北京移动通信有限责任公司绩效管理实施办法

1、北京移动通信有限责任公司 绩效管理实施办法 第一章 总则 第一条 实施绩效管理的依据 根据中移港 2002第 2 号关于印发中国移动（香港）有限公司 职位、 薪酬、绩效管理暂行办法 的通知 及京移人发 2002180 号关 于印发北京移动有限责任公司职位、薪酬、绩效管理实施细则的通 知的精神，为了有序开展绩效管理工作，完善北京移动通信有限责任 公司内部管理，提升员工价值，增强公司核心竞争能力，确保公司经营 目标的完成，实现股东价值最大化，特制定本办法。 第二条 绩效管理的原则 1、分层分类 ,逐级负责的原则。根据职位性质进行分层分类，并按 照管理权限逐级负责管理。 2、公正、公开、公平的原则。

2、整个绩效管理过程应当建立在员工 （部门）与直接上级充分沟通基础上，做到以事实为依据，实事求是。 3、注重过程强化的原则。加强绩效管理工作中日常绩效指导和定 期绩效回顾，以确保企业目标的达成。 4、结果与奖惩挂钩的原则。绩效结果应与薪酬调整、职位变动、 培训发展相联系，达到有效激励员工的目的。 5、员工绩效计划与公司经营目标同步的原则。员工的绩效计划应 当紧密围绕公司经营目标， 通过员工个体绩效目标的完成来保证公司总 体目标的实现。 第三条 绩效管理实施的对象 1、各一级经理所辖部门集合 2、各二、三级部门 3、与公司建立有效劳动关系的在职员工 第四条 绩效管理的实施周期 实施绩效管理的工作周期

3、，原则上为当年 1月 1日至 12 月 31 日。 绩效计划的时间为当年 1月至 3月，绩效指导贯穿全年， 7-8月进行年 中绩效回顾，公司全面进行绩效评估的时间为当年 12 月至次年 2 月， 各部门可根据部门实际进行月度、季度评估。 第五条 绩效管理的权限 公司一级正经理（即公司总经理）的绩效管理由中国移动（香港） 有限公司和中国移动通信集团公司负责。 公司一级副经理所辖部门集合的绩效管理 （即一级副经理的绩效管 理）由公司一级正经理负责。 公司二级部门的绩效管理 （即二级正经理的绩效管理） 由分管一级 经理负责。 公司三级部门的绩效管理 （即三级正经理的绩效管理） 由分管二级 经理负责。

4、 二级副经理、三级副经理和一般员工的绩效管理由其直接上级负 第六条 绩效管理的组成 绩效管理由部门绩效管理和员工绩效管理两部分组成， 两者相互依 存、缺一不可。 第二章 部门绩效计划的制定 第七条 部门绩效计划的内容 部门绩效计划及评估表（见附件 1）主要包括部门相关信息、关键 绩效指标、工作目标、权重分配等主要内容。 第八条 部门绩效计划制订的步骤 1、年初，根据中国移动（香港）有限公司和中国移动通信集团公 司下达的绩效指标，结合市场变化和公司实际，确定公司年度战略目标 和策略。 2、根据公司年度战略目标和策略，各一级经理根据所辖部门集合 的职责和工作流程，确定部门集合的关键绩效指标及工作目

5、标。 3、根据公司年度战略目标和策略，二级部门依据部门职责和工作 流程，确定二级部门的关键绩效指标及工作目标。 4、根据二级部门的绩效计划和三级部门的职责、工作流程，确定 三级部门的关键绩效指标及工作目标。 5、部门绩效计划中的关键绩效指标可在公司关键绩效指标体系中 选择生成，所选的关键绩效指标要体现本年度工作重点，要体现对公司 年度绩效指标的承接。 6、部门绩效计划中工作目标的设置体现完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，使部门绩效计划更加全面。 7、各部门设定的关键绩效指标和工作目标的个数，原则上分别以 5-9 个为宜。关键绩效指标和工作目标的权重以合计 100% 进行分配， 重要的关

6、键绩效指标和工作目标占较大权重。 8、各部门设定的指标、指标值（目标值和挑战值）和权重需与直 接上级充分沟通，达成共识，并在部门绩效计划表上签字确认。 第三章 员工绩效计划的制定 第九条 公司一级副经理全面承接所管辖部门集合的绩效计划， 部门集合 绩效计划即为个人绩效计划。 第十条 公司二级正经理、三级正经理全面承接所在部门的部门绩效计 划，部门绩效计划即为个人绩效计划。 第十一条 公司二级副经理、三级副经理和一般员工的绩效计划是根据 其职位职责， 由所在部门绩效计划分解而来。需经本人与直接上级在相 互沟通的基础上确认达成。 第十二条 员工绩效计划的构成 员工绩效计划及评估表（见附件 2）主要

