人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持

1、人力资源规划如何为企业不同发展阶段的战略提供支持标题：人力资源规划如何为企业不同进展时期的战略提供支持要在复原人力资源规划在公司人力资源治理中的战略主导和战略统领 地位的基础上，系统摸索人力资源规划的战略习惯性、战略前瞻性、战略 促进性和战略成长性等多重咨询题习惯性摸索：支持企业不同进展时期的战略调整“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变。”由于企业所处的内外部 环境总在持续发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必定。因此， 战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。一样来讲，导致企业战略调整和变革的因素要紧有两个方面：一是企 业成长周期中时期性矛盾的变化；二是企业竞争

2、环境发生的突然变化。由 于第二种变化的发生具有专门大的偶然性和不可预料性，限于篇幅，那个 地点仅就企业正常成长周期中的战略变化来讨论相应的人力资源规划的调 整。在讨论人力资源规划如何为企业不同进展时期的战略提供支持之前， 第一需要考虑清晰一个咨询题：企业战略变化对人力资源规划的核心要求 是什么？不同企业战略会对企业人力资源必备的战略素养及其配置结构提出不 同要求，进而对人力资源开发治理的各个职能与工具提出不同要求和侧重 点。因此，从战略习惯性的角度看，人力资源规划的核心是要考虑如何充 分运用各种人力资源开发治理工具（组织结构设置、岗位职能调整、职员 聘请、职员培训、绩效考核、薪酬体系设计等）来

3、获得、培养、使用、鼓 舞职员队伍，从而使之满足企业战略对职员能力素养、思想观念和行为模 式等方面的要求，并能够充分发挥各自的潜力，为企业战略的达成服务。 具体来讲：创业时期，生存是企业的第一要务。凝聚人心和业务导向是那个时期 企业战略的关注点。因此，人力资源规划就应该侧重在“魅力型”领导和“专家型”业务人才的选拔、培养、使用和鼓舞上。那种能够利用个人魅 力吸引职员的人和那些能够独立完成哪怕是专门艰巨任务的“侠客型”的 人，才是人力资源进展的重点对象。联想在进展初期通过对杨元庆、郭为、 孙宏斌这些虎将的大胆任用，以及对倪光南的“造神运动”，而带来的企业 大进展，能够讲确实是一个明证。成长时期，进

4、展是硬道理。组织扩张和有序治理并重是那个时期企业 战略的关注点。因此，人力资源政策规划的侧重点就应该从过分强调企业 家精神和个人英雄主义转变到规范化、职业化治理上来。现在，那种能够 带领属下冲锋陷阵的“将军型”人才以及能够关心公司实现治理正规化的 “职业经理人”就成为公司最需要的人才。例如：在创业时期，万科选人、 用人差不多上确实是凭借王石和万科高管们优秀的个人判定和直觉。然而， 有这种“火眼金睛”的人如何讲是稀缺资源。随着万科的快速进展，这种 方法差不多不能满足企业的人力资源配置需求。因此，万科及时在自己人 力资源进展规划中提出了专业化、精细化的战略要求，并引入了具体的专 业化治理工具一一“

5、人才资质模型”，并把它逐步进展成为包括“万科通用 资质模型”、“万科领导力资质模型”及“销售”、“设计”、“工程”、“客户 服务”等六个分专业的系列资质模型体系。正是由于这种未雨绸缪的安排， 才使得万科不仅满足了自己企业进展对人才的需求，而且还向其它房地产 企业输出了专门多的优秀人才，因此万科也才有“房地产界的黄埔军校” 的美誉。成熟时期，企业需要从胜利走向胜利。那个时期企业战略的关注点有 两个：第一个是如何深化自己的治理水平并将其塑造成为企业的核心竞争 力；第二个，也是更重要的一个，确实是如何为自己以后的战略进展变化 做好充分预备。因此，对那些能够关心企业进一步深化人力资源治理水平 的“专才

6、”和能够审时度势、临机应变、制定企业长远进展战略的“帅才” 的培养就成为这一时期人力资源规划的要紧战略目标。而且，随着企业“帅才”、“将才”队伍的日益成熟，人力资源规划的重点还应该进一步转变到， 如何为企业的中长期进展战略进行更好的人才预备上来。从深化人力资源治理水平的角度看，那个时期，会有一些新的课题显 现。例如，企业规模的扩大和职员队伍多样性的加大所带来的和谐配合咨询题，就成为阻碍人力资源进展的突出咨询题了。在一个迅猛进展的组织 中，神经末梢越来更加达时，神经之间的交流可能就不那么频繁了。企业 就需要在自己的人力资源进展规划中注意不同类型职员的性格、爱好、素 养、结构与组织战略、组织岗位的

7、匹配；注意加大对职员的沟通、培训， 强调职员思维方式和行为模式的规范性和一致性；注意塑造强有力的企业 文化，增强职员的组织性，提升整体斗争力，从而推动组织连续成长。战略衰退时期或者讲后成熟时期，需要的是摆脱历史的包袱，抵制官僚主 义的腐蚀，同时为企业注入更多更新的活力，以实现企业的“再生” 方向的调整就成为那个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的 更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。为了配合公司新战略的顺 利实现，人力资源的整体规划需要重新进行系统的调整。人力资源部门从 一开始就要深入到新战略的规划中，充分懂得新战略对人力资源治理工作 的要求，并在规划中紧密围绕新战略的要求，重新

8、考虑企业的组织结构、 业务流程、岗位职能和人员更迭、岗位评估、绩效考评和薪酬鼓舞等各项 人力资源治理工作的安排，以促进人力资源的进展。例如，当联想提出由 产品制造型企业向服务型企业转型时，他们的人力资源规划中就对考核和 鼓舞方式做出了相应调整。在为 IT 服务职员确定薪酬时，第一调整了市场 比较的对象；然后调整了考核时刻，使之不再像以往那样按季度进行，而 是按项目周期开展；最后调整了能力素养设计，对职员的能力素养进行多 维度的综合考评。前瞻性摸索：为企业中长期进展未雨绸缪 战略的特性之一是它的前瞻性和方向指引性。因此，为了给企业以后 的进展提供指引，一样公司会制定企业的中长期战略进展规划。为此

9、，企 业的人力资源规划也必须按照公司中长期进展规划的要求，制定人力资源 的中长期进展规划，同时分解细化到每个年度的人力资源进展打算中，为 企业的中长期进展未雨绸缪。前面讨论的是人力资源规划对公司战略进展的动态分解和支持；与此对 应的还有静态分解和支持，它的核心工作确实是要围绕“两个核心” （核心 人才和核心能力素养）进行多层次、多梯队的人力资源建设体系的规划， 以支持公司中长期战略的实现。限于篇幅，那个地点重点讨论领导力建设 的咨询题。新战略应对的是新情形和不确定性。因此，它的实施往往需要领导能 力做支撑。然而，专门多缺乏战略性人力资源规划思维的企业往往在战略 举措推行之前，不能系统评估领导能力，因而常常导致企业核心治理团队 的成员，在最后一刻还在忙于补偿差距。长此以往，公司将陷入恶性循环: 好的领导要么工作量过大，要么疲于应对各种临时任务，从而导致留给年 轻人才的培养时刻越来越少。至打他们要交接治理权的时候，就只能面对 一些体会不足、预备也不足的接班人，最终可能导致公司的现行业务与以 后战略进展，因人才匮乏而处于危险的境地。真正的战略性人力资源规划应该是，为配合企业整体