 相关营业本部 业务单位计划部门 公司战略发展部 相关营业本部 公司战略发展部 相关营业本部,固定资产投资初步预算 项目建议书 可行性研究报告分析 年度投资计划表,内容,预测固定资产投资需求 制定各项目初步投资计