7、包括评估人和被评估人相 关信息、关键绩效指标、工作目标、权重分配和能力发展计划等内容。 第十三条 员工绩效计划制定的步骤 1、员工与其直接上级根据其职位关键职责，结合本部门的关键绩 效指标和工作目标，在双方沟通协商的基础上，确定员工个人的关键绩 效指标和工作目标，原则上两者数目以合计 5-9 个为宜。关键绩效指标 和工作目标的权重以 100% 进行分配，权重最小的应不低于 5%。 2、员工关键绩效指标从部门关键绩效指标分解而来。员工工作目 标设定也要体现对部门工作目标的承接和补充。 3、员工各指标值和权重需和直接上级共同协商达成，确定合理的 目标值及挑战值。 4、员工与其直接上级应就如何实现绩

8、效目标进行沟通，并制定相 应的能力发展计划。 5、员工与其直接上级沟通后确认的绩效计划，须听取上级经理的 意见，获得上级经理批准后予以实施。员工与其直接上级应对批准后的 员工绩效计划及评估表进行签字确认。 第四章 绩效指导 第十四条 绩效指导的分类 为使员工明确努力方向， 不断改进绩效，各评估人应在被评估人的 工作过程中不断地进行绩效指导。 绩效指导一般包括绩效日常指导和绩 效中期回顾两种类型。 第十五条 绩效的日常指导 评估人应采取多种形式，主动对被评估人进行不定期的绩效指导。 绩效指导应包括以下内容： 1、了解员工绩效实施的具体情况； 2、寻找绩效差距和可能存在的原因； 3、讨论改进或提高

9、绩效的方法与措施； 在日常的指导过程中，评估人要随时收集各种信息、数据，关注被 评估人工作进度及指标的完成情况， 能对潜在的问题及早发现，及时解 决，以保证年底各项工作和指标的完成。 第十六条 绩效的中期回顾 绩效中期回顾在每年 7月，由人力资源部统一组织实施，各部门按 照绩效管理权限，对部门及员工绩效计划完成情况进行综合分析，做出 阶段性评估总结，并向员工进行面谈指导。各部门应将员工中期绩效回 顾的结果留存，作为年度绩效评估时的依据。 第五章绩 效评估 第十七条 绩效评估前的准备工作 绩效评估的依据是绩效计划及完成各类指标、 目标的相关数据和信 息，人力资源部将定期组织各部门整理汇总相关数据

10、和信息。各部门要 充分重视数据和信息的收集、核实与计算工作，各类评估数据必须做到 真实、准确、详尽，以确保绩效评估结果公平、公正。 第十八条 绩效评估的实施步骤 1、被评估人对工作目标的完成情况进行自评。 2、评估人对被评估人关键绩效指标和工作目标完成情况进行上级 评估。评估人和被评估人应对评估结果进行充分沟通、达成共识。 3、各部门对员工个人绩效结果进行汇总整理，形成员工综合绩效 4、评估人将被评估人的综合绩效结果上报给上级经理进行审核， 审核后由评估人向被评估人进行反馈， 双方在绩效计划及评估表上签字 确认。 5、员工对自己的绩效评估结果如有异议，可向评估人的直属上级 以书面形式提出申诉，

11、由评估人的直属上级负责在 3 天内复查、确定绩 效评估结果，并将复查结果以书面形式回复给被评估人，由被评估人与 评估人共同签字确认。 6、若员工对评估复查结果仍然不服，可按照程序填写绩效评估结 果申诉及复核单 （见附件 3）在1周内向公司的绩效评估申诉处理小组 （绩 效评估申诉处理小组由工会、纪监审计部、党群工作部、人力资源部组 成）提出申诉，公司绩效评估申诉处理小组会同所在部门就员工申诉的 问题进行调查，并在 2周内将复核结果书面通知申诉人，无论被评估人 对该结果意见如何，该结果都将作为最终绩效评估结果。 第六章 绩效评估成绩的计算及评估结果应用 第十九条 绩效评估成绩构成及算法 部门绩效成

12、绩=（E （KPIi绩效分值xKPIi权重）+艺（GSn完成分值 xGSn 权重）*100/6。 个人绩效成绩=（E （KPIi绩效分值xKPIi权重）+艺（GSn完成分值 XGSn 权重）*100/6。 注：KPI为关键绩效指标；GS为工作目标 KPIi权重即第I项关键绩效指标在关键绩效集合中所占的权重； GSn权重即第n项工作目标在工作目标集合中所占的权重。 第二十条综合绩效结果的计算 为鼓励员工发扬团队合作精神，员工综合绩效成绩实行个人绩效与 部门绩效挂钩。综合绩效成绩 二个人绩效成绩x个人绩效权重+部门绩效 成绩x部门绩效权重。两者权重比例如下表： 评估对象 内容及权重 公司 绩效 部

13、门集合 绩效 二级部门 绩效 三级部门 绩效 个人 绩效 公司副总经理 50% 50% 二级部门总经理 40% 60% 二级部门副总经理 50% 50% 三级部门经理 40% 60% 三级部门副经理 50% 50% 一般员工 30% 70% 第二十一条综合绩效等级的确定 1、对员工综合绩效成绩进行排序后划分综合绩效等级，根据正态 分布原理，综合绩效等级分为四等，其比例原则上为： 优秀-10% ；良好-30% ；合格 -50% ；欠佳 -10% 各部门可根据实际情况对比例做出调整， 对于综合绩效等级为优秀 和欠佳的员工须给出书面说明。 2、为确保员工综合绩效成绩排序的公正、合理，在保证排序样本

14、数足够多的前提下，将员工按三个层次进行分类，分别排序： 第一类：部门二级（正、副）为一个层次，以公司为单位进行综合 绩效成绩的排序，由公司绩效评估委员会进行核定； 第二类：部门内三级经理为一个层次，在所在一级经理管辖范围内 或二级部门内进行综合绩效成绩的排序，由一级经理进行核定； 第三类：部门内一般员工为一个层次，在所在二级部门或三级部门 内进行综合绩效成绩的排序，由二级部门进行核定。 第七章 第八章 第九章 绩效管理工作的操作与管理 第二十二条 每年年初，人力资源部组织各部门进行本年度部门及员工 绩效计划制定工作， 并将确认后的部门及员工绩效计划及评估表的电子 文档交人力资源部备案。 第二十

15、三条 绩效计划的调整 部门及员工绩效计划及相关指标值每年年初核定一次， 实施过程中 原则上不作调整。若在计划执行过程中或绩效指导过程中出现：公司业 务发展计划的变更、组织架构的调整等客观因素， 致使原绩效计划及指 标值难以完成的，需履行变更手续后，方可变更。公司一级副总层级经 理及各二级部门绩效计划及指标值的变更需经公司总经理办公会议核 准；其他人员及三级部门绩效计划及指标值的变更，按绩效管理权限实 施，调整结果递交人力资源部门备案。 第二十四条每年年底，人力资源部组织各部门按照绩效管理权限进行 年度部门及员工绩效评估工作。各部门将统计汇总后的员工绩效评估结 果列表报公司人力资源部备案。 第二

16、十五条 员工职位变动的绩效评估 员工在年内工作职位发生变动时，应及时调整绩效计划及评估表， 对该年度的绩效评估原则上以员工该年大部分工作时期所在职位为主。 第二十六条绩效信息的维护 员工的绩效管理的所有信息应当进入人力资源信息管理系统中进 行统一留存和管理。各部门按照绩效管理权限和职责分工负责绩效信息 的录入、更新、维护工作。 第二十七条关键绩效指标体系的管理与维护 关键绩效指标体系是动态的绩效管理辅助工具， 是各部门及员工选 取自身关键绩效指标的重要依据。各部门可根据部门职责、业务流程的 变化对体系中的内容进行调整， 得到直接上级认可后，将调整后确定的 结果递交人力资源部备案。 第二十八条绩

17、效评估结果的应用 绩效评估结果作为薪酬奖励、员工培训、职位调整、职务变动、劳 动合同管理等工作的参考依据。 第十章 附则 第二十九条 各部门应严格按照本规定执行，各级评估人必须做到客观、 公正，认真负责，确保绩效管理的有效实施。 第三十条 为加强员工绩效管理，保证公司经营目标的实现，各部门可 根据本部门实际情况，针对一般员工制订月、季绩效管理规定。 第三十一条 本办法的解释权属公司人力资源部。 第三十二条 本办法自颁布之日起执行。 附件 1：部门绩效计划及评估表 附件 2 ：员工绩效计划及评估表 附件 3：绩效评估结果申诉及复核单 附件1:部门绩效计划及评估表 年度部门绩效计划及评估表 被评估

18、单位： 部门经理： （签字） 直接主管： （签字）计划签订日期：年 月曰 第一部分：关键绩效指标（KPI） 权重 评估标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果评分 6 5 4 3 2 1 第二部分：工作目标（GS） 权重 评估标准说明 目标完成情况自述 实际执行结果评分 6 5 4 3 2 1 部门绩效成绩 综合评述 部门经理综合 绩效成绩 部门经理综合绩效等级 第三部分：部门经理能力发展计划 发展领域 实施计划 期望结果 实际情况 （直接上级根据实际情况填写） 注：1、在评估中，对各项描述米用6点评分制，从1分到6分；其中1分表示该行为表现欠佳、2分表示一般、3分表示中等、4分 表示良好、5分表示优良、6分表示优秀。 2、部门绩效成绩=（工（KPIi绩效分值XKPIi权重）+2 （GSn完成分值XGSn权重）*100/6。结果保留小数点后一位。 直接上级： （签字）被评估单位： （盖章） 部门经理： （签字）评估确认日期：年 月曰 附件2:员工绩效计划及评估表 年度员工绩效计划及评估表 被评估人姓名（签字）： 职位名称： 部门名称： 评估人姓名（签字）： 职位名称： 计划签署日期： 第一部分：关键绩效指标（KPI） 权重 评估标准说明 指标完成情况自